[合集]薪酬管理的論文

　　在學(xué)習(xí)、工作生活中，大家肯定對論文都不陌生吧，論文是指進(jìn)行各個學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章。那么你有了解過論文嗎？下面是小編精心整理的薪酬管理的論文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

薪酬管理的論文1

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，我國中小企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都經(jīng)歷了巨大的變化。外部環(huán)境中，競爭壓力日益增大，市場變幻更加復(fù)雜，不確定性以及未知性的因素增多。在這一背景下，中小企業(yè)內(nèi)部的運營管理水平就更加重要，尤其是人力資本，其主動創(chuàng)新的能力在企業(yè)中能夠發(fā)揮出更大的價值。作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，薪酬管理的作用更加明顯。

　　1 薪酬管理概述。

　　薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工積極性和責(zé)任感的最強大激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可缺少的組成部分，對于激發(fā)員工的工作積極性和責(zé)任感具有重要的意義，良好的薪酬管理，有利于企業(yè)吸引、保留和激勵人才，從而形成企業(yè)的核心競爭力。

　　薪酬管理的目標(biāo)就是用合適的薪酬成本為企業(yè)創(chuàng)造最大的利益，因此，薪酬管理是一個復(fù)雜的體系，對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”,科學(xué)運用就能夠激發(fā)員工的工作熱情，發(fā)掘出員工的潛在價值，而運用不當(dāng)則恰好相反，給企業(yè)埋下發(fā)展隱患。

　　2 中小企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題。

　　我國中小企業(yè)受到各種因素的影響，很大一部分企業(yè)的薪酬管理實務(wù)操作存在著一些問題，造成這些企業(yè)人才流失大，人員流動頻繁，嚴(yán)重影響到中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。主要問題包括以下4點。

　　2.1 薪酬管理缺少透明度。

　　受傳統(tǒng)人力資源管理的影響，很多企業(yè)還在實施“背靠背”的薪資制度，薪資泄露被認(rèn)為是大忌，而研究發(fā)現(xiàn)，這種保密的薪資制度削弱了薪酬的激勵作用�？其J國際公布的《20xx年企業(yè)薪酬調(diào)研報告》中的數(shù)據(jù)顯示，有高達(dá)70%的中小企業(yè)，薪酬發(fā)放的金額采取保密機制，薪酬管理缺少透明度，其實并不是實現(xiàn)企業(yè)主可靠的絕對保密，因為絕大多數(shù)員工會四處打聽。這種保密機制，只會有利于企業(yè)主憑借個人喜好決定員工的工資水平，把薪酬支付的權(quán)利控制在自己的手中。這種薪酬制度的最大缺陷，在于影響了員工公平公正的環(huán)境建設(shè)，造成企業(yè)內(nèi)部員工互相攀比，增強了內(nèi)部競爭的消極性，以及高薪酬與低薪酬之間的對立，不利于企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，降低員工與企業(yè)管理者之間的信任關(guān)系，薪酬制度的激勵效果大打折扣。

　　2.2 薪酬管理缺少科學(xué)性。

　　20xx年開始，能力薪酬在金融、地產(chǎn)行業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)均得到了廣泛的應(yīng)用，一些知名企業(yè)開始引入能力素質(zhì)模型、勝任力資格、技能管理體系等模塊，加強企業(yè)“以能力付薪”的管理理念，都收到了很好的效果《。20xx年薪酬管理調(diào)研報告》顯示，超過40%的企業(yè)在20xx年增加了不少于1項的單項獎勵；這其中超過三分之一的企業(yè)增加了超過三項的單項獎勵，這些體現(xiàn)了薪酬即時獎勵的應(yīng)用性。而中小企業(yè)絕大多數(shù)集中在民營企業(yè)，發(fā)展規(guī)模有限，人力資源部門的職能水平不高，還停留在日常整理檔案、核算工資和勞保福利等表層工作。這些造成薪酬管理的方式方法老套單一，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求和時代要求。

