學習型組織以團隊為主要的工作單元，強調(diào)個人之間知識的共享，所以必須建立以團隊激勵為主的薪酬機會。

 

建立學習型組織的關鍵點就是構建工作團隊，促進個人學習和知識的共享，推動組織學習，最終構建起企業(yè)的學習力。而薪酬管理的基本功能就是激勵和引導，具體的說就是吸引人才、留住人才，引導員工行為，激勵員工行為，實現(xiàn)組織目標和個人目標的統(tǒng)一。所以，企業(yè)要建立學習型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。

 

 

　　1990年，彼得？圣吉出版《第五項修煉－學習型組織的藝術與實務》，認為學習型組織是一個“不斷創(chuàng)新、進步的組織，在其中，大家一起學習，不斷突破自己的上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現(xiàn)共同的抱負”。Pedler等在《學習型企業(yè)：一種持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》一書中明確指出“學習型組織是能夠推動其所有成員學習并能不斷完善自身的組織”。可見，學習型組織的核心，就是學習，就是激勵個人學習、促進團隊學習和推動組織學習以及激勵個人和團隊學習成果的共享。學習型組織中的學習一般具有以下特征：

 

　　1. 自主學習和“終身學習”

 

　　自主學習是指學習型組織能夠通過各種學習機制和管理機制，調(diào)動員工的學習熱情，營造學習的氛圍，使員工自主學習：“終身學習”是指學習型組織中的學習是動態(tài)的學習，它強調(diào)員工應該時時學習、處處學習、事事學習，強調(diào)團隊內(nèi)部的互相學習、共同學習，最終推動組織的終身學習。

 

　　2.“自我超越”與共享

 

　　學習型組織中的學習，不僅是一種口號，而且是一種自我超越的行為和結果，即員工、團隊和組織在原有的基礎上，不斷學習、創(chuàng)新，不斷超越自己的過程。員工們自我超越結果的共享與相互促進，推動了團隊的自我超越，團隊自我超越結果的共享與相互促進，推動了組織的自我超越。

 

　　3.“心智模式”改變

 

　　“心智模式”簡單的說就是知識結構和思維方式。學習型組織中學習的直接結果就是改變員工、團隊和組織的知識結構和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問題和解決問題；團隊心智模式的改變，可以促進團隊學習的效果，推動團隊的自我超越行為；個人心智模式和團體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統(tǒng)思考機制的形成。

 

　　4.組織系統(tǒng)思考機制的建立

 

　　系統(tǒng)思考是學習型組織中學習的方式、動力和結果。系統(tǒng)思考有三個要點：一是進行整體思考，二是進行動態(tài)思考，三是進行本質思考。整體思考，要求員工和領導在學習與工作中不能“只見樹木不見森林”；動態(tài)思考，要求員工和領導在學習和解決問題時要有前瞻思維；本質思考，要求學習、思考、解決問題要直奔主題，抓關鍵。

 

　　綜上所述，學習型組織的學習，是在個體自主學習、終身學習、自我超越和心智模式改變的基礎上，通過對團隊行為和共享行為的強調(diào)，從而實現(xiàn)團隊、組織的“自主學習”、終身學習、“自我超越”和“心智模式”改變的過程。

 

 

       管理學的研究，主要可以分為兩個層次：認識論層次（或稱觀念層次），方法論層次（或稱操作層次）。目前，大部分的學習型組織的研究，都屬于第一個層次，及主要研究為什么建立學習型組織，學習型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據(jù)學習型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設計角度，就學習型組織的第二個層面進行探討。

 

　�。ㄒ唬�學習型薪酬管理體系的特點

 

　　1.以基于任職者的薪酬模式為基礎。

 

基于任職者的薪酬模式，即以任職者的學習和技能、能力的提高為依據(jù)，以工作與職責的改善與豐富為手段。也就是說，基于任職者的薪酬模式，不再根據(jù)工作崗位來確定薪酬差異，而是根據(jù)任職者的學習行為和能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據(jù)工作和職責的分析結果，來確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴大化的程度。

 

　  2.以團隊激勵為主的薪酬模式形式，即把團隊收益和貢獻作為薪酬激勵的首要依據(jù)，個人的貢獻作為輔助依據(jù)的薪酬激勵形式。

 

　　3.以學習行為、能力與技能提高、共享的行為、“心智模式”的改變、知識創(chuàng)新等為基本的評價指標。

 

　　4.以相應的工作豐富化、擴大化、彈性化和個人、家庭的福利補充。學習型組織強調(diào)能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對學習的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發(fā)揮的平臺，所以就必須給以相應的工作豐富化、擴大化和彈性化的調(diào)整，也必須給以員工支持個人和家庭生活的福利。

 

　�。ǘ�）學習型薪酬管理體系的建立

 

　　1.對工作、職責和任職者能力和技能分析與鑒定

 

