薪酬管理理念的創(chuàng)新
管理理念的創(chuàng)新是管理實踐的前景。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境日趨變化和挑戰(zhàn)性，薪酬成為企業(yè)經(jīng)營成功的戰(zhàn)略條件。那么，企業(yè)在薪酬管理的理念上如何創(chuàng)新呢？
1、對薪酬概念的認知水平的更新
傳統(tǒng)的薪酬理論知識對直接經(jīng)濟的報酬，特別是貨幣工資感興趣，因為按照古典經(jīng)濟學理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源。薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟學理論相應，傳統(tǒng)企業(yè)管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段，“企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就是曾經(jīng)一個有代表性的說法。隨著企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革，員工報酬的成分發(fā)生了實質(zhì)的變化，間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬的部分越來越重要，與物質(zhì)報酬完全不同的精神薪酬，也成為了爭議的焦點。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力的挖掘。例如將員工的培訓和開發(fā)投入與薪酬管理相結(jié)合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具有挑戰(zhàn)性，趣味性，成就感和責任感；為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。
2、對薪酬公平化的新理解
公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點之一。因為合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)勞動者的積極性，減少勞資糾紛。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對話，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比性價值”的提出，發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念，也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比價值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上，引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在內(nèi)在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實。
3、行為科學和心理學的新應用
常見的關(guān)于人的需求滿足與激勵之間的關(guān)系研究證明，在人的諸多需求之中，金錢只能滿足某些，而不是全部需求，成績，權(quán)利或者自我實現(xiàn)屬于員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但不能通過物質(zhì)刺激來得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管理中注意將培養(yǎng)員工的忠誠和授權(quán)作為重要的手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的利益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式出現(xiàn)。例如，間接報酬和非貨幣工資份額增加，工資等級寬波段化，工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程等，都是這種努力的結(jié)果。
薪酬管理戰(zhàn)略上的創(chuàng)新
薪酬制度在復雜的企業(yè)管理中所起的作用越來越大，被看作推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個強有力的工具。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業(yè)追求的目標，有效的影響員工的行為和態(tài)度。而員工的行為和態(tài)度，又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。如果把企業(yè)戰(zhàn)略似做企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個鏈條，在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng)新愈加成為企業(yè)戰(zhàn)略管理和管理政策創(chuàng)新的一個有機組成部分。將薪酬上升到戰(zhàn)略管理的高度，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、針對企業(yè)的不同經(jīng)營戰(zhàn)略，采用不同的薪酬戰(zhàn)略。
當一個企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先必須考慮這樣幾個主要問題：我們是什么樣的企業(yè)，我們往何處發(fā)展，我們的長處、短處、機會、威脅是什么，決定我們能否很好完成目標的主要因素是什么。而這些問題反映在人力資源戰(zhàn)略方面則依次為：我們需要什么樣的人才和組織來達到目標，在何種程度上這些長處、短處、機會和威脅與我們的人力資源的能力和素質(zhì)有關(guān)，在何種程度上我們員工的質(zhì)量、動機承諾和態(tài)度有助于或有害于企業(yè)的成功等。反映到薪酬制度上來就是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要什么樣人才，是看中追求卓越的控制成本能力，還是標新立異的創(chuàng)新思維，或者是細分市場的能力。如何去激勵這些態(tài)度的形成。
當企業(yè)的核心戰(zhàn)略是以創(chuàng)新來贏得市場時，需要的是敏捷性的、敢冒風險的、具創(chuàng)新力的人員。對他們采用的激勵手段是獎勵生產(chǎn)和流程中的創(chuàng)新。在薪酬制度的設(shè)計中，需要的是靈活變通的一般工作描述。例如一些高科技產(chǎn)業(yè)，就是如此。當企業(yè)的核心競爭力是聚集于成本領(lǐng)先時，如勞動密集型的制造行業(yè)。那么需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動力成本，增加浮動報酬，強調(diào)生產(chǎn)效率，重視系統(tǒng)控制和工作要求等等。當企業(yè)的目標是以客戶至上時，如服務行業(yè)。就迫切需要獎勵讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)的激勵機制和以定單來評價工作及能力的約束，由此獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2、企業(yè)選擇薪酬戰(zhàn)略在依據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略的同時，還需結(jié)合企業(yè)所處的不同階段，實行不同的薪酬戰(zhàn)略。