　　2.3 薪酬評定缺少公平度。

　　大部分中小企業(yè)的內(nèi)部管理水平不高，即使有薪酬制度和評判標(biāo)準(zhǔn)，績效考核制度不完善，員工的繼任計劃不到位等問題也大量出現(xiàn)。就拿績效考核來講，因為人力資源部門的職能偏差，沒有完善的'標(biāo)準(zhǔn)或者考核形式走過場，員工無法展開公平競爭，業(yè)績也無法得到公正的評價，將無法完成對員工的有效獎懲，造成對員工價值充分發(fā)揮的約束和影響。同時，中小企業(yè)很多屬于家族式企業(yè)，內(nèi)部人士掌控和資源分配不公的情況十分常見，中小企業(yè)員工的薪酬隨意性大，這就造成了企業(yè)薪酬管理水平混亂。優(yōu)秀員工的付出和收入不成正比，就會產(chǎn)生強烈的不公平感，要么工作積極性被削弱，要么就離職而去，造成企業(yè)人才流失嚴(yán)重。

　　2.4 薪酬水平低及晉升激勵不足。

　　很多優(yōu)秀人才更愿意選擇現(xiàn)代化的大型國企和外資企業(yè)，是因為這些企業(yè)與中小企業(yè)相比，本身薪酬水平較高（如表1所示），同時有相對完善的薪酬晉升通道，這些晉升通道能夠很明確的指引努力和前進(jìn)的方向，在前進(jìn)中不斷發(fā)揮個人的工作價值和成就感。而中小企業(yè)因為薪酬水平較低，晉升通道不通暢。眾達(dá)樸信咨詢公司發(fā)布《20xx中國薪酬白皮書》，數(shù)據(jù)顯示，20xx年，民營企業(yè)薪酬增長率為7.5%,低于中國企業(yè)8.5%的平均水平。員工無法將企業(yè)的發(fā)展和個人的職業(yè)規(guī)劃聯(lián)系起來，也不明確自己的努力是否能夠能得到相應(yīng)的薪酬增長，結(jié)果造成工作積極性不高，不愿意發(fā)揮出更多的潛力。

　　3 中小企業(yè)人力資源薪酬管理存在問題的原因分析。

　　中小企業(yè)人力資源薪酬管理存在著諸多的問題，通過進(jìn)一步分析和思考，發(fā)現(xiàn)造成這些問題的原因來自多方面。

　　3.1 管理者的思想觀念相對陳舊。

　　根據(jù)中國社科院調(diào)查的數(shù)據(jù)，我國中小企業(yè) 61.8%仍是家族管理的企業(yè)，管理者大多都是企業(yè)家族成員，與市場經(jīng)濟(jì)下誕生的職業(yè)經(jīng)理人相比，管理創(chuàng)新能力存在先天的劣勢。中小企業(yè)的靈魂人物往往就是企業(yè)主或者管理者，管理者的思想觀念落后會造成企業(yè)整體管理水平的低下。比如，很多中小企業(yè)管理者人力資源開發(fā)意識不足，更愿意將資本投入到生產(chǎn)運營方面。從現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)來講，人力資本是企業(yè)的寶貴財富，薪酬支出既是支出也是投入，通過薪酬來帶動員工工作的激情和創(chuàng)造力，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)興旺發(fā)展。管理者意識不到這一點，薪酬管理的混亂和隨意性較大，將失去對員工的約束和激勵作用。

　　3.2 薪酬管理方法及技術(shù)的掌握不足。

　　企業(yè)的根本目標(biāo)是增大規(guī)模，做大做強，中小企業(yè)也是如此。

　　但必須看到，很多中小企業(yè)還處于從小變大的過程之中，在初始階段，企業(yè)規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬單一，管理者可以依靠個人的綜合能力，完成員工的績效考核、薪酬發(fā)放和晉升激勵等工作任務(wù)。但是隨著企業(yè)的規(guī)模壯大，事務(wù)就必須向?qū)�業(yè)化和智能化方向發(fā)展。而很多中小企業(yè)在這個階段，人力資源部門可能才剛剛搭建，現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的掌握不足，不能充分發(fā)揮其真正的行使職責(zé)。

