導(dǎo)讀：在不同的企業(yè)中，有著不同的薪酬結(jié)構(gòu)和制度。有些企業(yè)對(duì)一些中、高層實(shí)行年薪制；有些企業(yè)要看年終獎(jiǎng)金占工資總額的比例多少；有些企業(yè)則從不承諾年終獎(jiǎng)金的發(fā)放，而是靈活掌握。經(jīng)過(guò)一年辛苦地工作，員工需要得到一個(gè)認(rèn)同與合理的回報(bào)。但是，一個(gè)企業(yè)年終獎(jiǎng)金的多少與其發(fā)展周期、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是緊密相聯(lián)的。
年終獎(jiǎng)金留不住人
深圳某房地產(chǎn)公司人力資源部主任姬先生告訴記者：“一方面，有些員工的胃口會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展而膨脹，胃口擴(kuò)大后，員工又常常并不考慮他們的業(yè)績(jī)到底如何。于是員工對(duì)年終獎(jiǎng)的欲望導(dǎo)致了企業(yè)壓力的加大。另一方面，現(xiàn)在的員工都相當(dāng)理性了，如果換個(gè)公司能有更好的發(fā)展，很少有人會(huì)為了一點(diǎn)眼前的利益而改變自己的決定。”“據(jù)我了解，我們公司有少數(shù)員工早就聯(lián)系好了新的工作，就等著拿了年終獎(jiǎng)走人呢。所以，年終獎(jiǎng)金在很大程度上增加了企業(yè)的成本。”可見(jiàn)，員工渴望和看重年終獎(jiǎng)，并不代表年終獎(jiǎng)?wù)娴囊欢軌蚱鸬礁蟮募?lì)作用。一些企業(yè)想依*年終獎(jiǎng)來(lái)留住人才，但是這些獎(jiǎng)金可能是“肉包子打狗———有去無(wú)回”。
不發(fā)年終獎(jiǎng)金員工積極性受損
姬先生說(shuō)，“員工在春節(jié)前領(lǐng)不到年終獎(jiǎng)會(huì)感到郁悶，這是因?yàn)榇蠹矣幸环N心理預(yù)期，總希望自己一年的勞動(dòng)價(jià)值被認(rèn)可而得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，被企業(yè)認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)更多的是薪金及年終獎(jiǎng)的發(fā)放。如果員工的工作得不到肯定，來(lái)年工作的積極性必然會(huì)受打擊。”
在深圳某房地產(chǎn)公司做策劃助理的楊小姐告訴記者，“2005年我們公司新開(kāi)了五六個(gè)項(xiàng)目，我們部門人手不夠，一個(gè)人做幾個(gè)人的活。這一年來(lái)我沒(méi)有一天能準(zhǔn)時(shí)下班，甚至連節(jié)假日也不能休息，公司卻從來(lái)沒(méi)有發(fā)過(guò)加班工資。累也累了，卻沒(méi)有一點(diǎn)回報(bào)。如果連年終獎(jiǎng)金都不發(fā)，我真不知道再做下去還有什么意思！”她對(duì)年終獎(jiǎng)金的態(tài)度可以說(shuō)是代表了大多數(shù)員工的看法。
沒(méi)有年終獎(jiǎng)可以但要有理由
江先生是廣州某建筑公司的項(xiàng)目經(jīng)理。他所在的建筑公司，今年正處于一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，為了能順利渡過(guò)難關(guān)，公司盡可能降低運(yùn)營(yíng)成本。因此，公司決定今年不發(fā)年終獎(jiǎng)金。由于前兩年公司都給員工發(fā)了年底雙薪，員工對(duì)此會(huì)有心理期待，公司還特意與全體員工做了溝通，向大家說(shuō)明公司目前的情況，也得到了員工的理解。江先生說(shuō)，“我們公司每個(gè)季度都會(huì)發(fā)一次獎(jiǎng)金，數(shù)額與工作成績(jī)掛鉤。干得好的話，每個(gè)季度有差不多一萬(wàn)五。對(duì)我而言，自己的工作得到肯定，回報(bào)也很滿意。所以發(fā)不發(fā)年終獎(jiǎng)我都無(wú)所謂。”江先生所在企業(yè)員工工資水平較高，平時(shí)又注重及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，每月都有績(jī)效考核，員工每月拿的工資是依據(jù)考核而分配的，加上企業(yè)真誠(chéng)的溝通，沒(méi)有年終獎(jiǎng)員工情緒并沒(méi)有太受影響。
發(fā)年終獎(jiǎng)金也是一種投資
某企業(yè)老總告訴記者，他的公司采取的是差異性年終獎(jiǎng)金制度，就是將年終獎(jiǎng)金與年終評(píng)估掛鉤，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行一定程序的年終評(píng)估，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎(jiǎng)勵(lì)。這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎(jiǎng)金分配引發(fā)的種種矛盾和問(wèn)題。他認(rèn)為“雖然很多企業(yè)把年終獎(jiǎng)金的發(fā)放看作是增加公司成本，但我認(rèn)為這實(shí)際上也是一種投資。
有很多企業(yè)把客戶看作是上帝，放在第一位，把員工放在最后一位。我卻把員工放在第一位，合作伙伴是第二位，客戶是第三位的。如果沒(méi)有員工的忠誠(chéng)度，沒(méi)有員工創(chuàng)造的價(jià)值，那么是不會(huì)存在客戶的。
專家建議
發(fā)年終獎(jiǎng)金本來(lái)是一件可以讓經(jīng)營(yíng)者與員工雙方獲利的好事。但是，好事處理不好，一不小心也會(huì)變成壞事。如何讓年終獎(jiǎng)的發(fā)放真正起到激勵(lì)員工、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用呢？專家認(rèn)為，年終獎(jiǎng)金作用發(fā)揮得如何，與企業(yè)的績(jī)效考核體系公平與否關(guān)系密切。一套合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度是建立在良好的績(jī)效管理體系之上的，根據(jù)這個(gè)體系，事先向員工約定達(dá)到什么樣的指標(biāo)便可獲得獎(jiǎng)勵(lì)，這也是許多公司所提倡的“目標(biāo)管理的機(jī)制”。
其次，年終獎(jiǎng)的發(fā)放應(yīng)采用“事先約定”的原則，而不是事后的、隨意的發(fā)放。企業(yè)和員工通過(guò)事先約定目標(biāo)，鼓勵(lì)員工向企業(yè)所希望的方向努力，而且約定達(dá)成后就一定要按原方案兌現(xiàn)，如果隨意改變“承諾”，會(huì)嚴(yán)重影響員工對(duì)企業(yè)的信任，沒(méi)有了信任，就難以再激勵(lì)員工了。
再次，在年終獎(jiǎng)金發(fā)放中，一定要注意與員工之間的溝通。在溝通過(guò)程中，不能就“獎(jiǎng)金”談“獎(jiǎng)金”，因?yàn)樵俟降目?jī)效考評(píng)體系，也會(huì)有人覺(jué)得不“公平”，而應(yīng)該從更高的、發(fā)展的角度來(lái)談，比如公司的發(fā)展方向、員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，既肯定員工的成績(jī)，同時(shí)也要坦誠(chéng)地指出其需要改進(jìn)的地方。最后，若是由于公司業(yè)績(jī)?cè)�，員工拿不到獎(jiǎng)金，也不要“不了了之”，而應(yīng)向員工解釋他拿不到年終獎(jiǎng)的原因，獲得員工的理解，或者采取其它的作法和變通的手段，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷和重視年終獎(jiǎng)：?jiǎn)T工的愛(ài)還是企業(yè)的痛？
編者：應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)