應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊 公司里總有一些銷售人員因?yàn)闃I(yè)績(jī)沖得很高、而拿到一筆額度很高的年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金;這筆錢讓有些老板覺得很有些舍不得，或許從現(xiàn)在已經(jīng)開始盤算著如何“克扣”掉一部分。這類現(xiàn)象當(dāng)非少數(shù)，我們先不去作價(jià)值判斷，而是先分析一下原因。

　　超額年終獎(jiǎng)產(chǎn)生的原因

　　1、老板對(duì)大勢(shì)把握不到位。這是出現(xiàn)這一問題的首要原因，如果老板不能相對(duì)準(zhǔn)確地把握行業(yè)、公司發(fā)展的大趨勢(shì)，很容易出現(xiàn)一個(gè)問題，借著行業(yè)發(fā)展向好而的大趨勢(shì)公司業(yè)績(jī)沖得很高，相反老板給業(yè)務(wù)員卻在年初制定了一個(gè)很低的目標(biāo)。當(dāng)然在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如此不明朗的狀況下，去預(yù)判行業(yè)、公司發(fā)展大勢(shì)是個(gè)難題，但作為老板而言，這卻是其首要的工作內(nèi)容之一;不是誰去苛刻地要求老板們，而是非如此不可。

　　2、老板的亂許諾。有一些老板很容易在情緒支配之下作出一些非常輕易的許諾。我曾經(jīng)見過一位地產(chǎn)公司老板在大會(huì)上說，如果銷售業(yè)績(jī)達(dá)到多少，就獎(jiǎng)勵(lì)公司自己開發(fā)的別墅一套;后來我聽說，到了年底的時(shí)候，就舍不得把鑰匙發(fā)下去了。

　　3、缺乏有效的經(jīng)營(yíng)預(yù)算。年終獎(jiǎng)作為人工成本的一部分，在有些公司甚至是一大部分，比如納入到公司整理預(yù)算體系之中。但很多中小企業(yè)只有最初級(jí)的財(cái)務(wù)記錄，一筆進(jìn)、一筆出而已，根本沒有建立起經(jīng)營(yíng)預(yù)算的基本認(rèn)識(shí)。這時(shí)，銷售人員的獎(jiǎng)金比例確定全憑感覺，以至于在某些極端情況下，公司銷售人員提成不少，看似公司也賺了錢，但如果把各種公共費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用都核算進(jìn)入，很多訂單甚至是賠本賺吆喝。這在制造業(yè)比較好控制，而對(duì)于服務(wù)業(yè)、特別是高科技服務(wù)業(yè)，由于各種研發(fā)成本、市場(chǎng)費(fèi)用都很難核算、分?jǐn)�，問題就比較大。

　　中小企業(yè)建立一套精細(xì)的預(yù)算管理體系確實(shí)存在難度，但從利潤(rùn)目標(biāo)開始的“粗”的預(yù)算也是必需的。

　　4、過度強(qiáng)調(diào)提成激勵(lì)方式。有些企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)提成的激勵(lì)方式，而且采用超額累進(jìn)的提成比例設(shè)計(jì)，此時(shí)如果某個(gè)銷售人員拿到一筆大單，極容易出現(xiàn)超額獎(jiǎng)金的問題。

　　5、銷售人員撞到大單。完全是一些偶然因素，銷售人員拿到一筆大單，這種情況在越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)之下越來越少;但也有一些情況，比如某個(gè)業(yè)務(wù)員拿到一個(gè)大單線索，由于原來公司提成比例不高、或者和老板談不攏，于是就跳槽到其他提成比例更高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，將單子釋放出來。