　　3.3 中小企業(yè)自身在資金和規(guī)模方面的不足。

　　中小企業(yè)整體具有規(guī)模小、資金少、抗風(fēng)險能力弱的特征，所以在面對競爭日益激烈的市場時，更容易注重短期利益，將注意力放在生產(chǎn)和運營方面，對于完善人力資源管理和薪酬管理，往往有力不從心或者無暇分身的感覺。很多企業(yè)安于現(xiàn)狀，沒有清晰的、整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃，更不會對人力資源管理做出規(guī)劃與預(yù)測，因此便會出現(xiàn)人力資源部門形同虛設(shè)、薪酬管理問題凸顯、人員流動高、優(yōu)秀人才流失的現(xiàn)象。

　　4 優(yōu)化中小企業(yè)人力資源薪酬管理的路徑選擇。

　　4.1 利用信息技術(shù)提高薪酬管理的科學(xué)性。

　　隨著信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，信息技術(shù)對各行各業(yè)的影響都具有重大的意義。中小企業(yè)也應(yīng)該積極主動地利用先進(jìn)的信息化技術(shù)，來提高薪酬管理的效率和科學(xué)性。首先，利用大數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢來做好薪酬市場的調(diào)研工作，參考同地區(qū)或者同行業(yè)的薪酬管理措施，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定更具公平性、競爭性以及激勵性的薪酬管理方法。

　　加強薪酬管理系統(tǒng)的普及應(yīng)用，推動薪酬管理由人工操作向信息系統(tǒng)自動管理的方向轉(zhuǎn)變。開發(fā)新的薪酬管理模式，實現(xiàn)“薪資計算工具+線上應(yīng)用+線下服務(wù)”.中小企業(yè)要根據(jù)行業(yè)發(fā)展及自身企業(yè)的具體發(fā)展情況，開發(fā)薪酬管理的互聯(lián)網(wǎng)平臺應(yīng)用模式。首先，薪酬管理的事務(wù)性內(nèi)容結(jié)構(gòu)完備，包括社保核算，福利選擇、政策實務(wù)咨詢、崗位異動管理等日常事務(wù)性內(nèi)省。其次，通過互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)平臺，將企業(yè)管理者、人事部門以及普通員工集中起來；對于企業(yè)管理層，降低人力資源管理規(guī)劃安排的難度、行業(yè)大數(shù)據(jù)對比分析為企業(yè)決策提供依據(jù)；對于人事專員，滿足薪酬管理的先進(jìn)性和個性化的要求，降低勞動時間和成本，提升工作效率和職能充分發(fā)揮的空間；對于員工，實時隨時隨地與企業(yè)關(guān)聯(lián)互動，自主選擇薪酬福利，薪酬設(shè)計和發(fā)放更趨向公平透明。

　　4.2 實行公正、透明的薪酬管理制度。

　　科學(xué)的薪酬管理制度，需要滿足的要求主要包括全面性，不僅是貨幣工資，還包括精神獎勵、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、晉升通道等；績效薪酬，有標(biāo)準(zhǔn)的量尺引導(dǎo)員工的工作行為；寬帶薪酬，將薪酬與職務(wù)升遷掛鉤，注重員工的職業(yè)發(fā)展；薪酬透明化，營造公平公正的內(nèi)部環(huán)境。

　　具體來講，中小企業(yè)應(yīng)該適應(yīng)新時期人力資源發(fā)展的心理需求變化，取消薪酬保密制度，實行更加公開透明的薪酬管理方式。

　　為員工搭建更通暢更明確的薪酬上升渠道。通過透明化和公平化的薪酬體系建設(shè)，對員工的工作做出公平公正的評估，減少員工之間的猜疑，加深其對企業(yè)的認(rèn)同和信任感。深圳某快速消費品生產(chǎn)制造企業(yè)，在20xx年實行全面彈性薪酬管理政策，即每一個崗位都有最少三種薪酬模式供員工選擇，不同的薪酬模式與不同的績效管理相掛鉤。這種管理方式不僅滿足了員工個性化需求，也放大了員工對于工作績效增大的動力。

