下面是應(yīng)屆畢業(yè)生為大家整理的《薪酬=溝通》文章，僅供參考。

用年終紅包強(qiáng)化激勵

    另一種是國際比較通行的方式，就是CEO、干部與公司股東事先約定好，如果今年做到何種業(yè)績，或是市值達(dá)到多少，就可領(lǐng)取相當(dāng)比例的年終紅包，這種紅包通常也超過一年的年薪。國內(nèi)的外企、國營企業(yè)主管，也常采取約定制，他們一年的薪酬，每月只拿60%或其他比例，其余到年底看業(yè)績，再發(fā)放剩余的薪酬，如果業(yè)績沒達(dá)到，甚至無法拿到全額。愈高階的主管，平時(shí)每月拿的比例愈少。

    還有更規(guī)范的做法，就是與每個(gè)管理人員簽約，內(nèi)容非常詳細(xì)，你今年完成哪些指標(biāo)就拿多少年終獎。指標(biāo)訂得非常細(xì)，有很明確的獎金計(jì)算公式，這種方式相對比較公允，特別適合制度比較健全的公司。老板一方面可激勵員工，一方面不擔(dān)心會失去控制，員工平時(shí)對老板很尊敬，年終則根據(jù)公式計(jì)算薪酬，也藉此了解員工一年的表現(xiàn)。藉由設(shè)計(jì)公式，老板有了較大的控制權(quán)，平時(shí)每個(gè)人都會賣力去表現(xiàn)。

    年終紅包代表老板對員工一年工作的認(rèn)可；另外，年終紅包也代表一種激勵，但作用有限，因?yàn)閱T工拿到獎金，通常一個(gè)月后就忘了。所以管理學(xué)上不把薪資或獎金當(dāng)做激勵的手段，只是作為激勵的強(qiáng)化手段。

管理層需做績效溝通

    如果只是發(fā)獎金而不做溝通，激勵強(qiáng)化也無法完成。因?yàn)楹芏鄦T工拿到獎金后，不曉得自己為何拿到這些獎金。他可能覺得拿到的獎金很多，是老板認(rèn)可自己的年度表現(xiàn)，但他可能不知道，在員工中他拿的是最少的。另一種是，如果老板給一位副總兩萬元的年終獎，會覺得很多了，因?yàn)檫@大約是副總一個(gè)月的薪資，但副總卻覺得自己做得那么辛苦，卻只拿到一個(gè)月獎金。

    所以溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。獎金多少是一回事，讓員工知道為何拿這些錢更重要。

    在中，有一個(gè)很重要的原則：“薪酬就是溝通。（Paymentiscommunication.）”如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。以前很多浙江民企就是這樣，結(jié)果有一年業(yè)績不好不發(fā)了，員工就覺得不舒服，這就是他們沒做好薪酬溝通。

    年終獎金在業(yè)績管理中，處于承上啟下的位置。第一、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對于高階領(lǐng)導(dǎo)特別重要；第二、將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門和員工明確具體業(yè)績目標(biāo)；第三、通過業(yè)績考核與資質(zhì)評估為員工提供業(yè)績結(jié)果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎金，強(qiáng)化員工的業(yè)績行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。

年終紅包反映一年的工作績效

    年終紅包發(fā)放的比例，每個(gè)公司都不一樣。但通常越是高層，年終紅包的比例就越高，一般員工對公司影響不大，但如果一個(gè)高階主管表現(xiàn)提高一點(diǎn)，整個(gè)公司業(yè)績可能提高10%，可能是幾千萬到幾億的業(yè)績成長。所以對高層人員，公司的激勵應(yīng)該更明顯也更具體，讓主管知道達(dá)到一定業(yè)績后，有很好的報(bào)酬。

    針對每個(gè)職位的人，應(yīng)設(shè)定重要績效指針（KPI，KeyPerformanceIndicators），并與員工制定考核的標(biāo)準(zhǔn)與方式，如用營業(yè)額來考核、用是否執(zhí)行好ISO標(biāo)準(zhǔn)來考核、用利潤來考核、用成本控制來考核等。并需訂立具體的完成時(shí)間。

 在考核方面，我們有SMART原則。第一就是要具體（Specific）；第二就是要可衡量（Measurable）；第三就是可達(dá)成的（Achievable），不能設(shè)定一個(gè)無法完成的目標(biāo)；第四就是結(jié)果導(dǎo)向的（Result-oriented），不能說我做這么多事，雖沒達(dá)到目標(biāo)，沒有功勞也有苦勞，也該獎勵:第五就是有時(shí)間限制的（Time-based）。

反省與回顧

    在訂立目標(biāo)時(shí)，要有長遠(yuǎn)的看法，所以還有一種平衡計(jì)分卡的方式。就是不只從財(cái)務(wù)目標(biāo)來看，更加入客戶滿意度、內(nèi)部管理、員工培訓(xùn)等相關(guān)指標(biāo)，全面看經(jīng)理人的績效。

    考核目標(biāo)最好都明文化，使員工在前進(jìn)時(shí)，都能清楚看見進(jìn)步的刻度。員工每天拼命工作，有時(shí)會迷失方向，忘記自己最后要達(dá)到什么目的；目標(biāo)考核與年終紅包機(jī)制，有利于員工反省一年的目標(biāo)績效。知道公司的目標(biāo)是什么。個(gè)人的目標(biāo)是什么，重點(diǎn)是達(dá)到個(gè)人目標(biāo)后，員工有什么好處。如果員工沒有好處，那就失去了工作的動力。

員工心態(tài)要持平

    員工面對年終紅包的多寡，自己心態(tài)應(yīng)該放得平一些。這是能夠知道老板對他評價(jià)的最好方式，但如果他覺得老板對他的評價(jià)太刻薄，那么他要跟老板溝通，如果溝通沒用，可考慮換一個(gè)工作。但是一般員工的自我感覺較好，常會覺得自己已經(jīng)不錯，如此應(yīng)多聽別人的客觀意見與參考目標(biāo)數(shù)據(jù)，對自我做較深刻的反省。攀比是沒有意義的，關(guān)鍵是平心而論，自己做得如何，如果自己做得不錯，老板卻沒有意識到，就要主動找機(jī)會與老板溝通。只有把工作做好，才有條件談獎勵。

年終獎金是業(yè)績管理的重要一環(huán)，要設(shè)立清楚的目標(biāo)，這樣，對員工與雇主都是很好的溝通機(jī)會。

    1.告知清晰的目標(biāo)，讓他們知道公司的目標(biāo)是什么，為什么拿這樣的年終紅包

    2.讓員工多說，不要自己滔滔不絕

    3.表揚(yáng)員工的特殊貢獻(xiàn)

    4.將考核標(biāo)準(zhǔn)明確化，厘定薪酬的戰(zhàn)略

    5.鼓勵員工下一年達(dá)成目標(biāo)發(fā)年終紅包的原則

    與員工年終溝通的方式

    1.員工彼此之間不知道對方的紅包金額

    2.讓每個(gè)員工知道自己為何拿這些錢

    3.用具體的數(shù)字與例子，讓員工知道自己當(dāng)年工作的優(yōu)劣

    4.舉出下一年度具體改進(jìn)目標(biāo)，讓員工有所遵循

更多關(guān)于人力資源文章，詳情請登錄：