下面是一篇提名為《慎用寬帶薪酬》，由應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)提供，請(qǐng)閱讀；

    一、寬帶薪酬設(shè)計(jì)、應(yīng)用的背景

    現(xiàn)代管理理論正在以前所未有的速度不斷創(chuàng)新和引進(jìn)。在中國(guó)特色社會(huì)背景下，伴隨著管理咨詢(xún)這個(gè)新事物的幫助，在國(guó)內(nèi)逐步走向成熟。中國(guó)企業(yè)對(duì)最新管理理論的不斷應(yīng)用和驗(yàn)證，一方面極大的提高了中國(guó)企業(yè)的管理水平，同時(shí)也給部分企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的隱患，鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)（包括造船、機(jī)械制造企業(yè)，下同）的寬帶薪酬可能就是其中一類(lèi)定時(shí)炸彈。

    形成現(xiàn)狀的原因至少存在于：

    1）鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)自身的甄別、消化和改進(jìn)能力；

    鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)就比較弱，對(duì)管理變革及其設(shè)計(jì)的認(rèn)識(shí)缺乏判斷的能力，也無(wú)法較為可靠的預(yù)見(jiàn)可能出現(xiàn)的問(wèn)題；一旦接受了新的管理方法，也缺乏針對(duì)出現(xiàn)了的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的能力。

    2）可參考實(shí)踐的缺乏；

    因?yàn)樵��?），所以中國(guó)企業(yè)非常重視咨詢(xún)機(jī)構(gòu)在同行業(yè)的咨詢(xún)實(shí)踐背景。但是不論是擁有國(guó)際背景和國(guó)內(nèi)廣泛經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)巨頭，還是以國(guó)內(nèi)實(shí)戰(zhàn)自居的本土咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，還是以學(xué)術(shù)功底見(jiàn)長(zhǎng)的學(xué)院派，都不能保證咨詢(xún)的成功。

    3）咨詢(xún)機(jī)構(gòu)/咨詢(xún)師的視野、能力以及責(zé)任心；

    較大的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)往往因?yàn)榫薮蟮钠放铺?hào)召力、成熟的數(shù)據(jù)庫(kù)或者知識(shí)積累、強(qiáng)大的資金實(shí)力以及成熟而聰明的咨詢(xún)顧問(wèn)，感受不到來(lái)自客戶(hù)體驗(yàn)和市場(chǎng)份額的壓力，因循守舊就可以做出較高水平的樣板式方案，而且能夠利用咨詢(xún)機(jī)構(gòu)和客戶(hù)之間的信息不對(duì)稱(chēng)，順利通過(guò)客戶(hù)的檢驗(yàn)，因而加速以項(xiàng)目提成為主要激勵(lì)方式的咨詢(xún)顧問(wèn)/機(jī)構(gòu)的速成式草率設(shè)計(jì)；而較小的公司則往往重視客戶(hù)體驗(yàn)，沒(méi)有足夠的研發(fā)能力、知識(shí)積累，最主要的，不能夠免除浮躁地進(jìn)行研究，短視而膚淺的設(shè)計(jì)。

    二、如何設(shè)計(jì)和應(yīng)用寬帶薪酬

    寬帶薪酬理論以其良好的針對(duì)性，在國(guó)內(nèi)適用于相當(dāng)部分具有職業(yè)晉升渠道狹窄、職業(yè)通道階梯不規(guī)范或缺失的情況，在國(guó)外發(fā)軔于扁平化組織薪酬難題的解決。

    本文依據(jù)企業(yè)實(shí)踐，從理論和實(shí)際兩個(gè)層次，對(duì)寬帶薪酬的概念、特征以及優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)而實(shí)用角度的闡述，期冀拋磚引玉。

    所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是企業(yè)將原來(lái)二、三十甚至四五十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

    我們認(rèn)為，寬帶薪酬比較適用于鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的研發(fā)設(shè)計(jì)人員，其他職能人員不一定適用。寬帶薪酬的在鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的應(yīng)用，同時(shí)還應(yīng)該和企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)聯(lián)系起來(lái)，以克服寬帶薪酬固有的弊端。

    寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)：績(jī)效比崗位更重要

    在中國(guó)傳統(tǒng)薪酬制度中，定人定崗，定崗定薪已經(jīng)成為一個(gè)不成文的規(guī)矩，要想突破原先工資的級(jí)別，只有提級(jí)，而這樣帶來(lái)一個(gè)直接弊端就是在固定崗位上，員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的獎(jiǎng)勵(lì)只有以獎(jiǎng)金形式發(fā)放的補(bǔ)貼。

