過去幾年里，伴隨著中國經濟的快速發(fā)展，國內消費需求不斷上升和需求的多樣化，使零售市場進一步細分，多種業(yè)態(tài)紛紛出現(xiàn)，迅速成長，共同發(fā)展，促進了國內零售市場的整體繁榮，帶動了整體零售業(yè)的快速發(fā)展。2007年，國內生產總值比上年增長11.4%，社會消費品零售總額比上年增長16.8%。零售總額增長的同時也加劇了零售市場的競爭，而只有擁有人才才是公司制勝的關鍵。遺憾的是，目前零售業(yè)普遍存在人才緊缺、跳槽頻繁的現(xiàn)象，而其中比較重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎樣才能吸引和留住員工，設計合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售業(yè)的薪酬應該如何設計呢?
案例背景
XX公司是青海省某地級市一家連鎖超市，公司成立于2003年，現(xiàn)有員工355人，在該地區(qū)有5個超市，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，公司整體管理水平急需提升。人力資源管理的薄弱，直接制約著公司的發(fā)展，比較突出的問題是薪酬分配方面的問題。主要問題有：
一是薪酬分配內部不公平，在早期，人員較少，單憑老板觀察，還可以分清楚給誰多少薪酬，但在目前人員激增的情況下，公司老板已經很難了解每個下屬，但還憑感覺來定薪酬，就不可避免地存在不客觀、不公平的現(xiàn)象；
二是不了解同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平，給誰加薪、加多少，沒有一定的參照標準；
三是薪酬結構不合理,不知道固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何分配?
針對這些問題，可以參照常用的薪酬設計思路，并結合零售業(yè)的特點，進行薪酬方案設計，總體上可分為八個步驟。
第一步：明確薪酬策略
結合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，確定公司的人力資源戰(zhàn)略，進而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場薪酬水平對比方面，主要分為"領先、跟隨、滯后"三種策略。確定薪酬策略時應注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才；其次，薪酬能夠起到較好的激勵作用，提高公司的整體工作效率；再次，薪酬的投入能夠為企業(yè)帶來更大的收益；最后，薪酬決策要科學合理。依據(jù)該公司"以人為本"的價值觀和以業(yè)績?yōu)閷虻男匠暧^，按照公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性的原則，關注中高層和骨干員工，并結合零售業(yè)人才流動頻繁的特點，確定該公司應該采用"領先"和"跟隨"并行的薪酬策略：對于核心員工應采用"領先"策略，使核心員工的薪酬在外部競爭中占有優(yōu)勢，在內部與普通員工拉開檔次，充分體現(xiàn)激勵性和公平性；對于一般員工應采取"跟隨"策略，兼顧薪酬的經濟性和競爭性。這便建立起對內有公平性和對外有競爭力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩(wěn)定員工隊伍。
第二步：評估崗位價值
評價崗位，主要包括崗位分析和崗位評價兩部分。崗位分析又稱工作分析，任務是在設計組織結構的基礎上，進行部門各個崗位職責的梳理和分析，主要從工作內容、任職資格、管理權限、所需經驗和能力、知識等多個方面，編寫崗位說明書，最后形成公司的組織結構圖及其中所有崗位說明書等文件，這是薪酬制度建立的基礎。
崗位評價是確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業(yè)專家組對崗位價值進行評價的方法。目前評價的方法主要有28因素法、海氏評價法等，這是保證內在公平的關鍵一步，以具體的數(shù)值來表示每一職務對本公司的相對價值。
因為該公司是超市零售業(yè)，所以他們的工作崗位可分為商品生產類、商品銷售類、商品管理類和職能管理類四種。商品生產類主要包括超市自制商品采購、加工等崗位；商品銷售類大概包括銷售、高級銷售、資深銷售等崗位；商品管理類包括商品的采購、保管、定價、監(jiān)督、收銀、開票等崗位；而職能管理類的崗位可分為市場管理、財務管理、經營管理、安全保衛(wèi)等。結合零售業(yè)以能力、業(yè)績?yōu)橹饕獙虻奶攸c，該公司可采用28因素評價法來進行工作評價。它包括責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和工作環(huán)境因素等四大類崗位價值因素，對每個因素又分為若干個子因素，共計28個因素，共1000分，是一種可以較為準確地確定崗位價值的量化評價方法，適合于多類型崗位。通過評價可以形成該公司相對客觀、準確的崗位價值圖，同時按照崗位價值相近的原則，對公司的所有崗位進行分級，這個結果將作為薪酬設計的基礎(如表1所示)。