　　4.3 注重薪酬管理體系規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理體系結(jié)合起來規(guī)劃設(shè)計是員工與企業(yè)實現(xiàn)共贏的基礎(chǔ)條件。中小企業(yè)對自身進(jìn)行清晰明確的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，以此為中心，加強人力資源的開發(fā)，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。當(dāng)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致的時候，才能產(chǎn)生效用最大化。中小企業(yè)在設(shè)計薪酬時，要注意強調(diào)人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，通過合理的薪酬管理體系建設(shè)，來更好地吸引戰(zhàn)略相關(guān)的人才，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢。將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，通過完善設(shè)計來有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。通過薪酬福利把員工職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，達(dá)到個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的相互統(tǒng)一，更好地留住所需人才，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

　　5 結(jié)語。

　　隨著自由市場競爭環(huán)境的成熟化，市場競爭和人才的競爭日益劇烈，中小企業(yè)除了需要應(yīng)對市場競爭的沖擊，還需要考慮留住優(yōu)秀的人才，以此實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，在企業(yè)現(xiàn)代化體制建設(shè)中有著非常重要的地位。因此，建立合理的薪酬管理制度是中小企業(yè)必須解決的難題之一。中小企業(yè)可以通過改變管理觀念，實行科學(xué)的薪酬管理制度，注重薪酬管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合設(shè)計，以此來充分發(fā)揮薪酬作用的效能。良好的薪酬管理機制，有利于激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

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薪酬管理的論文2

　　企業(yè)薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分之一，薪酬管理是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動，它對充分調(diào)動員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。

　　一、薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀態(tài)的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程。通過薪酬的市場調(diào)查，能夠獲得勞動力市場各類企業(yè)(包括自己的競爭對手)員工薪酬水平及其結(jié)構(gòu)等方面的真實信息。獲得市場調(diào)查信息的企業(yè)，不僅可以弄清自己當(dāng)前的薪酬水平，相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置，而且可以根據(jù)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的要求，及時調(diào)整自己企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平。

　　二、工作崗位分類

　　(1)工作崗位分類的內(nèi)涵。崗位分類是崗位研究的重要組成部分，它與崗位調(diào)查、崗位分析、定崗設(shè)計和崗位評價存在不可分割的聯(lián)系。崗位調(diào)查為崗位分析提供各種必要的數(shù)據(jù)、資料和信息，而崗位分析又是崗位分類的重要前提，它為崗位評價與崗位分類奠定了基礎(chǔ)。從廣義上理解，崗位評價是崗位分類、分級的一個組成部分，崗位評價是對相同性質(zhì)的同類崗位相對價值的衡量、比較和評定;而崗位分類是對一定范圍內(nèi)所有崗位的多層次的分類、分級、分等。從邏輯關(guān)系上看，崗位評價是在崗位按其性質(zhì)進(jìn)行初步分類的基礎(chǔ)上，對崗位的細(xì)分細(xì)化，將同類崗位劃級列等，從而完成崗位研究的各項目標(biāo)，為企業(yè)的人力資源提供依據(jù)。

　　(2)工作崗位分類的主要步驟。工作崗位分類是一項較為復(fù)雜的、知識性、技術(shù)性很強的工作，它的具體步驟一般為：1)崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將他們劃分為若干類別。2)崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3)根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。

　　(3)工作崗位橫向分類的原則。1)崗位分類的層次宜少不宜多。2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定;管理人員崗位的分類則應(yīng)以他們具體的職能來劃分。3)企事業(yè)單位在分類粗細(xì)方面，不宜將分類劃分得過細(xì)。

