人力資源是第一資源。企業(yè)之間的競爭實際上是人才的競爭。國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有較大比重，掌握著國民經(jīng)濟的命脈。國有企業(yè)薪酬水平的合理程度直接影響到其在人才市場的競爭力。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個核心問題，是企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展的有效工具。而薪酬制度的制定又是薪酬管理的核心。因此，有必要對國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀進行分析，找出癥結(jié)，并制定相應(yīng)的對策。
　　
　　薪酬概述
　　（一）薪酬含義
　　薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，得到的以貨幣形式或非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。其中非貨幣薪酬與傳統(tǒng)的工資概念不同。
　　薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資以及福利和服務(wù)。同時，非貨幣性收益也影響著企業(yè)員工的行為和績效。
　�。ǘ�）薪酬管理的特征
　　規(guī)范有效的企業(yè)薪酬管理必然由合理的全面薪酬體系支撐。這一體系具有以下四個特征：
　　第一，導(dǎo)向性。企業(yè)薪酬管理的直接目標是吸引并留住優(yōu)秀員工，提高員工的滿意度。最終目標是使薪酬服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
　　第二，平衡性。這也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系區(qū)別于傳統(tǒng)薪酬最為顯著的特點。平衡性主要體現(xiàn)在內(nèi)部公平和外部競爭力方面。所謂內(nèi)部公平是指根據(jù)各類人員對公司總體目標的實際貢獻度，進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持企業(yè)內(nèi)部的相對公平性。所謂外部競爭力是指公司的整體薪酬足以使其維持一支公司發(fā)展需要的穩(wěn)定的員工隊伍。協(xié)調(diào)內(nèi)部公平與外部競爭力的關(guān)系是企業(yè)薪酬體系須解決的問題之一。
　　第三，靈活性。隨著企業(yè)的成長，薪酬結(jié)構(gòu)也要隨之調(diào)整。企業(yè)在一定階段的薪酬結(jié)構(gòu)須保持相對的穩(wěn)定性，隨著不斷的發(fā)展，也要為企業(yè)未來的薪酬調(diào)整留有余地。
　　第四，針對性。企業(yè)員工對工資的需求各不相同，須通過客觀調(diào)查和系統(tǒng)分析得到全面地了解。而不僅僅從管理者一方的角度出發(fā)，片面的建立薪酬體系。
　　
　　國有企業(yè)薪酬管理設(shè)計
　�。ㄒ唬﹪�有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀
　　國有企業(yè)薪酬管理制度不僅受傳統(tǒng)收入分配制度和國外薪酬管理理論及實踐活動的影響，而且受國家相關(guān)法律政策的制約。目前國有企業(yè)推行較廣的薪酬管理制度包括：
　　第一，等級工資制。等級工資制是根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度和工作責(zé)任的大小等因素來劃分等級，按等級規(guī)定工資標準支付勞動報酬的制度。它包括企業(yè)工人的技術(shù)等級工資制和職員的職務(wù)等級工資制。等級工資制一般適用于技術(shù)復(fù)雜程度較高、勞動差別較大的產(chǎn)業(yè)和工種。
　　第二，崗位工資制。崗位工資制是按照職工在生產(chǎn)工作中的不同崗位確定工資，并根據(jù)職工完成的規(guī)定的崗位職責(zé)情況支付勞動報酬的工資制度。崗位工資標準是根據(jù)各崗位的技術(shù)高低、責(zé)任大小、勞動強度和勞動條件等因素確定的。它是將勞動組織和工資制度密切結(jié)合的一種分配方式。一般是一個崗位一個工資標準，有技術(shù)業(yè)務(wù)熟練程度差別的崗位，則采用兩個或兩個以上的工資標準。
　　第三，崗位技能工資制。對員工從事的工作崗位、擔任的職務(wù)進行評估，確定與之相適應(yīng)的工資標準，并輔以考核和管理辦法，依員工的勞動實績給予相應(yīng)的報酬。這是一種以技能為基礎(chǔ)的工資制度，即把員工作為掌握特定技能的人，并按這些技能和知識付酬。
　　第四，結(jié)構(gòu)工資制。它是企業(yè)內(nèi)部工資改革探索中建立的一種新工資制度。這一制度依據(jù)工資的各種職能，將工資分解為幾個組成部分，分別確定工資額。它的各個組成部分，均有其質(zhì)的規(guī)定性和量的規(guī)定性，各有其職能特點和作用方式。同時各個組成部分又有其內(nèi)在的聯(lián)系，相互依存，相互制約。