經過崗位評價這一步驟，無論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分數(shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。若公司內所有崗位的薪資都按經過科學評估的崗位價值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內部公平性。
第三步：確定薪酬檔次
崗位評估獲得的各崗位相對價值的數(shù)值并不就是各個崗位承擔者真正的薪資額，還需要結合外部市場的薪酬數(shù)據(jù)，并據(jù)以轉換成實際的薪資值，才能確定每個崗位的薪資水平。
在結合外部數(shù)據(jù)進行轉換前，還要先將崗位評價的分數(shù)，進行分檔，根據(jù)分數(shù)值差值幅度以及崗位級別的變化，使用分段取點的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔(詳見表2)，這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類職系就分為"初級、中級二、中級一、高級、資深級"(詳見表3)。
第四步：尋找外部數(shù)據(jù)
由于該公司是超市零售業(yè)，而且在當?shù)亻_了5家大超市，由于不同地區(qū)基本生活費用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區(qū)應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應的薪酬也有差異，這就更加需要對各地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)進行調查，主要需尋找本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資數(shù)據(jù)。參照同行或同地區(qū)其他公司的現(xiàn)有薪資來調整該公司對應工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。
獲取薪酬數(shù)據(jù)的途徑主要包括：1、查閱統(tǒng)計部門、勞動部門、工會等公開發(fā)布的資料，圖書館中年鑒等統(tǒng)計工具書；2、通過抽樣采訪或網絡問卷進行收集；3、通過同行業(yè)其他企業(yè)的招聘信息中了解；4、通過來本公司應聘的求職者了解；5、向專業(yè)的調查機構咨詢。
第五步：設定薪酬等級
在確定了薪酬檔次之后，結合外部的薪酬數(shù)據(jù)，就可以確定薪酬等級了。
薪酬的計量基準一般有薪檔和薪酬系數(shù)，薪酬系數(shù)是崗位評價分值的最高分與最低分之間的倍數(shù)，相對而言，薪酬系數(shù)更具有科學性。由于該公司規(guī)模并不是很大(員工300余人)，所以可把該公司每個職系的薪酬等級都設為23級，每級對應的系數(shù)見表3)。
公司將其確定的崗位價值結果轉換為"薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)(其中，薪酬基數(shù)確定的因素主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經營狀況等，對近期的工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數(shù))"，本案例中的薪酬基數(shù)經核算為600元；將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干檔次，形成幾個薪檔系列(例如管理職系可以分為五個檔次)。通過這一步驟，就可以確定公司內每一職務具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。
薪酬等級的每一等級可按照"小步快跑、大步慢跑"的規(guī)則設立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由于晉升越慢，責任越大，級差越大。制定出薪級分布表并根據(jù)"薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)"予以賦值后(如表4)，就要開始核定薪酬結構。
案例背景
XX公司是青海省某地級市一家連鎖超市，公司成立于2003年，現(xiàn)有員工355人，在該地區(qū)有5個超市，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，公司整體管理水平急需提升。人力資源管理的薄弱，直接制約著公司的發(fā)展，比較突出的問題是薪酬分配方面的問題。主要問題有：
一是薪酬分配內部不公平，在早期，人員較少，單憑老板觀察，還可以分清楚給誰多少薪酬，但在目前人員激增的情況下，公司老板已經很難了解每個下屬，但還憑感覺來定薪酬，就不可避免地存在不客觀、不公平的現(xiàn)象；
二是不了解同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平，給誰加薪、加多少，沒有一定的參照標準；
三是薪酬結構不合理,不知道固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何分配?