    加入世貿(mào)組織后，人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為最激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)人才一個(gè)重要籌碼就是薪金，怎么辦？許多企業(yè)在采取了寬帶薪酬設(shè)計(jì)以后發(fā)現(xiàn)，通過(guò)寬帶薪酬制度，可以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

    這種薪酬體系將原來(lái)報(bào)酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類(lèi)，每類(lèi)的報(bào)酬相同，使同一水平工資的人員類(lèi)別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動(dòng)幅度加大，激勵(lì)作用加強(qiáng)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種薪酬模式突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的客觀現(xiàn)實(shí)。

    所謂寬帶薪酬，其實(shí)質(zhì)就是從原來(lái)注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效薪酬。原先是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發(fā)生變化，更加注重的是崗位概念；現(xiàn)在，采取寬帶薪酬，更注重的是績(jī)效概念，職級(jí)減少，很多崗位被歸類(lèi)到同一個(gè)職級(jí)當(dāng)中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這樣帶來(lái)的一個(gè)直接后果就是一個(gè)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員可能收入高于市場(chǎng)部經(jīng)理，一個(gè)普通技師的薪水可能讓高級(jí)工程師咋舌。

   改造傳統(tǒng)：不要晉職要盡職

    在傳統(tǒng)的薪酬制度中，薪酬往往是與一個(gè)人在一個(gè)組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配的，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎(jiǎng)金就會(huì)越多，如果員工不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無(wú)論他在自己的崗位上干得多么出色。

    在這種薪酬體系的激勵(lì)下，員工們所受到的激勵(lì)就是，不遺余力地“往上爬”，而無(wú)論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。

    管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書(shū)中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦員工在低一級(jí)職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上來(lái)，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來(lái)之后，企業(yè)才會(huì)停止對(duì)一位員工的晉升。結(jié)果，本來(lái)這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級(jí)，他可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任的但是級(jí)別卻較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和企業(yè)雙方來(lái)說(shuō)無(wú)疑都沒(méi)有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂(lè)趣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在有較大績(jī)效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì)由于被晉升而離開(kāi)企業(yè)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上來(lái)，一方面使得他們得到了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時(shí)又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的這種傳統(tǒng)晉升哲學(xué)卻使得這種狀況在我們的生活中屢見(jiàn)不鮮。

    弊端：晉升困難穩(wěn)定感差績(jī)效要求高

    任何一個(gè)新事物都是一把雙刃劍，看過(guò)了寬帶薪酬這么多優(yōu)點(diǎn)以后，自然也有其不足之處。

寬帶薪酬可能帶來(lái)的弊端與績(jī)效管理存在很大的關(guān)聯(lián)度。

    由于寬帶薪酬的評(píng)估主要來(lái)源于員工對(duì)公司的績(jī)效，績(jī)效管理就成為公司管理的重要方面，如果績(jī)效管理做不到位，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì)給員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)公司缺少歸屬感。

    同時(shí)，如果績(jī)效管理不到位，員工薪水下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作賣(mài)力，則會(huì)使他對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極其容易造成公司內(nèi)部、上下級(jí)之間、同事之間人際關(guān)系的緊張，當(dāng)然，這種緊張不是由于寬帶薪酬，而是績(jī)效管理的后果。

    寬帶薪酬設(shè)計(jì)的推廣，會(huì)使得晉升成為一個(gè)比較困難的事情。例如，在某個(gè)公司一共有9個(gè)職級(jí)，原來(lái)排在第六個(gè)職級(jí)的員工要想晉升到第七個(gè)職級(jí)將是一件難度非常之大的事情。傳統(tǒng)薪酬制度中由于崗位職級(jí)多，所以員工要上一個(gè)職級(jí)就會(huì)比較容易，而現(xiàn)在可能的現(xiàn)象則是，員工一生可能就只在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，而不會(huì)晉升到另外一個(gè)職級(jí)。因?yàn)槁毤?jí)上升對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常強(qiáng)的激勵(lì)，但是采用寬帶薪酬以后，就會(huì)出現(xiàn)只有薪酬的變化而沒(méi)有晉升了，也許，這將是一件令很多員工感到沮喪的事情。

    對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，可以通過(guò)內(nèi)部職稱(chēng)的建設(shè)或者崗位細(xì)分來(lái)解決晉升階梯過(guò)少導(dǎo)致的激勵(lì)消退問(wèn)題。此途徑和職位晉升的最大區(qū)別在于晉升是否帶來(lái)職責(zé)內(nèi)容的拓寬或者權(quán)力的增加。

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