每次臨近年底，無數(shù)的企業(yè)管理者都會為同一個事情犯愁：今年的年終獎該如何發(fā)。發(fā)好了，既能增加員工的歸屬感，還能刺激其工作熱情，為來年的業(yè)績提升打下基礎(chǔ)；但發(fā)不好，錢既花出去了，而各種分配不公，價值體現(xiàn)不匹配，不僅起不到正面的激勵效果，反而可能導(dǎo)致人心散亂。
年終獎并不僅僅是“年終發(fā)放的獎金”。有些企業(yè)錯誤的解讀年終獎，將諸如應(yīng)得的業(yè)績提成，項目獎金，又或年薪制的部分金額，延后至年終發(fā)放，當(dāng)作是員工的年終獎。年終獎是以年度為核算周期，根據(jù)整個評核周期的工作表現(xiàn)，予以評定及發(fā)放的獎金。
其實，要制定一個有效的年終獎激勵機制，管理者需考慮以下一系列的問題：今年發(fā)不發(fā)年終獎？
獎金總額從哪里來，該怎樣與企業(yè)年度業(yè)績掛鉤？
不同系統(tǒng)的人員對應(yīng)的獎金來源是什么？部門獎金的差距是多少？
不同系統(tǒng)的人員年終獎怎樣設(shè)置？定額還是浮動，普惠還是專項，組合還是獨立？
獎勵的維度及其評選依據(jù)又是什么？獲獎人員的比例（主要針對專項獎）是多少？
獎勵的形式是現(xiàn)金，實體獎品，還是福利？
發(fā)放的時間，是在年前還是年后，還是分多次延遲發(fā)放？
公司的獎金，哪些是由公司分配至個人，有哪些獎金是給到工作團隊，再由其進行二次分配？二次分配的話，應(yīng)給予工作團隊怎樣的分配指導(dǎo)原則？
當(dāng)然，還有更多細節(jié)性的問題需要探討。這些問題，很多是企業(yè)管理的共性問題，在此，筆者只是針對年終獎的特點，稍作討論。
企業(yè)比較常見的年終獎錯誤發(fā)放，就是將業(yè)績提成及項目獎金的發(fā)放時間，拖延到年終，希望以此增加業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定性，并不需要在年底額外支出作為年終獎。然而，這部分的獎金其實在銷售及項目結(jié)束的當(dāng)期，已經(jīng)確定下應(yīng)支付的金額，屬于既定應(yīng)得薪酬，如果員工中途離職，該部分獎金應(yīng)屬于薪酬部分，在法理上，還是可以獲得該部分獎金，不能起到增加離職成本，穩(wěn)定人員的作用。而本該早早到手的獎金，被老板“惡意”扣押在公司，不僅削弱了正常薪酬體系的激勵效果，還可能使員工對公司的歸屬感下降。
從發(fā)放對象而言， 年終獎分為普惠獎和專項獎（當(dāng)然還有隨心紅包，但筆者在下文中不予論及）：普惠獎主要為絕大部分人員均享有獲得資格，因支持系統(tǒng)人員其工作性質(zhì)難以衡量其價值貢獻，主要采取以年度績效評價為依據(jù)。專項獎則是通過競爭性評選，滿足特定條件才可以獲得。主要針對直接價值創(chuàng)造部門，如營銷及生產(chǎn)等系統(tǒng)，通過其價值貢獻多寡，對最優(yōu)秀的一線價值創(chuàng)造者，予以更大的激勵。
年終獎在額度核算上，還分為定額及浮動型。如不考慮公司及個年年度績效，按約定發(fā)放年底雙薪/三薪等，就屬于定額型普惠年終獎，但因其無法對員工的能力表現(xiàn)進行區(qū)分，演變?yōu)榇箦侊埖男问蕉恢饾u替代。而浮動型的普惠獎，則根據(jù)公司年度業(yè)績（或定額），制定年終獎金基數(shù)，如業(yè)績好的年份，可獲5個月甚至20個月工資的獎金額作為基準，再根據(jù)年度績效，獲得獎金基數(shù)的超額/全額或部分獎金。
