T公司是一家房地產(chǎn)公司，實施平衡計分卡考核，學習與發(fā)展維度要求人力資源部實現(xiàn)管理提升，提升是在現(xiàn)有工作的基礎上，于是T公司人力資源部準備年終在全公司范圍內進行人力資源管理工作(尤其是績效管理和薪酬方面意見和建議)的調查，便于持續(xù)改進，實現(xiàn)管理提升。調查的目的可以概括為收集真實信息，合理解決問題。究竟如何才能有效調查一年的績效管理和薪酬工作情況呢?向誰調查?調查什么呢?
　　
　　完整盤點績效管理和薪酬福利管理工作
　　
　　完整的績效管理除了績效考核內容、考核周期、考核流程等內容之外，還包括績效管理參與者、考核結果應用以及績效溝通等工作。因此，在進行人力資源績效管理盤點時，需要全面涉及以下五個要素內容：
　　
　　盤點要素一——績效管理參與者是否層級全面、責任明確
　　績效管理是常規(guī)的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部自己，能否有效實施還涉及到其他人員。
　　公司高層，績效管理成功與否與公司高層的支持程度密切相關，公司高層是績效管理體系的推動者和績效管理政策最終的決策者；
　　各部門負責人，他們是績效管理制度的執(zhí)行者和部門團隊績效提升的責任人，因為受專業(yè)所限，績效管理的目標能否達到往往不是人力資源部單方面努力能夠實現(xiàn)的，各部門負責人需要在績效計劃制定時候做到績效任務有效分解，沒有遺漏并避免重疊；
　　每一位員工，在績效目標實現(xiàn)過程，對員工給予工作輔導，及時解決問題；以及在績效考核時候不忽視績效反饋和溝通，幫助員工改進，全程都需要部門負責人的充分參與，忽視哪個環(huán)節(jié)的工作，績效管理工作都是不完整的。而員工是個人績效提升的責任人和組織績效提升的載體；
　　整個績效管理過程中，人力資源部則扮演三個角色：績效制度的制訂者、方法操作的培訓者和考核工作的組織者。在平時績效管理工作中，公司高層的支持、各部門負責人的配合、員工的努力都有所體現(xiàn)，需要在年終作以總結。
　　
　　盤點要素二——績效考核指標是否合適，可操作
　　績效考核內容的主體部分是績效考核指標，除了起到導向性作用，指標還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。T公司的績效指標大致分了五類。
　　績效考核既有一定的周期性，也需要動態(tài)調整，尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生調整時候，相應的考核指標也隨之調整，保證指標的導向性作用，所以一般以年為周期進行指標調整。怎樣調整，需要公司高層從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調整方面給予指標選取和目標值的指導性意見，同時需要部門負責人從執(zhí)行層就具體指標的可操作性提出意見。
　　
　　盤點要素三——績效管理周期是否合適
　　考核周期需要在綜合權衡企業(yè)的業(yè)務特點、發(fā)展階段和管理成本等基礎上進行選擇，比如業(yè)務周期較長的企業(yè)考核周期也較長，發(fā)展步入正規(guī)后考核周期可以適當延長，為減少管理成本也可以延長考核周期，相應的薪酬發(fā)放周期也隨之調整�？冃Э己酥芷诘倪x擇需要能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，保證事態(tài)在可控范圍內，避免周期過長，釀成不可挽回的后果。
　　T公司的績效管理周期主要為年度、季度和月度，基本符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務實現(xiàn)周期較長的特點，同時鑒于T公司還處于成長期，為加強過程控制，實施月度工作計劃考核。
　　
　　盤點要素四——考核結果應用是否落到實處
　　績效考核結果主要應用于薪酬發(fā)放、培訓計劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面。