　　三、企業(yè)工資制度設(shè)計與調(diào)整

　　(1)企業(yè)工資制度的設(shè)計。1)工資制度的內(nèi)涵。工資制度是根據(jù)國家法律法規(guī)和政策制定的，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和。它在依照國家法律、政策制定的同時也要體現(xiàn)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。工資制度大體上是通過工資等級表、工資標(biāo)準(zhǔn)表、技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資等級、獎金、津貼、其他等。2)企業(yè)工資制度的分類。一是崗位工資。崗位工資是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所采用。崗位工資最大特點就是工資的給予是“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工的崗位不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。二是技能工資。技能工資是一種以員工技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。技能工資它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達(dá)到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后，才能對員工提供與這種能力對應(yīng)的工資。員工的技能工資與其所在崗位工資形成對應(yīng)關(guān)系。三是績效工資�？冃ЧべY是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)為支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制外，更多的是依據(jù)員工的績效進(jìn)行的.基本工資調(diào)整以及增發(fā)的獎勵性工資。四是獎金。獎金是工資體系中的彈性部分，它們與管理人員的工作績效之間的聯(lián)系最為密切，它們將管理人員的利益與企業(yè)的整體利益結(jié)為一體。五是經(jīng)營者年薪制。經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)的一個經(jīng)營核算年度為時間單位確定經(jīng)營者(主要是經(jīng)理、法人代表等)的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入(可變工資)的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資(浮動工資)兩部分構(gòu)成。前者水平取決于“經(jīng)營者市場”形成的市場工資率和企業(yè)的支付能力;后者水平主要取決于本企業(yè)的經(jīng)營狀況，隨著效益的大小浮動。在總的年薪收入中，浮動收入大于相對固定的收入。

　　(2)企業(yè)工資制度設(shè)計原則。1)公平性原則。按照亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否公平合理，而比較結(jié)果將直接影響到今后工作的積極性。為自己得到了公平的對待，那么員工的態(tài)度或者行為不會有什么變化;但是如果員工認(rèn)為自己受到了不公平對待，他就可能會想辦法去恢復(fù)公平，而這些辦法通常來說對企業(yè)是不利的，如員工減少自己的工作投入、消極的工作態(tài)度、怠工或者離開企業(yè)。企業(yè)若想避免上述情況的發(fā)生，就必須突出自己的工資制度的公平性，雖然員工對自己是否得到了公平的待遇的評判標(biāo)準(zhǔn)是自己的主觀感受。2)激勵性原則。激勵性就是差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用及多勞多得的原則。這要求在企業(yè)內(nèi)部各類各級崗位上的工資水平要適當(dāng)?shù)乩�開差距，真正體現(xiàn)按照貢獻(xiàn)大小分配的原則。3)競爭性原則。一家企業(yè)的工資水平在市場中應(yīng)該處于什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件而定。4)經(jīng)濟(jì)性原則。提高企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導(dǎo)致人工成本的上升，所以工資制度還要受經(jīng)濟(jì)條件的制約。

　　(3)企業(yè)工資制度的調(diào)整。1)工資調(diào)整的含義。工資調(diào)整，主要是指工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，大致又可分為三類：一類是個體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整;另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整;第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。工資調(diào)整是保證工資正常運行和調(diào)整的一個重要組成部分，也是工資能增能減調(diào)整機制的具體表現(xiàn)。2)工資調(diào)整應(yīng)注意以下因素：一是同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力市場工資水平。二是內(nèi)部公平和對外競爭力的平衡問題。三是受所在地區(qū)物價性因素影響。四是效益性調(diào)整是對全體職工給予等比例獎勵的工資調(diào)整方法，類似于不成文的利潤分享制度。五是考核性調(diào)整是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果晉升調(diào)整。

　　四、企業(yè)員工薪酬計劃的制定

　　企業(yè)員工的薪酬計劃，亦即員工薪酬的預(yù)算。薪酬是企業(yè)人工成本的主要組成部分，而人工成本的開支是不能永無止境地不斷上升的。因此，這樣無休止地持續(xù)下去，不但影響企業(yè)在市場上的競爭力，甚至?xí)�成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。