（1）企業(yè)成長階段
對于那些處于迅速成長的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導班子。要做到這一點，企業(yè)應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合。雖然這種做法風險較大，但是，企業(yè)可以迅速成長，回報率也高。
（2）企業(yè)成熟階段
對于處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。
（3）企業(yè)衰退階段
對于處在衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點。與這種戰(zhàn)略目標相適應，薪酬戰(zhàn)略則應實行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高的薪酬。
薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
近年來，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化：首先是薪酬制度的選擇上，傳統(tǒng)的以職務為基礎(chǔ)的等級薪酬制度逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐约寄芎吐殑諡榛A(chǔ)的績點薪酬制度；基于產(chǎn)出的績效薪酬逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳冃У膱F隊薪酬制度。同時，企業(yè)更關(guān)注薪酬結(jié)構(gòu)中的長期激勵的成分，將企業(yè)的長期利益與企業(yè)的中高層管理人員緊密聯(lián)系起來。另一方面就是工資本身的結(jié)構(gòu)上，將工資等級標準線延長，級差增加的“寬波段”。
1.績點薪酬制
績點薪酬制是根據(jù)每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施以技能和職務為基礎(chǔ)的績點薪酬制度，主要是為了適應企業(yè)內(nèi)部和外部形式的變化。其初衷是通過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識，而后隨著企業(yè)對人力資源開發(fā)的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計劃減少等現(xiàn)象的出現(xiàn)，技能工資成為新的員工激勵機制。這種績點薪酬制的特點是：
（1）以往的薪酬制度，多是以職務或工作價值來確定報酬量，工作的產(chǎn)出是其關(guān)注點，而績點薪酬制度以投入為關(guān)注點，以員工完成崗位工作所投入的知識、技能、和能力作為測量報酬的依據(jù)。與傳統(tǒng)薪酬制度結(jié)構(gòu)相比，這種開發(fā)型的制度不僅會使員工關(guān)注自身技能的不斷更新，而且會使員工勇于接受挑戰(zhàn)性的工作。
（2）績點薪酬制度是依據(jù)公司的業(yè)績確定基本薪酬率， 即每一薪點可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個人利益與整個公司的利益聯(lián)系在了一起。
2.個人績效薪酬制度
績效薪酬（亦稱績效薪資）制度是一種根據(jù)員工工作績效發(fā)放薪酬的薪酬制度，員工“工作績效”的含義與范疇包括個人績效、團隊績效、組織績效，由此也就產(chǎn)生了各種各樣的績效薪酬制度。一般來說，按績效付酬一直是意味著按個人績效付酬，其典型的形式主要有計件獎勵制、業(yè)績提薪和獎金計劃等。應該說，個人績效薪酬制度重在獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬，從而激勵員工多多“產(chǎn)出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中，這種基于物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的薪酬制度對促進員工積極投入工作、努力參與勞動競爭還是起到了積極的作用。因此被國內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。
3.團隊薪酬制度
什么是工作團隊呢？簡單定義而言，就是一小部分擁有互補技術(shù)的人為了一個共同認可的目標，相互交流合作，共同承擔責任而實現(xiàn)目標的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務的完成需要多種技能、經(jīng)驗。這時團隊來做通常效果比個人好，并且它有助于增強組織的民主氣氛，提高員工的積極性。如今，由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個人績效為基礎(chǔ)，這種做法很難使團隊成員買工作團隊的帳。既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個人成績領(lǐng)取薪金，干嗎要講什么工作團隊協(xié)作呢 ？
為了抵消有關(guān)個人績效工資可以改進工作績效的神話，我們應當看到，當我們將一大部分集體獎勵記入團隊成員的一攬子報酬中的時候，會出現(xiàn)什么情況。聯(lián)合納入績效衡量的單位越多，評價的績效也就越可靠。人們可以非常準確的說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產(chǎn)率等方面的情況如何，但要明確區(qū)分究竟誰負責了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量和銷售額，通常是很困難的，或者說幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟學家赫伯特。西蒙（Hebert semen）指出的那樣，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織。因為，每個人都會以個人的身份獨立進入市場。在那種典型的以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度下，經(jīng)營管理者決定加薪，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例，這必然是一個“零——總和”（zero-sum）的過程。我得到的加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績效越差，我就會越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們?yōu)楣潭ǖ莫劷痤~而競爭的單位中，都可能出現(xiàn)類似的動機，這種競爭阻止人們分享最佳經(jīng)驗，阻止人們向組織中的其他成員學習。
4.長期激勵的薪酬計劃
長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時一事。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計劃（Executive Stock Option—ESO），資本積累項（CapitalAccumulation Programs），股票增值權(quán)（Stock appreciation rights）等等。長期計劃的實施對象主要有兩大類：一是企業(yè)的高層管理人員，而是一些高科技企業(yè)。