　　績效管理盤點需要與薪酬管理盤點相聯(lián)系，主要表現(xiàn)在薪酬發(fā)放的依據(jù)上，績效考核結果應該是浮動薪酬，比如獎金發(fā)放的主要依據(jù)，這樣才能保證浮動薪酬的公證性和激勵性：培訓計劃制定方面，績效考核結果，包括業(yè)績考核結果和能力態(tài)度考核結果可以作為為員工制定業(yè)務技能培訓和工作能力培訓的依據(jù)，由來自實際工作效果的培訓需求制定培訓計劃，能夠保證培訓計劃的針對性；員工職業(yè)發(fā)展方面，不但是績效考核結果，還包括上下級的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調整職業(yè)發(fā)展計劃的依據(jù)，員工或者可以通過培訓等努力彌補能力不足，或者根據(jù)個人特質和發(fā)展?jié)摿�，調整職業(yè)發(fā)展計劃，在企業(yè)中找到適合自己的位置。考核結果是否與薪酬發(fā)放掛鉤，是否成為培訓計劃和員工職業(yè)發(fā)展的依據(jù)，可以通過對廣大員工的意見調查獲得。
　　
　　盤點要素五——績效溝通是否被忽視
　　績效考核和績效管理的重要區(qū)別就在于，績效管理借助績效溝通成為閉環(huán)，達到持續(xù)改進的目的，績效溝通貫穿整個績效管理過程。
　　但在T公司實際工作中，不乏上級草草布置績效任務，平時工作繁忙，無暇顧及工作輔導，考核結束，只告訴員工結果，績效反饋環(huán)節(jié)缺失；員工對考核結果不服，有情緒，但認為溝通對改變考核結果無濟于事，故不與上級進行溝通等現(xiàn)象，讓績效管理持續(xù)改進的本意大打折扣，導致很多企業(yè)還是停留在績效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進提高。加強績效溝通工作將是T公司人力資源部下一年度工作重點，關于績效溝通可以通過對部門負責人和廣大員工的意見調查獲得。
　　以上通過按照績效管理模型的五個構成要素可以為績效管理的年終盤點工作提供指導，做到有的放矢，盤點出實際問題。
　　
　　在進行薪酬福利工作盤點時候思路同樣是首先明確薪酬體系的構成。
　　
　　盤點要素一——薪酬策略是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求
　　根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、發(fā)展階段、財務承受能力以及企業(yè)文化特點等，薪酬策略主要分為領先者——薪酬水平領先策略；跟隨者——薪酬水平跟隨策略；保持者——人工成本優(yōu)先策略等三種，T公司目前處于成長期，采取跟隨者策略比較合適。
　　
　　盤點要素二——薪酬水平是否和市場接軌
　　借助專業(yè)機構提供的薪酬調查數(shù)據(jù)成為越來越多企業(yè)的選擇，這樣能夠得到企業(yè)各個層級薪酬水平與行業(yè)平均水平的相對值，在制定薪酬水平時候可以不至于脫離行業(yè)實際，避免招不到人才或者人工成本過高等現(xiàn)象，T公司計劃在下一年度參加外部薪酬調查。
　　盤點要素三——薪酬等級是否能夠體現(xiàn)不同的崗位價值、個人能力和工作業(yè)績
　　T公司目前的薪酬等級沒有拉開差距，同一崗位薪酬帶寬過短，經(jīng)常出現(xiàn)無法為新招人員定薪酬級別問題。
　　
　　盤點要素四——薪酬結構是否體現(xiàn)崗位特點
　　薪酬結構可以由固定薪酬和浮動薪酬的比例確定�？梢愿鶕�(jù)崗位承擔的責任和風險，同時參照行業(yè)慣例，確定具體比例。一般的設計原則為中層人員的固定薪酬比例較普通員工低，業(yè)務部門的固定薪酬比例較管理部門低。
　　
　　盤點要素五——薪酬管理是否動態(tài)跟進
　　薪酬管理非常重要也最容易被忽視，T公司目前的薪酬管理流于形式，出現(xiàn)企業(yè)連續(xù)幾年薪酬沒有變化，中層和員工的固定和浮動薪酬比例差異不大等問題。