應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊 對(duì)于這位人力資源經(jīng)理，似乎最頭疼的是在設(shè)計(jì)工資方案時(shí)如何平衡領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的要求。表面上看起來(lái)似乎也確實(shí)如此：公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)確定了工資總額，只有這么大個(gè)餅給所有員工來(lái)分；而員工也在爭(zhēng)論自己應(yīng)該拿更大的一塊餅。似乎問(wèn)題就是聚焦在分餅的公平性上面。
那到底應(yīng)該怎么來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題呢？
其實(shí)只要轉(zhuǎn)換一下思路，問(wèn)題就變得異常簡(jiǎn)單�，F(xiàn)在是大家在爭(zhēng)著想分塊大點(diǎn)的餅，所以在跟別人搶，與人力資源部鬧。如果大家把這樣的精力放在把現(xiàn)有的餅做的更大一點(diǎn)，然后根據(jù)自己把餅做大的程度來(lái)提取一部分作為自己的分成，不就把與別人較勁轉(zhuǎn)變?yōu)榕c自己較勁，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏了嗎？也就是說(shuō)，我們把聚焦點(diǎn)從價(jià)值分享轉(zhuǎn)移到價(jià)值創(chuàng)造上來(lái)，會(huì)更有利于問(wèn)題的解決。
思路定下來(lái)以后，實(shí)施起來(lái)也比較簡(jiǎn)單：第一步需要明確餅的大小如何確定，也就是薪酬總額的確定標(biāo)準(zhǔn)。第二步是確定個(gè)人在“把餅做大”過(guò)程中的貢獻(xiàn)大小，這個(gè)貢獻(xiàn)大小與所處崗位、個(gè)人素質(zhì)和績(jī)效結(jié)果有關(guān)，通過(guò)完善崗位體系、素質(zhì)模型和績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。第三步是確定個(gè)人薪酬如何與貢獻(xiàn)大小結(jié)合起來(lái)，也就是指薪酬體系與崗位體系、素質(zhì)模型和績(jī)效管理的結(jié)合。
薪酬總額的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事先確定、讓所有員工明確并提供相關(guān)支持性信息�，F(xiàn)在很多公司是在實(shí)施漲薪前由董事會(huì)和高級(jí)管理層坐在一起開(kāi)個(gè)會(huì)，討論或者談判出一定的漲幅比例或具體的薪酬總額。但這個(gè)討論應(yīng)該是在價(jià)值創(chuàng)造之前而不是之后，這樣大家會(huì)更關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程而不是價(jià)值分配的過(guò)程。
比如說(shuō)，在年初時(shí)就確定根據(jù)凈利潤(rùn)的一定百分比來(lái)提取薪酬總額，讓所有的員工都了解凈利潤(rùn)的算法并提供實(shí)時(shí)的凈利潤(rùn)數(shù)據(jù)給大家，大家就會(huì)很明白的算出自己的薪酬水平大致會(huì)增加或減少多少，也會(huì)更有動(dòng)力來(lái)讓公司凈利潤(rùn)變得更大，所以會(huì)更關(guān)注增加收入或減少支出。
個(gè)人對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小與所任崗位、個(gè)人素質(zhì)和績(jī)效結(jié)果緊密有關(guān)。如果所任的崗位越重要、個(gè)人素質(zhì)越高、績(jī)效結(jié)果越好，自然對(duì)公司整體價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)越大。
如果績(jī)效結(jié)果能直接體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)大小，那自然很好，就不需要考慮崗位重要性與個(gè)人素質(zhì)了。但往往沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，比如說(shuō)過(guò)分注重短期績(jī)效會(huì)影響公司長(zhǎng)期績(jī)效、很多崗位的績(jī)效結(jié)果不能準(zhǔn)確的體現(xiàn)為對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的具體貢獻(xiàn)、單單關(guān)注個(gè)人績(jī)效會(huì)影響團(tuán)隊(duì)合作等。
所以崗位體系和素質(zhì)模型也非常重要。對(duì)于崗位來(lái)說(shuō)，最需要關(guān)注的是要建立公平高效的崗位競(jìng)聘上崗程序。對(duì)于素質(zhì)模型，需要特別關(guān)注各類崗位素質(zhì)模型的不同要求以及如何準(zhǔn)確的對(duì)員工素質(zhì)加以評(píng)估。
與上兩點(diǎn)相比，薪酬體系與相關(guān)HR體系如績(jī)效管理、崗位體系和素質(zhì)模型的結(jié)合更為重要。如果這條線斷了，相關(guān)HR體系做的再好見(jiàn)效也不大。從案例中來(lái)看，顯然這位HR在這方面的理解還有所欠缺。因?yàn)閷拵匠昱c素質(zhì)模型而不是崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)合的更為緊密。
員工個(gè)人素質(zhì)不同，處于同一崗位拿的薪酬也不一樣，這樣一崗多薪才有標(biāo)準(zhǔn)而言。而崗位價(jià)值評(píng)估更為關(guān)注的是崗位價(jià)值而不是崗位任職者的素質(zhì)水平，所以一般為一崗一薪。從案例中來(lái)看，該公司把這兩面糅合在了一起，但并沒(méi)有建立素質(zhì)模型，沒(méi)有薪酬確定的標(biāo)準(zhǔn)，自然員工會(huì)感覺(jué)很不公平。
更重要的是，漲薪幅度完全沒(méi)有與個(gè)人績(jī)效水平結(jié)合起來(lái)。如果公司出臺(tái)明確的規(guī)定，說(shuō)明績(jī)效水平達(dá)到“A”級(jí)可以漲15％，“B”級(jí)漲10％，“C”級(jí)漲5％，“D”級(jí)不漲，“E”級(jí)降薪甚至降職、淘汰。相信公司HR如果這樣做了，員工的怨言會(huì)少很多。
做到了以上三點(diǎn)，薪酬水平和漲薪幅度就有了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。而只要有了比較公平合理的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，員工的接受程度就會(huì)高很多，HR工作就會(huì)得到更多人的支持。HR是成為“眾矢之的”還是能夠“左右逢源”，標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)起了很大的作用。而要確定公平合理的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，就需要HR經(jīng)理不斷提高自己的能力和素質(zhì)，尤其是經(jīng)營(yíng)意識(shí)、雙贏思維和系統(tǒng)思維能力。
薪酬問(wèn)題由于關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，歷來(lái)是企業(yè)最敏感的話題之一，稍一不慎就會(huì)鬧得滿城風(fēng)雨。案例中的人力資源經(jīng)理遇到的就是這樣的情況。