　　第五，浮動工資制度。浮動工資通過高績效與高報酬的捆綁，使得員工薪水水平與企業(yè)績效同步變化，來促使員工為達到個人收入的最大化而實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。主要形式有獎金、利潤分成、收入分成等。
　　第六，靈活福利制度。在貨幣性報酬的基礎(chǔ)上，輔以多樣化的福利計劃，如養(yǎng)老金、保險、日常生活福利、家庭安置等，來吸引和留住企業(yè)需要的人才。企業(yè)一般采用一種靈活的福利制度，即根據(jù)特殊人才的個人需要實施不同的福利制度，從而使其成為一種激勵因素。
　　以上六種薪酬管理制度具有一定的激勵作用，但總體來說激勵力度不大，無法滿足國有企業(yè)長期激勵的需要。從而導(dǎo)致在競爭型人才市場中，無法吸引并留住高級人才。因此，國有企業(yè)有必要研究薪酬模式，并選擇、設(shè)計制定適于自身需求的薪酬模式。
　�。ǘ�）薪酬模式
　　1、基于崗位的薪酬模式
　　第一，崗位模式實施的基礎(chǔ)條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。基于崗位的薪酬制度，首先，建立一套規(guī)范的職位管理體系。包括規(guī)范的崗位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。其次，運用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對崗位價值進行評價，即崗位評估。崗位評估是實施基于崗位的薪酬制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其技術(shù)要求非常高。再次，員工能力要與崗位要求基本匹配。這樣才能體現(xiàn)薪酬管理的公平性。
　　第二，崗位模式的優(yōu)點和缺點。崗位模式有兩個優(yōu)點：一是和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現(xiàn)同崗?fù)�酬，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。二是職位晉升，薪資也隨之晉升，調(diào)動員工的積極性。其缺點主要表現(xiàn)在：由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價值的公平性，在從市場上選擇稀缺人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部薪酬體系內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，無法吸引專業(yè)人才和管理人才。并且，一個崗位工作出色的員工如果長期得不到晉升，那么它的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。
　　2、基于績效的薪酬模式
　　第一，績效模式實施的基礎(chǔ)條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)�？冃�薪酬制度要求企業(yè)有牢固的績效管理基礎(chǔ)。職責(zé)線和目標線建設(shè)比較完善。即崗位職責(zé)體系明確，目標分解合理。其中績效目標及衡量標準的制定是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有確定合理的績效目標，員工才有明確的努力方向。
　　第二，績效模式的優(yōu)點和缺點�？冃Ц冻甑膬�(yōu)點在于：首先，員工的收入和工作目標的完成情況是直接掛鉤的，營造了公平的環(huán)境。其次，員工工作目標明確。通過目標分解，企業(yè)組織的戰(zhàn)略更容易實現(xiàn)。再次，節(jié)約企業(yè)的人工成本，尤其在整體績效不好時尤為明顯。其缺點也較為明顯：首先，員工收入過度考慮個人績效，容易造成團隊內(nèi)部成員惡性競爭，導(dǎo)致團隊成員合作的效率降低。其次，績效評估很難做到客觀準確。國有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很少能準確的評估員工績效。在績效考核系統(tǒng)不完善的情況下將收入與績效掛鉤，會造成新的不公平。再次，長期使用績效付酬易產(chǎn)生不良導(dǎo)向。如果員工得不到高物質(zhì)報酬，就會選擇消極工作或離職，對員工的激勵作用下降。
　　3、基于技能的薪酬模式
　　第一，技能模式實施的基礎(chǔ)條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實施技能工資，首先要確定企業(yè)要完成的任務(wù)以及任務(wù)所需要的職能有哪些。其次根據(jù)實際情況劃分技能等級，準確客觀的定義技能等級，確定每個等級的薪酬水平。最后對員工進行技能評定，根據(jù)評定結(jié)構(gòu)確定每個員工的技能等級。
　　第二，技能模式的優(yōu)點和缺點。技能模式的優(yōu)點在于：一是由于員工重視自身能力的提高，增加了其職業(yè)機會和自身的競爭力。二是員工容易轉(zhuǎn)換崗位，同時待遇不變，能夠使企業(yè)留住人才。技能模式的缺點也很明顯，主要在于：首先，高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作。其次，管理成本過高、容易造成不公平也是技能模式的缺點。