薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，薪酬已不僅是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的主要表現(xiàn)，而且是連接企業(yè)利益與員工利益的重要紐帶。因此，薪酬管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，能否充分發(fā)揮薪酬管理的杠桿作用，最大限度的激發(fā)一線員工梢售積極性，提高企業(yè)整體發(fā)展水平和經(jīng)濟(jì)效益，是目前擺在梢售企業(yè)面前的一個(gè)重要課題。
一、薪酬管理的內(nèi)涵及目標(biāo)
1.薪酬管理的內(nèi)涵。薪酬是指作為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞。美國薪酬管理專家約瑟夫·J·馬爾托奇奧把薪酬（compensation）定義為：雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)。內(nèi)在薪酬是員工由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。可以看出，薪酬不僅包括工資，即貨幣性的一面，還包括雇傭單位提供的福利、服務(wù)等非貨幣性收入和員工因?yàn)楣ぷ鞫玫降男睦頋M足感。
薪酬管理，是企業(yè)對員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程，是企業(yè)對其薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調(diào)整過程，是企業(yè)人力資源管理的一種重要職能活動(dòng)，是一項(xiàng)影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的戰(zhàn)略管理活動(dòng)。
2.薪酬管理的目標(biāo)。薪酬管理的最終目標(biāo)包括吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工、鼓勵(lì)員工積極提高工作所需要的技能和能力、鼓勵(lì)員工高效率地工作、創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍、控制運(yùn)營成本等。
二、現(xiàn)行薪酬管理存在的問題及原因分析
1.崗位評價(jià)和薪酬管理尚未緊密結(jié)合。目前在很多銷售企業(yè)的薪酬制度中，對于不同部門同級別崗位的績效薪酬大多采取“一刀切”的政策，主要根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)完成情況來確定績效薪酬的多少，一定形式上仍然存在平均主義。實(shí)際上不同部門之間同級別的崗位在專業(yè)技能、工作責(zé)任及處理問題能力的要求上有很大的差異，由于現(xiàn)行的崗位評價(jià)缺乏先進(jìn)的科學(xué)方法對崗位進(jìn)行分析和研究，缺乏詳細(xì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)確的量化手段，致使崗位的績效薪酬很難真實(shí)反映崗位的價(jià)值大小。
2.貨幣薪酬和非貨幣薪酬尚未同步管理。目前的薪酬管理只是注重貨幣形式的物質(zhì)激勵(lì)，僅僅為滿足員工最基本的需求，而對大童的內(nèi)在的薪酬激勵(lì)，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對個(gè)人的表彰等非貨幣化的薪酬，認(rèn)識不足，重視不夠，降低了薪酬激勵(lì)的效果。
3.獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的激勵(lì)作用未全部發(fā)揮。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是規(guī)范員工行為的有效杠桿，是激勵(lì)員工的基本手段。在目前的薪酬管理中，沒有充分發(fā)揮獎(jiǎng)懲的激勵(lì)作用。例如梢售企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為員工薪酬中很重要的一部分，如果獎(jiǎng)勵(lì)不以公平、有效的績效考核為前提，員工就會把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)作是基本工資收入的附加，就失去了原有的意義和作用。在制定獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，沒有適當(dāng)拉開實(shí)際效價(jià)的檔次，價(jià)差過小搞成平均主義，就會失去激勵(lì)作用，價(jià)差過大超過了貢膚的差距，則會走向反面使員工感到不公平。
4.薪酬福利制度的制定缺乏靈活性和針對性。福利是通過各種補(bǔ)貼形式，為員工生活提供方便，減輕員工經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的一種非直接支付，是薪酬體系的重要組成部分。如今大多銷售企業(yè)都非常重視企業(yè)福利制度的建設(shè)，但在現(xiàn)行的福利制度中對不同員工的不同偏好缺乏足夠的認(rèn)識，因此福利往往是“大一統(tǒng)”的形式，缺乏針對性和靈活性。沒有對福利進(jìn)行積極有效的管理，沒有嚴(yán)格控制成本，未更好的發(fā)揮福利在降低企業(yè)人工成本，激勵(lì)員工方面的作用。
三、銷售企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略
1加強(qiáng)薪酬管理的基礎(chǔ)工作，全面推行崗位評價(jià)工作。崗位評價(jià)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平。崗位評價(jià)作為企業(yè)薪酬管理的重要依據(jù)，可以降低薪酬管理難度，簡化管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)、計(jì)算方法和管理手續(xù)，保證企業(yè)在對員工考核、晉升、獎(jiǎng)懲等管理時(shí)具有統(tǒng)一的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，崗位評價(jià)還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對薪酬的看法趨于一致，各崗位的工作與企業(yè)對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)，在企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，提高員工的工作效率。因此借助于崗位評價(jià)的推動(dòng)，企業(yè)的薪酬管理可以實(shí)現(xiàn)更高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。