針對這些問題，可以參照常用的薪酬設計思路，并結合零售業(yè)的特點，進行薪酬方案設計，總體上可分為八個步驟。
第一步：明確薪酬策略
結合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，確定公司的人力資源戰(zhàn)略，進而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場薪酬水平對比方面，主要分為"領先、跟隨、滯后"三種策略。確定薪酬策略時應注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才；其次，薪酬能夠起到較好的激勵作用，提高公司的整體工作效率；再次，薪酬的投入能夠為企業(yè)帶來更大的收益；最后，薪酬決策要科學合理。依據(jù)該公司"以人為本"的價值觀和以業(yè)績?yōu)閷虻男匠暧^，按照公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性的原則，關注中高層和骨干員工，并結合零售業(yè)人才流動頻繁的特點，確定該公司應該采用"領先"和"跟隨"并行的薪酬策略：對于核心員工應采用"領先"策略，使核心員工的薪酬在外部競爭中占有優(yōu)勢，在內部與普通員工拉開檔次，充分體現(xiàn)激勵性和公平性；對于一般員工應采取"跟隨"策略，兼顧薪酬的經濟性和競爭性。這便建立起對內有公平性和對外有競爭力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩(wěn)定員工隊伍。
第二步：評估崗位價值
評價崗位，主要包括崗位分析和崗位評價兩部分。崗位分析又稱工作分析，任務是在設計組織結構的基礎上，進行部門各個崗位職責的梳理和分析，主要從工作內容、任職資格、管理權限、所需經驗和能力、知識等多個方面，編寫崗位說明書，最后形成公司的組織結構圖及其中所有崗位說明書等文件，這是薪酬制度建立的基礎。
崗位評價是確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業(yè)專家組對崗位價值進行評價的方法。目前評價的方法主要有28因素法、海氏評價法等，這是保證內在公平的關鍵一步，以具體的數(shù)值來表示每一職務對本公司的相對價值。
因為該公司是超市零售業(yè)，所以他們的工作崗位可分為商品生產類、商品銷售類、商品管理類和職能管理類四種。商品生產類主要包括超市自制商品采購、加工等崗位；商品銷售類大概包括銷售、高級銷售、資深銷售等崗位；商品管理類包括商品的采購、保管、定價、監(jiān)督、收銀、開票等崗位；而職能管理類的崗位可分為市場管理、財務管理、經營管理、安全保衛(wèi)等。結合零售業(yè)以能力、業(yè)績?yōu)橹饕獙虻奶攸c，該公司可采用28因素評價法來進行工作評價。它包括責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和工作環(huán)境因素等四大類崗位價值因素，對每個因素又分為若干個子因素，共計28個因素，共1000分，是一種可以較為準確地確定崗位價值的量化評價方法，適合于多類型崗位。通過評價可以形成該公司相對客觀、準確的崗位價值圖，同時按照崗位價值相近的原則，對公司的所有崗位進行分級，這個結果將作為薪酬設計的基礎(如表1所示)。
經過崗位評價這一步驟，無論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分數(shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。若公司內所有崗位的薪資都按經過科學評估的崗位價值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內部公平性。
第三步：確定薪酬檔次
崗位評估獲得的各崗位相對價值的數(shù)值并不就是各個崗位承擔者真正的薪資額，還需要結合外部市場的薪酬數(shù)據(jù)，并據(jù)以轉換成實際的薪資值，才能確定每個崗位的薪資水平。
在結合外部數(shù)據(jù)進行轉換前，還要先將崗位評價的分數(shù)，進行分檔，根據(jù)分數(shù)值差值幅度以及崗位級別的變化，使用分段取點的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔(詳見表2)，這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類職系就分為"初級、中級二、中級一、高級、資深級"(詳見表3)。
第四步：尋找外部數(shù)據(jù)
由于該公司是超市零售業(yè)，而且在當?shù)亻_了5家大超市，由于不同地區(qū)基本生活費用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區(qū)應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應的薪酬也有差異，這就更加需要對各地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)進行調查，主要需尋找本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資數(shù)據(jù)。參照同行或同地區(qū)其他公司的現(xiàn)有薪資來調整該公司對應工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。
獲取薪酬數(shù)據(jù)的途徑主要包括：1、查閱統(tǒng)計部門、勞動部門、工會等公開發(fā)布的資料，圖書館中年鑒等統(tǒng)計工具書；2、通過抽樣采訪或網絡問卷進行收集；3、通過同行業(yè)其他企業(yè)的招聘信息中了解；4、通過來本公司應聘的求職者了解；5、向專業(yè)的調查機構咨詢。
第五步：設定薪酬等級
在確定了薪酬檔次之后，結合外部的薪酬數(shù)據(jù)，就可以確定薪酬等級了。
薪酬的計量基準一般有薪檔和薪酬系數(shù)，薪酬系數(shù)是崗位評價分值的最高分與最低分之間的倍數(shù)，相對而言，薪酬系數(shù)更具有科學性。由于該公司規(guī)模并不是很大(員工300余人)，所以可把該公司每個職系的薪酬等級都設為23級，每級對應的系數(shù)見表3)。
公司將其確定的崗位價值結果轉換為"薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)(其中，薪酬基數(shù)確定的因素主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經營狀況等，對近期的工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數(shù))"，本案例中的薪酬基數(shù)經核算為600元；將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干檔次，形成幾個薪檔系列(例如管理職系可以分為五個檔次)。通過這一步驟，就可以確定公司內每一職務具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。
薪酬等級的每一等級可按照"小步快跑、大步慢跑"的規(guī)則設立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由于晉升越慢，責任越大，級差越大。制定出薪級分布表并根據(jù)"薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)"予以賦值后(如表4)，就要開始核定薪酬結構。