看到臺面上放著的小周的辭職書，銷售部吳經(jīng)理便知道，自己心里一直隱隱擔(dān)心的事終于發(fā)生了。小周是半年前招進來的新人，綜合素質(zhì)不錯，工作也非常勤奮，吳經(jīng)理一直很看好他，認(rèn)為假以時日小周一定會是個很不錯的銷售人員，很可惜小周沒能熬到那一天。原因很明顯，公司的產(chǎn)品專業(yè)性非常強，一般要一年時間才能基本掌握，在此期間新人的銷售業(yè)績自然是乏善可陳。而公司付給銷售人員的底薪不足以滿足最基本的生活需求，所以小周終于熬不下去了。
事實上在此前的一年多，公司招聘過三四批銷售人員，最終只留下了一個，其余的都跟小周一樣，沒有熬到出頭的日子便黯然離去。吳經(jīng)理也清楚，公司實行的是低底薪加高提成制度，這一點與他們經(jīng)營的產(chǎn)品有關(guān)，很難改變。而且老板也認(rèn)為，底薪定高了，員工就不會那么努力，會養(yǎng)懶人�？墒乾F(xiàn)在這樣，好苗子留不住也是個大問題啊。
“低底薪招不到人，高底薪養(yǎng)懶人”，到底該如何取舍呢？
“低底薪加高提成”的工資結(jié)構(gòu)，有兩個特點：一是底薪不足以或僅能滿足最基本的生活需要；二是業(yè)績提成的收入遠高于底薪。這類公司一般產(chǎn)品比較專業(yè)，入門門檻較高，銷售難度較大，客戶的購買多為一次性，銷售人員必須不停地開發(fā)新客戶，而收入與能力成正比。
反之，如果底薪足以滿足基本的生活需要，且提成收入小于底薪的，就是“高底薪加低提成”。這類公司一般產(chǎn)品比較大眾化，入門門檻較低，銷售難度也不高，客戶會重復(fù)購買，銷售人員的主要任務(wù)是維持客情關(guān)系，提成相對比較穩(wěn)定，銷售人員之間收入差別不大。
低底薪怎樣留住人
在低底薪的公司，越是老業(yè)務(wù)員越占便宜。因為這樣的公司一般產(chǎn)品銷售難度都比較大，新人成長慢，對老人威脅就小。加上老人業(yè)務(wù)熟練，又有一定的客戶基礎(chǔ)，所以老人會顯得越來越重要，甚至倚老賣老。這不是好事。
公司要往前走，當(dāng)然要靠更有能力的人，沒有新人就沒有發(fā)展。怎樣招來并留住像小周這樣有潛力的人，便成了影響公司持續(xù)發(fā)展的頭等大事。小周之所以離開，就是因為無法解決生存問題。不管你告訴他發(fā)展前景有多好都沒有用，因為他現(xiàn)在就要交房租，現(xiàn)在就要吃飯！人永遠是先求生存，再求發(fā)展。
在低底薪的公司中，有一類最極端的是零底薪。人壽保險公司的業(yè)務(wù)員就沒有底薪，那么怎樣留住人呢？只有一個辦法，就是持續(xù)不斷地大量招人。他們講的是“大數(shù)法則”，招足夠多的人，總會有人留下�？上攵@種做法效率極低，除了保險這種比較特殊的行業(yè)，別的行業(yè)很難借鑒。
其實保險公司也認(rèn)識到了這一點，為了能讓新人多存活一段時間，2001年深圳某保險公司率先打破行規(guī)，規(guī)定支付新人前三個月的底薪，分別為1500元、1200元、1000元，三個月后底薪歸零。這一招起到了不錯的效果，很快其他保險公司紛紛跟進。
后面的這種做法，我們可以借鑒。要留下小周，就要幫他解決生存問題，也就是必須增加底薪，但同時還要考慮公司的整體成本不能有太大的增加。所以我們要考慮到這幾點：
一是增加的幅度，以保證基本的生活需求為前提。
二是增加的期限，我們的目的是留住新人，所以增加底薪只能在新人的成長期。根據(jù)具體情況，可以是三個月，也可以是半年，之后就要恢復(fù)原來的底薪。
三是出于平衡的考慮，在增加底薪的期限內(nèi)，可以適當(dāng)減少提成的點數(shù)。
另外，盡量縮短新人的成長期，也是提高新人成活率的辦法。這就要求公司有完善的內(nèi)部培訓(xùn)體系，讓新人盡早“出師”，變成能靠提成吃飯的老人。