　　學習型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎，強調(diào)員工的學習過程與結果，根據(jù)員工學習的行為，學習后技能和能力的增長，“心智模式”的改變來確定員工的薪酬。因此，建立學習型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進入組織，首先要進行相應的技能和能力分析，包括工作與職責的分析和任職者的分析。通過對工作和職責的分析，辨別和收集企業(yè)內(nèi)部開展某項工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎技能、核心技能和卓越技能，然后進行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對重要性。通過對任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術和能力的鑒定，，并將其歸入員工的個人學習檔案。最終，建立起以任職者為基礎的薪酬結構。

 

　　2.確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度

 

　　學習型的薪酬體系必須能夠激勵員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學習，最終提高組織的績效和核心競爭力。它能否產(chǎn)生效果，關鍵是能否為技能和能力提高的員工及時提供能力發(fā)揮的平臺。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學習型薪酬體系的組織保障。

 

　　組織靈活的工作配置文化應包括：第一，員工技能有了深層次的進步、具備了新的工作勝任力員工，應該被安排到相應的工作崗位上去，擴大其工作任務的內(nèi)容與權限；第二，對相應的技能掌握的越熟練的員工，就應該獲得對質量越多的控制權，獲得越多的關于生產(chǎn)率的信息；第三，如果員工通過技能的尋求行為，深刻認識了其本職工作對其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務的價值；第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對工作過程有更大的控制性，從而使員工體驗到更大的自主性；第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其任務的同一性。通過對工作的重新設計與調(diào)整，使得員工技能和能力提高后，有了相應的發(fā)揮平臺，提高了個人績效和組織績效，提高了個人的報酬，從而最終實現(xiàn)了員工的自主學習和終身學習，實現(xiàn)了組織和個人的雙贏。

 

　　3.確立團隊激勵為主的薪酬計劃

 

　　團隊本身存在多種衍生形式，如全日制工作團隊、跨職能部門的兼職工作團隊以及短期的全日制工作團隊等形式，所以沒有哪一個團隊薪酬激勵方式是最好的，但也不是說就不能建立以團隊為主的激勵制度了。

 

    只要解決了團隊薪酬的關鍵問題，建立有效的團隊激勵計劃還是可能的。團隊薪酬激勵的關鍵問題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風險分享；第二，團隊激勵強度如何，與團隊激勵工資相對應的是員工的個人基本工資收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個人激勵的前提下，加強對團隊的激勵等問題需要解決；第三，團隊內(nèi)部二次分配的計劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據(jù)單個人的貢獻分配；第四、團隊目標和個人目標以及團隊績效標準和個人績效標準如何確定，由誰確定；第五，團隊的效益由誰考核，如何做到公平、公正。

    4.確定考核行為及其結果的指標

 

　　學習型組織的核心就是學習，要激勵員工個人學習的行為，也要激勵員工學習結果的交流。顯性知識是可以在員工之間系統(tǒng)表達的、明確的、規(guī)范化的知識。學習型組織的學習既要增加個人的隱性知識，也要將隱性知識顯性化，成為組織可積累的、規(guī)范化的知識，也就是完成組織的知識管理。野中郁次郎提出了知識轉換的螺旋模型，包含四個過程：第一，內(nèi)化，即組織內(nèi)部員工通過學習新的知識和概念，將其轉化為自身的隱性知識的過程，第二，外化，組織或團隊內(nèi)員工將自己隱性知識外化為組織或團隊顯性知識的過程；第三，整合，團隊和組織內(nèi)員工將組織內(nèi)各種顯性系統(tǒng)的整理為新知識或新概念的過程；第四，社會化，即員工個人之間隱性知識的交流與共享的過程。 擁有不同知識的員工相互之間的相互影響，完成了社會化的過程，也完成了一次組織學習的螺旋運動，同時，下一輪的螺旋運動也開始了。綜上所述，學習型組織考核的指標應該包括：員工個人學習的行為和結果，員工將個人隱性知識外化為顯性知識的行為及結果，員工之間互相交流的行為和結果。

 

　　5.建立員工支持計劃

 

　　學習型組織是強調(diào)學習行為和能力的提高，強調(diào)團體，是以人的“心智”為中心的組織管理模式。人是一個整體，而且是社會，還必須關心員工生活的各個方面，建立員工支持計劃。

 

　　員工支持計劃應該包括以下幾個方面：第一，彈性計劃，主要包括彈性的工作時間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢與培訓；第三，寬容計劃，主要包括對員工學習結果的寬容、對員工創(chuàng)新失誤的寬容，對員工工作失誤的寬容。

 

　　綜上所述，作者根據(jù)學習型組織的特點，論述了構建學習型組織的薪酬管理體系的五個方面：任職者與工作職責的能力分析與鑒定、確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度、確定團隊激勵計劃、確定評價指標、建立員工支持計劃。五個方面渾然一體，通過能力分析與鑒定，建立起學習型組織薪酬管理體系的基礎——基于任職者的薪酬模式；內(nèi)部靈活的工作配置，為基于任職者的薪酬模式提供了實現(xiàn)的組織保障；團隊激勵計劃則將“任職者”的范圍從個人擴大到團隊；明晰公正的評價指標，保證了激勵的有效性和公正性；員工支持計劃作為非貨幣的薪酬模式，是貨幣薪酬的補充，促進和加強了整體薪酬體系的激勵效果。

 

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