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對(duì)于人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，調(diào)薪都是一個(gè)很大的課題。從筆者在企業(yè)咨詢(xún)中掌握的情況來(lái)看，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，近年來(lái)的調(diào)薪趨勢(shì)都是向上的，平均用于漲薪的開(kāi)支每年都占人工總成本的5%—10%；對(duì)于某些企業(yè)（比如高度依賴(lài)人工的江蘇、浙江、廣東的勞動(dòng)密集型企業(yè)，以及改制和市場(chǎng)化過(guò)程中的國(guó)有企業(yè)等）來(lái)說(shuō)，這個(gè)比例還要高很多。

那么，調(diào)薪到底該如何進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢？在研究大量企業(yè)調(diào)薪做法的基礎(chǔ)上，筆者總結(jié)、歸納了企業(yè)調(diào)薪的七種情況和操作要點(diǎn)，簡(jiǎn)稱(chēng)“調(diào)薪七法”。

調(diào)策略

一個(gè)未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)會(huì)表現(xiàn)為以下三個(gè)種類(lèi)：

第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導(dǎo)向不明確，激勵(lì)的方向不清晰，所有人的絕對(duì)收入水平不低，但對(duì)于關(guān)鍵、核心人才的激勵(lì)又不到位。說(shuō)好吧，大家覺(jué)得沒(méi)什么干勁；說(shuō)差吧，又沒(méi)有出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流動(dòng)。

第二種是“強(qiáng)心針型”。為了上規(guī)模乃至生存，很多企業(yè)在諸如銷(xiāo)售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強(qiáng)激勵(lì)，而遺憾的是，企業(yè)的財(cái)務(wù)成本難以持續(xù)負(fù)擔(dān)。強(qiáng)激勵(lì)難以持續(xù)，也會(huì)引起內(nèi)部的不平衡和不滿(mǎn)。

第三種叫做“精神錯(cuò)亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵(lì)的沒(méi)有很好地激勵(lì)，不該花的錢(qián)又花了不少；今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標(biāo)性。

    對(duì)于以上狀況的薪酬體系，要把調(diào)薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略，即企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場(chǎng)的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干人才？對(duì)骨干人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、財(cái)務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問(wèn)題明確下來(lái)了，才能把一個(gè)迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。

調(diào)水平

從薪酬水平的調(diào)整來(lái)看，常見(jiàn)的情況有：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線(xiàn)技工短缺的情況下，需要結(jié)合市場(chǎng)水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。再比如，收入偏低的大型國(guó)有企業(yè)，在各地最低工資標(biāo)準(zhǔn)普遍提高和收入增長(zhǎng)機(jī)制日益剛性的前提下，對(duì)全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補(bǔ)之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。

調(diào)模式

歸納起來(lái)，短期的薪酬激勵(lì)模式，常用的無(wú)非是計(jì)時(shí)/計(jì)件制、傭金制、年薪制三種主要類(lèi)型，分別對(duì)應(yīng)于一線(xiàn)作業(yè)、銷(xiāo)售、管理等崗位類(lèi)別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現(xiàn)象，沒(méi)有根據(jù)崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計(jì)，或者形似而力度不到。

調(diào)結(jié)構(gòu)

所有結(jié)構(gòu)，也就是薪酬科目的設(shè)置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設(shè)置起來(lái)了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒(méi)有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對(duì)現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。

調(diào)彈性

所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵(lì)員工的平衡點(diǎn)，但這種調(diào)整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性號(hào)，員工的忠誠(chéng)度高，流動(dòng)性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營(yíng)壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵(lì)性好，但波動(dòng)大，可能引起員工的不安全感、忠誠(chéng)度降低，但對(duì)企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本有利。

比較合理的彈性調(diào)整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤。比如，某民營(yíng)汽車(chē)執(zhí)照企業(yè)，將每位高管年薪的20%拿出來(lái)，作為年度績(jī)效考核工資，每人承擔(dān)兩項(xiàng)重要的公司級(jí)KPI指標(biāo)，與這20%掛鉤，這一彈性調(diào)整的方案，使得高官們的收入與公司級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了直接的關(guān)聯(lián)，對(duì)年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了很好的促進(jìn)作用。

調(diào)公平

眾所周知，薪酬體系設(shè)計(jì)很重要的一點(diǎn)就是內(nèi)部的公平性，這一點(diǎn)體現(xiàn)在方方面面。

一是地區(qū)差。這是一個(gè)很多全國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都必須面對(duì)的問(wèn)題：薪酬沒(méi)有地區(qū)差距吧，大家呼吁不公平；有差距吧，又會(huì)為人員的跨區(qū)域調(diào)動(dòng)帶來(lái)麻煩。

二是工齡工資問(wèn)題。這個(gè)薪酬科目是否應(yīng)該有，有的話(huà)定多少，是否各層級(jí)人員應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)一致，都需要考慮。

三是內(nèi)退人員與現(xiàn)職人員的薪酬公平問(wèn)題�，F(xiàn)職人員進(jìn)行薪酬調(diào)整，是否內(nèi)退人員也應(yīng)聯(lián)動(dòng)。

四是在部分上市的國(guó)有企業(yè)，上市的主業(yè)人員執(zhí)行一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，存續(xù)部分的非主業(yè)人員執(zhí)行另外一套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，兩者如何平衡？

五是許多國(guó)有企業(yè)內(nèi)部多種身份人員的同工同酬問(wèn)題。比如某校企業(yè)就存在學(xué)校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時(shí)工等多種勞動(dòng)契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時(shí)，收入差距可能是數(shù)倍，這是不符合《勞動(dòng)合同法》要求的，如何向統(tǒng)一的方向調(diào)整呢？

類(lèi)似的問(wèn)題很多，因此，許多企業(yè)的薪酬調(diào)整，特別是微調(diào)，往往是針對(duì)以上問(wèn)題的局部修正，目的是使得企業(yè)內(nèi)部的、客觀(guān)存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。

調(diào)差距

對(duì)于某一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的稿、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會(huì)為企業(yè)帶來(lái)很多的問(wèn)題。比如：在某國(guó)有房地產(chǎn)公司，一個(gè)有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導(dǎo)致現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失，也難以從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。再比如，某創(chuàng)業(yè)板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標(biāo)準(zhǔn)一直比較低，而中層的收入怎么說(shuō)也不好超過(guò)老板們，這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，就是職業(yè)化的、高水平的中層團(tuán)隊(duì)遲遲建不起來(lái)，原有的人員流失，而優(yōu)秀的人才又引不進(jìn)來(lái)。

七種調(diào)薪方式，為了不同的目標(biāo)；在實(shí)際的年度薪酬調(diào)整中，往往是幾種調(diào)薪方式的組合使用，這樣的調(diào)整就更加復(fù)雜。

但萬(wàn)變不離其宗，檢驗(yàn)一次薪酬調(diào)整是否成功，有三個(gè)重要的指標(biāo)：一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，二是激勵(lì)成本的投入，三是員工的不滿(mǎn)意度。完全滿(mǎn)意的薪酬調(diào)整幾乎沒(méi)有，但過(guò)高的不滿(mǎn)意度，肯定說(shuō)明在調(diào)薪的策略、尺度、時(shí)機(jī)的把握上有欠妥之處

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