以下是關(guān)于一篇《人才為薪酬打拼路》文章，簡(jiǎn)單而不失風(fēng)采,由YJBYS網(wǎng)絡(luò)搜索整理編輯，供大家借鑒。
員工們對(duì)于自己的報(bào)酬都是十分在意的，這實(shí)屬正常，畢竟現(xiàn)在是一個(gè)物質(zhì)的社會(huì)。一家良好的企業(yè)首先是員工的薪酬要高。讓員工獲得高薪也是管理者的責(zé)任。同時(shí)，用高薪可以吸引、挽留住一些關(guān)鍵人才，讓員工們?cè)诶娴拇碳は�，安心工作。管理者�?yīng)該把握住員工的這一心理，施以適當(dāng)?shù)睦T，達(dá)到留人的目的。
如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么，它必然會(huì)在與其他企業(yè)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中處于不利地位，優(yōu)秀的人才將與企業(yè)無緣。并且，企業(yè)內(nèi)的人才也會(huì)在其他企業(yè)高額薪水的誘惑下，產(chǎn)生不滿情緒，以至于工作熱情下降，甚至?xí)o職，另尋高枝。
世界上最具有國際性的石油公司——殼牌集團(tuán)同樣意識(shí)到了這一點(diǎn)。在石油工業(yè)中，要論員工待遇，殼牌的儲(chǔ)蓄投資計(jì)劃最具競(jìng)爭(zhēng)力，所以公司并不擔(dān)心員工會(huì)被自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去。事實(shí)上，也很少有人愿意離職。
出于一種“終生事業(yè)”的觀念，殼牌各公司內(nèi)部的政策更傾向于提高薪金，而不是發(fā)獎(jiǎng)金、津貼和分紅。其中，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)所給予的獎(jiǎng)勵(lì)是：在與其工作階層相適應(yīng)的薪酬級(jí)別內(nèi)增加薪金，給予晉升，使他們能夠在個(gè)人事業(yè)的階梯上逐漸攀升。雖然可能會(huì)出現(xiàn)與市場(chǎng)和財(cái)政壓力不協(xié)調(diào)的情況，但是這種處理方式的自主權(quán)主要還是掌握在員工手里，因此也受到了員工的歡迎。
殼牌還有很多極富吸引力的福利計(jì)劃。公司提供對(duì)等儲(chǔ)蓄基金，同時(shí)負(fù)擔(dān)這部分的所得稅，當(dāng)員工離開公司，領(lǐng)取這筆儲(chǔ)蓄時(shí)，不必負(fù)擔(dān)公司提供部分信托基金的所得稅。以美國殼牌為例，其做法如下：工作3年后，可以選擇把薪酬總額的2.5%，儲(chǔ)存在公司的儲(chǔ)蓄基金內(nèi)，公司照數(shù)補(bǔ)貼同等金額，即員工存一塊錢，公司就貼一塊錢進(jìn)去；服務(wù)5年后，儲(chǔ)蓄比率提高為5%；服務(wù)7年半后，比率提高為10%。假設(shè)你在殼牌做了8年，年所得為35000美元，那你可以儲(chǔ)蓄3500美元，公司補(bǔ)貼給你3500美元并一同存進(jìn)去�？梢韵胂螅陱�(fù)一年，這筆錢會(huì)成為極大的數(shù)目。
存進(jìn)儲(chǔ)蓄基金后，員工還可以選擇三種投資方式：購買公司的股票、存入摩根銀行管理的權(quán)利基金或是存入固定利率的儲(chǔ)蓄賬戶。用來購買殼牌石油公司股票的基金非常多，因此，殼牌儲(chǔ)蓄基金所擁有的股票，幾乎占到了殼牌發(fā)行在外股份的10%。
這就是殼牌公司薪酬支付的一種新穎方式，目的在于盡可能地為全體員工創(chuàng)造一個(gè)符合個(gè)人意愿和能力的薪酬體系，并盡最大可能地留住那些優(yōu)秀的員工，不用說，它確實(shí)做到了。
不可否認(rèn)，有不少企業(yè)的薪酬雖然相對(duì)較低，但員工隊(duì)伍仍然穩(wěn)定，這樣的企業(yè)大多四平八穩(wěn)，效率并不突出，其中的員工也多是別處不會(huì)雇傭的人。另一方面，企業(yè)也不能把員工看成是賺錢的工具，在用高薪激勵(lì)員工的同時(shí)，也可以嘗試其他方面的改善。
有很多公司都利用兩個(gè)條件來提高薪酬。一是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。也就是把10個(gè)人的工作交給7個(gè)人干，而且不能加班加點(diǎn)，這就要改變亂干蠻干的現(xiàn)象，合理使用設(shè)備，科學(xué)組織生產(chǎn)，然后把節(jié)約下來的3個(gè)人的薪酬分?jǐn)偟?個(gè)人的頭上，薪酬自然也就提高了。
另外就是開發(fā)新產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)份額，用高科技產(chǎn)品增加盈利。公司一面做批發(fā)商，一面兼做制造商，開發(fā)高附加值的新產(chǎn)品，這樣方能增加收入，提高員工的薪酬。
對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，先增加利潤還是先提高薪酬？這個(gè)問題很像“先有蛋還是先有雞”，但對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來說，可以肯定的是要先提高員工的薪酬。即使暫時(shí)有困難，也要勇于克服，道路終會(huì)暢通。提高薪酬后，就會(huì)使企業(yè)上下抱著背水一戰(zhàn)的決心，不達(dá)目的絕不罷休�，F(xiàn)在，沒有高薪是很難留住員工的，也不能令現(xiàn)有員工拿出干勁來。
薪酬高對(duì)員工有著正面的刺激作用，然而，最根本的也并不在于獎(jiǎng)金，而在于獎(jiǎng)金背后對(duì)工作的認(rèn)同與贊許。從另一方面講，給部分人提薪有可能會(huì)挫傷其他人的工作積極性，處理得不恰當(dāng)容易引起員工情緒的波動(dòng)，更有甚者，會(huì)直接危及整個(gè)組織的穩(wěn)定性。
一家工程公司以年薪3萬美元雇用了有一年工作經(jīng)驗(yàn)的戴佛，一年后戴佛表現(xiàn)優(yōu)異，在年終考核后加薪至3.3萬美元。當(dāng)工作滿兩年時(shí)，公司將他的待遇調(diào)至3.75萬美元，與其他兩個(gè)五年工作經(jīng)驗(yàn)的同事的薪水相比，僅僅差1000美元。其中一個(gè)同事知道這件事以后，提出要求加薪，公司未允許，于是他便跳槽到了另外一家公司。
從這個(gè)例子可以看出，薪酬遠(yuǎn)沒有我們想象的那么簡(jiǎn)單，原來獎(jiǎng)金竟然這么復(fù)雜，其實(shí)，我們只需要記住兩句話：薪酬是手段，激勵(lì)是目的。