　　總之，確定員工的薪酬水平時要做到保持一個合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人力資源、保持對外競爭力。

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薪酬管理的論文3

　　1企業(yè)薪酬管理的概念

　　研究企業(yè)的薪酬管理首先要把最基礎(chǔ)的概念理解透徹。何為薪酬?薪酬就是指企業(yè)組織根據(jù)員工為本企業(yè)所作的貢獻(xiàn)大小,向該員工提供的以貨幣形式和非貨幣形式表現(xiàn)的相應(yīng)補償[1]。在日常經(jīng)濟(jì)行為中,工資和獎金是薪酬的最主要表現(xiàn)形式。從狹義上講,企業(yè)的薪酬管理,就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程[2]。從廣義上講,企業(yè)的薪酬管理是在企業(yè)確定了中長期經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的前提下,在合理分析企業(yè)營收能力的實際情況下,綜合考慮員工的薪酬與組織目標(biāo)的結(jié)合程度后,得出的企業(yè)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式以及分配和調(diào)整的過程等一系列薪酬政策、計劃和結(jié)構(gòu)。影響企業(yè)薪酬管理的因素非常多,主要為薪酬管理外在環(huán)境因素(externalenvi-ronmentfactors)、組織內(nèi)在因素(organizationin-ternalfactors)、個人因素(individualfactors)。外在環(huán)境因素包括政府政令、經(jīng)濟(jì)、社會、地區(qū)、工會、勞動市場、生活水平等。每年我國政府都會向全社會公布最低收入標(biāo)準(zhǔn),使居民的最低生活得到保障。20xx年全國31省區(qū)市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)平均數(shù)為750元。但是在每個具體的省區(qū)市,又因經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同各有區(qū)別。組織內(nèi)在因素指財務(wù)能力、預(yù)算控制、薪酬政策、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、比較工作價值,競爭力、公平因素等內(nèi)容。傳統(tǒng)企業(yè)一般會認(rèn)為員工與企業(yè)更多的是雇傭關(guān)系,因此缺乏與員工的粘性。而現(xiàn)代企業(yè)則更多考慮到了員工對企業(yè)的歸屬和重大作用。講求“企業(yè)即家”,例如谷歌、微軟等跨國公司從薪酬到企業(yè)文化充分考慮了員工的感受。個人因素包括年資、績效、經(jīng)驗、教育程度、發(fā)展?jié)摿Α�個人能力等。到目前為止,我國各企業(yè)的薪酬體系主要是根據(jù)對每個職位所要求的知識、技能和職責(zé)等因素進(jìn)行評估,進(jìn)而將不同職位歸入不同的薪酬等級,然后根據(jù)市場上同類職位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率,并在此基礎(chǔ)上設(shè)定每個薪酬等級的薪酬范圍。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最重要、最敏感的部分。良好的'企業(yè)薪酬制度可以吸引優(yōu)秀員工,鼓勵員工提高工作技能和效率,創(chuàng)造企業(yè)所希望的文化氛圍,控制運營成本,為企業(yè)不斷發(fā)展提供人才保障和智力支持。

　　2我國電力企業(yè)在薪酬制度方面存在的問題

　　2.1行政手段調(diào)控與市場經(jīng)濟(jì)脫節(jié)

　　由于歷史遺留原因,長期以來我國電力企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。這主要有兩層含義。①政府與電力企業(yè)的關(guān)系。雖然我國電力企業(yè)已經(jīng)步入市場經(jīng)濟(jì)浪潮中,擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán),但為了實現(xiàn)社會公平,電力企業(yè)的收入與支出的決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握,政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤,使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實,嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。②電力企業(yè)內(nèi)部人力資源管理(在行政單位稱人事管理)大多由黨組織決定,以行政命令的硬性指令來執(zhí)行,缺乏科學(xué)性,有悖于企業(yè)在市場中的經(jīng)濟(jì)屬性。