定額型普惠年終獎具有濃厚的大鍋飯味道，對全員劃一獎勵，更多的是為了保障人員的穩(wěn)定。但該類獎金未對高績效人員進行甄別，必須配合其他的獎項設(shè)置來體現(xiàn)其價值，不然純粹的定額型普惠年終獎，最終將使年終獎成為一個約定俗成的新年彩頭，而不能起到有效的激勵作用。這是一種穩(wěn)定為主，不求激勵的保守型年終獎發(fā)放方式，優(yōu)點在于能增加大部分人員的歸屬感，缺點是未能起到正面的激勵效果，同時可能失去高績效人員的認同；但能通過配合相應(yīng)的專項獎，以實現(xiàn)有效的組合激勵，并且成本相對會較低。
相對而言，浮動型普惠獎具備更好的激勵效果，基數(shù)總額的浮動，體現(xiàn)了企業(yè)與員工共同發(fā)展的雙贏理念，只有全體員工為公司創(chuàng)造更大的價值，年底可獲得的獎金總額亦將更大。而為了避免部分人員出工不出力，竊取他人努力成果，最終到手的獎金額度需根據(jù)部門及個人的績效表現(xiàn)，體現(xiàn)出多勞多得，貢獻與收獲成正比的激勵導(dǎo)向。浮動型普惠獎雖然具備強力的激勵效果，但其成本支出亦是最高，并且需要企業(yè)有一套完善有效的績效評價體系，以作支撐。若績效考評體系缺位，龐大的現(xiàn)金支出反而可能誘發(fā)強烈的不公危機，人財兩失。
與普惠獎相對應(yīng)的，則是專項獎。專項獎的目的在于塑造典型，在有限的資金前提下，對為企業(yè)作出杰出貢獻的優(yōu)秀員工，予以最大限度的激勵。高績效人員獲得了相應(yīng)的經(jīng)濟獎勵提升了滿足感，而未能獲得獎勵的人員也因此有了目標(biāo)。
對于營銷系統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員，能從其絕對銷量（銷售額），絕對利潤（銷售利潤），相對貢獻（任務(wù)達成），市場維護，市場開發(fā)等維度設(shè)置相應(yīng)獎項；生產(chǎn)系統(tǒng)能設(shè)立如年度QC成果，成本節(jié)約獎等相應(yīng)獎項；其他諸如支持系統(tǒng)，亦能設(shè)置績效標(biāo)兵等。企業(yè)在實行定額型普惠年終獎的同時，應(yīng)配以一定數(shù)量的專項獎，這不僅僅是金錢的獎勵，更是對他們杰出貢獻的認同。
專項形的年終獎，是到了年終，才能評選，也必須有評選的過程，再來發(fā)放的獎勵。絕不是那種在每月的應(yīng)得薪酬當(dāng)中，不斷的扣押一部分，積累到了年底，才給到員工手上。當(dāng)然，這可以作為獎金來源，所有人每月都貢獻一部分錢到獎金池，年底了再進行年終競爭，但專項獎不該是每個人都能得到，更不應(yīng)該平均化。
在設(shè)置年終獎的同時，需注意重復(fù)獎勵的問題。年終獎是作為日常薪酬系統(tǒng)的一個補充，而不是替代。年終獎不僅是公司在業(yè)績達到甚至遠超預(yù)期時，與員工共同分享成果，增加凝聚力，鼓舞士氣。年終獎還能起到樹立業(yè)績榜樣，強調(diào)公司發(fā)展導(dǎo)向，以及補遺一些日常薪酬中關(guān)注度不足的項目，畢竟日常薪酬不能設(shè)置得過于復(fù)雜，部分次要關(guān)注點以年終評選的形式來進行獎勵，從操作及效果而言，都是一個很好的選擇。
其實很多管理者都忽略了一個問題，年終獎怎么發(fā)，不應(yīng)是臨近年底了才去想。要想發(fā)揮最大的激勵效果，年終獎應(yīng)該要制度化，明朗化。尤其是在實行專項年終獎的時候，應(yīng)在年初就制定規(guī)則，具體的數(shù)額及得獎名額要到年底才能根據(jù)公司業(yè)績和組織架構(gòu)來確定，但要使得公司期望的導(dǎo)向得到展現(xiàn)，就不能讓員工霧里看花。年終獎是否存在的不確定性，會削弱激勵效果，而自身獲得的獎金額度的不確定性，則能激發(fā)員工的拼搏。
要想年底的錢花得更有價值，就要從現(xiàn)在起，好好梳理企業(yè)的薪酬體系，根據(jù)自身企業(yè)的管理及數(shù)據(jù)收集水平，擬定合適的年終獎制度吧。如果還是每次到了年底再拍腦袋分紅包，小心吃力不討好，人財兩失了。