　　老板舍不得也是有原因的

　　老板的舍不得固然有害了“心痛病”的緣故——這個(gè)原因在所有時(shí)候都是存在的，但絕非唯一原因;舍不得往往是多種原因綜合起來的結(jié)果。

　　1、銷售人員使用了大量公司資源。有些銷售人員特別善于調(diào)用公司資源，比如在銷售中，頻繁調(diào)用公司技術(shù)人員與客戶方面溝通，經(jīng)常性地請(qǐng)求公司高層支援，等等。于是雖然單子拿下來了，但是老板會(huì)覺得這并非是銷售人員個(gè)人努力和能力的結(jié)果，而是使用了大量的公司資源，而這些都是有成本的，因此，究竟是銷售人員拿的單子、還是公司高層拿的單子呢?進(jìn)一步，老板覺得按照原先的提成比例是存在問題的。

　　2、擔(dān)心影響到公司薪酬的內(nèi)部平衡。這也是一個(gè)非�，F(xiàn)實(shí)的考慮，如果銷售部門的一個(gè)員工、一個(gè)崗位薪酬水平過高，現(xiàn)實(shí)就影響了公司內(nèi)部薪酬公平。而如果兩類部門之間存在較為頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系，或者就如前面所講技術(shù)部門頻繁地支持銷售人員，而銷售人員薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于技術(shù)人員，兩者之間很難完全保密，接下來的配合就將出現(xiàn)問題。

　　3、銷售人員搭了便車。比如公司在市場(chǎng)營(yíng)銷方面投入巨大，而且行業(yè)、公司發(fā)展大勢(shì)良好，這樣，銷售人員的高業(yè)績(jī)是搭了公司的便車，與其能力和努力關(guān)系不大。這種認(rèn)識(shí)的支配下，老板當(dāng)然不愿意員工拿走一大塊。

　　4、員工賺、公司虧。在上面種種情況下，如果公司財(cái)務(wù)非常鮮亮，一切都還好說;如果不行公司沒有利潤(rùn)，那么老板就容易把注意力放到一些偏高的銷售人員工資上來。

　　當(dāng)然，可能各個(gè)公司還有各種各樣的原因，這里不做一一列舉。但總而言之，老板是覺得相對(duì)于銷售人員的付出、錢給多了，而自己虧了，這時(shí)就會(huì)“舍不得”;而如果老板覺得員工付出與所得基本一致，這種情況不那么容易發(fā)生。

　　超額年終獎(jiǎng)到底發(fā)不發(fā)

　　說了半天，這種超額年終獎(jiǎng)到底是發(fā)、還是不發(fā)呢?

　　筆者基本態(tài)度是，不管怎樣，既然公司在當(dāng)初制定了規(guī)則，就要兌現(xiàn)承諾。老板的信用比這點(diǎn)錢更重要，否則誰還把你當(dāng)成“老板”——就是和員工搶飯吃的，誰還愿意真心實(shí)意地跟著你干?所謂財(cái)散人聚，就是這個(gè)道理。

　　反過來，如果上面的情況出現(xiàn)，說明公司在管理上還存在非常多的漏洞需要完善。因此，公司必須要對(duì)管理體系進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于快速發(fā)展的中小型企業(yè)而言，經(jīng)常性根據(jù)外部環(huán)境的變化、以及自身發(fā)展階段對(duì)各管理體系進(jìn)行調(diào)整是非常必要的。

　　比如，就以銷售員提成來說，對(duì)于中小企業(yè)提成是一種非常有效的激勵(lì)方式，這是其他方式無法比擬的;甚至需要用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的提成比例吸引來高水平的銷售人員。這個(gè)階段，企業(yè)的銷售體系沒有別的，靠的就是銷售人員。但是隨著公司營(yíng)銷體系的完善，品牌、研發(fā)等等都在齊頭并進(jìn)，這時(shí)銷售人員就成了營(yíng)銷體系的前端，后臺(tái)有穩(wěn)固的支持平臺(tái);對(duì)于單個(gè)銷售人員的依賴在減弱，甚至營(yíng)銷體系內(nèi)部就包含著銷售人員培訓(xùn)體系、銷售工具支持，能夠幫助銷售人員快速成長(zhǎng)。

　　因此，老板的注意力不要僅僅放在這筆年終獎(jiǎng)上，認(rèn)識(shí)自身發(fā)展階段，制定相適應(yīng)的管理體系，才是更重要的工作。

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