崗位評價(jià)要分析崗位工作的復(fù)雜性和難易程度、工作時(shí)所需承擔(dān)的責(zé)任以及所需要的知識和能力等方面對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估，使薪酬分配合理拉開差距。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。
2.建立公平的薪酬體系，制定合理高效的薪酬制度。薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻(xiàn)來確定員工的薪酬差別。制定奮平、公開、公正的薪酬制度。合理高效的薪酬制度對于吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才為組織服務(wù)，提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感，激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，從而提高企業(yè)效益具有重要作用。
建立合理高效的薪酬制度，最基本的是要努力建立公平的薪酬體系。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個(gè)層次，即外在公平、內(nèi)在公平和個(gè)人公平，其中外在公平強(qiáng)調(diào)薪酬的市場競爭力，應(yīng)在考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平的基拙上，制定本企業(yè)的薪酬制度；內(nèi)在公平強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距的合理性，通過崗位評價(jià)和個(gè)人的貢獻(xiàn)大小合理拉開差距；個(gè)人公平強(qiáng)調(diào)因個(gè)人年資、能力和業(yè)績因素導(dǎo)致的薪酬差距的合理性。
3.實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛釣，選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式。績效考核的目的是提高整體績效水平，要達(dá)到這個(gè)目的就必須選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式，在確定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循具體、可衡量、可達(dá)成的原則，合理設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系。
銷售企業(yè)在制定績效考核辦法時(shí)要加大績效考核的力度，盡量縮小固定工資的比例，擴(kuò)大績效工資的比例。首先要注重對個(gè)人貢獻(xiàn)大小的考核，特別對一線銷售人員，要普遮推行聯(lián)量計(jì)酬或者底薪加聯(lián)量計(jì)酬的薪酬制度。對于其他能夠?qū)嵭辛炕己说膷徫�，也要加大分配中的量化考核比例；其次重視對團(tuán)隊(duì)和精英骨干的績效考核，在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作。
4.建立合理的薪酬構(gòu)成，形成多方位、差別化的激勵(lì)機(jī)制。薪酬構(gòu)成包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬，既要注重貨幣薪酬的物質(zhì)激勵(lì)作用，更要注重非貨幣化薪酬的精神激勵(lì)作用。良好的非貨幣薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。在同等貨幣薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，合作的團(tuán)隊(duì)，良好的晉升制度等更能激發(fā)員工的工作熱情，提高工作積極性，起到正激勵(lì)的作用。
在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)要考慮個(gè)體差異才能收到最大的激勵(lì)效果�；鶎訂T工，往往注重對基本需要的滿足，可用貨幣化的薪酬作為激勵(lì)方式，同時(shí)也應(yīng)讓他們參與一些活動(dòng)提高積極性。中層管理者，注重工作及自身的價(jià)值是否被領(lǐng)導(dǎo)所接受和肯定，因此，為他們提供社交環(huán)境，讓他們有歸屬感，對他們的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)和較高評價(jià)有更強(qiáng)的激勵(lì)作用。高層管理者，注重自身價(jià)值是否實(shí)現(xiàn)，因此，要為他們提供有挑戰(zhàn)性的工作、足夠的發(fā)展空間和創(chuàng)造性的活動(dòng)。
激勵(lì)的本質(zhì)是調(diào)整員工個(gè)人與企業(yè)目標(biāo)之間的差異，通過物質(zhì)手段使個(gè)人目標(biāo)趨向于企業(yè)目標(biāo)。能否起到這樣的作用，往往決定著薪酬制度是否具有激勵(lì)價(jià)值。在確定獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)持“跳起來摘桃子”的標(biāo)準(zhǔn)，既不可太高，又不可太低；過高則使期望概率過低，過低則使目標(biāo)效果下降。對于一個(gè)長期的奮斗目標(biāo)，一旦達(dá)到階段目標(biāo)，就及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，即把大目標(biāo)與小步子結(jié)合。這樣可以使員工的期望概率較高，維持較高的士氣，收到滿意的激勵(lì)效果。
要改進(jìn)企業(yè)的薪酬管理水平，還必須完善其他人力資源管理職能，發(fā)揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協(xié)同增效作用，為薪酬管理提供支撐。