高底薪怎樣激勵人
高底薪的公司一般業(yè)務(wù)情況相對穩(wěn)定，銷售人員每天要做的事也相對固定、按部就班。加上相互的收入差距拉不開，時間一長人就“疲”了，覺得做多做少一個樣，這就有點類似于拿固定工資的行政人員，怎樣激發(fā)他們的積極性就成為銷售管理的關(guān)鍵。
激勵的方法也許很多，但首先要把優(yōu)秀的人和不優(yōu)秀的人在收入上拉開差距，這是一切的前提。否則，不管做什么都不會有用，而且是對優(yōu)秀員工的打擊。從高底薪公司的收入結(jié)構(gòu)來看，由于提成只占收入的小部分，不可能在提成上拉開很大的距離，所以就要從底薪上拉開距離，或者從額外的獎勵上拉開距離，比如年終獎。
其實我們反過來看，往往這樣的公司并不需要太突出的銷售明星，他們更需要的是能力相近的一群人，踏踏實實做每天的工作。但是，如果我們?nèi)藛T素質(zhì)的確參差不齊，差距很大，那又怎么辦呢？我們可以讓優(yōu)秀的人負責(zé)更大的區(qū)域，相應(yīng)提高他的收入；讓能力較低的人負責(zé)較小的區(qū)域，相應(yīng)減少其收入。這樣就做到了“能者多勞，多勞多得”，收入差距拉開了，收入也與能力掛鉤了。
像這樣的公司，做好過程管理和過程控制尤為重要。大項目的銷售可以以結(jié)果為導(dǎo)向，而快速消費品之類的銷售，應(yīng)該做好更精細化的過程管理。防止“養(yǎng)懶人”的辦法，就是確定他們每天都做好了該做的事項。
另外，有些銷售人員由于有了高底薪，便沒有那么大的緊迫感，對難度較高的新客戶開發(fā)缺乏熱情。這時，制定嚴(yán)格的考核、淘汰制度便十分必要了——既然是高薪，就不可能拿得那么容易。嚴(yán)格的考核和淘汰是要讓員工有危機感，讓員工懂得：公司付給高底薪，是要讓大家沒有后顧之憂地去工作，拿到這個高底薪是要付出努力的！天下沒有白吃的午餐，更沒有不用付出努力的高薪。
低底薪的底線在哪里
說了半天，好像都是“地球人都知道”的道理。但我們真正最想說的是：所謂低底薪，到底低到什么程度是合適的呢？
深圳有大量企業(yè)，銷售人員的底薪在800元～1500元之間，不管是800元，還是1500元，都不能滿足最基本的生活需要。既然這樣，定800元好呢還是1500元好？又為什么不是500元呢？
以筆者從事十多年銷售和銷售管理的體會，即便是低底薪，至少也應(yīng)該能滿足最基本的生活需要，這是底線。有以下幾點理由：
第一，如果底薪不能滿足最基本的生活需要，銷售人員始終會有一種焦慮，而這種焦慮情緒是極不利于工作的。也許有管理人員認(rèn)為，只有讓銷售人員吃個半飽，他們才會出去努力找食。其實，半飽和全飽的人做事心態(tài)完全不一樣，越是業(yè)績好的、有錢的銷售人員，在客戶面前越是自信從容，簽單的概率和額度都更高；而越是沒錢的銷售人員，越是缺乏自信，往往是惡性循環(huán)。
第二，是不是滿足了最基本的生活需要，銷售人員就會沒有了動力？答案是不會。首先，僅僅滿足最基本的生活需求，并不足以讓人過正常的生活，依然要靠提成；其次，越優(yōu)秀的銷售人員企圖心也越強，所以即使增加他的底薪，他一樣會去爭取更高的收入。
第三，底薪越高，越容易招到優(yōu)秀的人才。用1000元底薪請的人和用2000元底薪請的人，層次絕對是不一樣的。底薪是公司實力的體現(xiàn)，也是公司對員工是否重視的體現(xiàn)。底薪越高，說明公司對員工越重視，也更容易獲得員工的重視和珍惜。否則員工的想法就是：到哪兒都一樣！
總之，所謂“低底薪招不到人，高底薪養(yǎng)懶人”的悖論，并不是一個非常難解的課題。難的是企業(yè)老板或管理人員能真正替員工著想，讓他們沒有后顧之憂，心情愉快地工作。