下面是應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)為大家整理的《薪酬價值創(chuàng)造》文章，由YJBYS網(wǎng)絡(luò)搜集整理，僅供參考。

    對于這位人力資源經(jīng)理，似乎最頭疼的是在設(shè)計工資方案時如何平衡領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的要求。表面上看起來似乎也確實如此：公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)確定了工資總額，只有這么大個餅給所有員工來分；而員工也在爭論自己應(yīng)該拿更大的一塊餅。似乎問題就是聚焦在分餅的公平性上面。

    但是，經(jīng)驗告訴我們，一旦落到這種境地，即使是菩薩也沒辦法讓所有人甚至大部分人滿意。因為這不僅關(guān)系到錢多錢少，而且關(guān)系到個人價值被承認(rèn)的程度以及“面子”問題。事情一牽涉到“面子”，問題就比較復(fù)雜了。

    在中國，讓誰“面子”上過不去，那可都是天大的事，不跟你爭個面紅耳赤肯定沒有個了結(jié)。雖然有個和尚分粥故事似乎能夠比較“公平”的解決這個問題，但其實也完全無法運用到企業(yè)管理中。因為現(xiàn)在不可能再像是大鍋飯時代那樣不管貢獻(xiàn)大小每個人拿的一樣多，也不可能讓每個人輪流主持分粥工作。

    那到底應(yīng)該怎么來解決這個問題呢？

    其實只要轉(zhuǎn)換一下思路，問題就變得異常簡單。現(xiàn)在是大家在爭著想分塊大點的餅，所以在跟別人搶，與人力資源部鬧。如果大家把這樣的精力放在把現(xiàn)有的餅做的更大一點，然后根據(jù)自己把餅做大的程度來提取一部分作為自己的分成，不就把與別人較勁轉(zhuǎn)變?yōu)榕c自己較勁，同時實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏了嗎？也就是說，我們把聚焦點從價值分享轉(zhuǎn)移到價值創(chuàng)造上來，會更有利于問題的解決。

    思路定下來以后，實施起來也比較簡單：第一步需要明確餅的大小如何確定，也就是薪酬總額的確定標(biāo)準(zhǔn)。第二步是確定個人在“把餅做大”過程中的貢獻(xiàn)大小，這個貢獻(xiàn)大小與所處崗位、個人素質(zhì)和績效結(jié)果有關(guān)，通過完善崗位體系、素質(zhì)模型和績效管理來實現(xiàn)。第三步是確定個人薪酬如何與貢獻(xiàn)大小結(jié)合起來，也就是指薪酬體系與崗位體系、素質(zhì)模型和績效管理的結(jié)合。

    薪酬總額的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事先確定、讓所有員工明確并提供相關(guān)支持性信息�，F(xiàn)在很多公司是在實施漲薪前由董事會和高級管理層坐在一起開個會，討論或者談判出一定的漲幅比例或具體的薪酬總額。但這個討論應(yīng)該是在價值創(chuàng)造之前而不是之后，這樣大家會更關(guān)注價值創(chuàng)造的過程而不是價值分配的過程。

    比如說，在年初時就確定根據(jù)凈利潤的一定百分比來提取薪酬總額，讓所有的員工都了解凈利潤的算法并提供實時的凈利潤數(shù)據(jù)給大家，大家就會很明白的算出自己的薪酬水平大致會增加或減少多少，也會更有動力來讓公司凈利潤變得更大，所以會更關(guān)注增加收入或減少支出。

    個人對公司價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小與所任崗位、個人素質(zhì)和績效結(jié)果緊密有關(guān)。如果所任的崗位越重要、個人素質(zhì)越高、績效結(jié)果越好，自然對公司整體價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)越大。

    如果績效結(jié)果能直接體現(xiàn)價值貢獻(xiàn)大小，那自然很好，就不需要考慮崗位重要性與個人素質(zhì)了。但往往沒有那么簡單，比如說過分注重短期績效會影響公司長期績效、很多崗位的績效結(jié)果不能準(zhǔn)確的體現(xiàn)為對價值創(chuàng)造的具體貢獻(xiàn)、單單關(guān)注個人績效會影響團隊合作等。

    所以崗位體系和素質(zhì)模型也非常重要。對于崗位來說，最需要關(guān)注的是要建立公平高效的崗位競聘上崗程序。對于素質(zhì)模型，需要特別關(guān)注各類崗位素質(zhì)模型的不同要求以及如何準(zhǔn)確的對員工素質(zhì)加以評估。

    與上兩點相比，薪酬體系與相關(guān)HR體系如績效管理、崗位體系和素質(zhì)模型的結(jié)合更為重要。如果這條線斷了，相關(guān)HR體系做的再好見效也不大。從案例中來看，顯然這位HR在這方面的理解還有所欠缺。因為寬帶薪酬與素質(zhì)模型而不是崗位價值評估結(jié)合的更為緊密。

    員工個人素質(zhì)不同，處于同一崗位拿的薪酬也不一樣，這樣一崗多薪才有標(biāo)準(zhǔn)而言。而崗位價值評估更為關(guān)注的是崗位價值而不是崗位任職者的素質(zhì)水平，所以一般為一崗一薪。從案例中來看，該公司把這兩面糅合在了一起，但并沒有建立素質(zhì)模型，沒有薪酬確定的標(biāo)準(zhǔn)，自然員工會感覺很不公平。

    更重要的是，漲薪幅度完全沒有與個人績效水平結(jié)合起來。如果公司出臺明確的規(guī)定，說明績效水平達(dá)到“A”級可以漲15％，“B”級漲10％，“C”級漲5％，“D”級不漲，“E”級降薪甚至降職、淘汰。相信公司HR如果這樣做了，員工的怨言會少很多。

    做到了以上三點，薪酬水平和漲薪幅度就有了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。而只要有了比較公平合理的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，員工的接受程度就會高很多，HR工作就會得到更多人的支持。HR是成為“眾矢之的”還是能夠“左右逢源”，標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)起了很大的作用。而要確定公平合理的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，就需要HR經(jīng)理不斷提高自己的能力和素質(zhì)，尤其是經(jīng)營意識、雙贏思維和系統(tǒng)思維能力。

    薪酬問題由于關(guān)系到每個人的切身利益，歷來是企業(yè)最敏感的話題之一，稍一不慎就會鬧得滿城風(fēng)雨。案例中的人力資源經(jīng)理遇到的就是這樣的情況。

更多關(guān)于人力資源文章，如有興趣了解，請登錄：/hr/