　　2.2績效考評難以落到實處

　　電力企業(yè)內(nèi)部績效具有部門屬性多樣、職位差別大、非常規(guī)性任務(wù)多、工作成績難以量化等特點,因此,電力企業(yè)績效考評比其他行業(yè)更加復(fù)雜。目前,我國電力企業(yè)的績效考評更多的是從政策層面上提出,在切實執(zhí)行的過程中困難重重,難以落到實處。①電力企業(yè)績效考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性,考評系統(tǒng)多是借鑒他山之石,不符合本企業(yè)實際情況,企業(yè)考評指標(biāo)與被考評者的關(guān)聯(lián)性不強,考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理,可操作性不強。②電力企業(yè)績效考評主觀性較強。由于傳統(tǒng)的歷史原因,電力企業(yè)績效考核基礎(chǔ)不健全,評價標(biāo)準(zhǔn)和過程不規(guī)范,尤其是“人”的因素,在考評過程中起很大作用,很難執(zhí)行考評過程,考評結(jié)果主觀性大成為必然。

　　2.3存在問題的績效考評蘊藏人才危機

　　電力企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理往往受資金和技術(shù)因素影響,因此,人才對于電力企業(yè)至關(guān)重要。但是我國大多數(shù)電力企業(yè)的人才引進(jìn)方式比較原始粗放,標(biāo)準(zhǔn)性不強。結(jié)業(yè)考試、培訓(xùn)證書作為職稱晉升的依據(jù),績效考核還基本停留在籠統(tǒng)的德、能、勤、績等方面。缺乏量化指標(biāo),缺乏科學(xué)有效的崗位分析,形式上的內(nèi)容多于技術(shù)性認(rèn)可,很大程度上影響電力企業(yè)職工的積極性。在全球化的市場經(jīng)濟(jì)條件下,在先進(jìn)的智能電網(wǎng)、綠色電網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用中,既懂技術(shù)又懂經(jīng)營管理的高層次、復(fù)合型的人才是電力企業(yè)最需要的。一方面電力企業(yè)缺乏高端人才,企業(yè)人員配置中重點不突出,因人設(shè)事的現(xiàn)象依然存在。另一方面在實際工作中,薪酬不能體現(xiàn)出學(xué)歷與能力的差別,企業(yè)機構(gòu)臃腫、人浮于事,人工成本不斷攀升,造成真正的人才無法發(fā)揮作用。

　　3進(jìn)一步完善我國電力企業(yè)薪酬管理制度

　　3.1打破平均主義,建立公平的薪酬管理制度體系

　　企業(yè)職工的個人能力和工作態(tài)度各不相同,這種不同必然會體現(xiàn)在薪酬的差別上。研究表明企業(yè)員工關(guān)心薪酬水平的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于薪酬差別。也就是說員工更在乎和同樣職位的其他員工相比自己的薪酬。這是企業(yè)普遍面臨的情況。而國有電力企業(yè)不僅面臨上述問題,還面臨平均主義的更為不利于激勵員工的問題。如何使這種差別既能鼓勵工作又能體現(xiàn)公平,是對薪酬管理提出的一個重要考驗。整個人力資源管理的核心薪酬管理,只有強有力的薪酬制度才能留住人才。只有從原有以工資管理、平均主義為核心的薪酬制度中擺脫出來,經(jīng)過科學(xué)規(guī)劃,才能建立現(xiàn)代的薪酬管理制度�？茖W(xué)的薪酬制度體系的制定是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。要加強電力企業(yè)薪酬制度的公平性,建立科學(xué)的薪酬制度,就必須要合理地確定電力企業(yè)內(nèi)部崗位的差別化價值與評價,針對崗位的不同要求對其價值進(jìn)行量化評估,以保證制度公平科學(xué)。在薪酬的具體分配上需要考慮宏觀與微觀因素,即從宏觀上考慮戰(zhàn)略規(guī)劃以及市場定位,微觀上考慮員工的資質(zhì)水平、崗位重要性、業(yè)績水平和貢獻(xiàn)程度。薪酬的科學(xué)性,可以從明確清晰的薪酬原則中體現(xiàn)出來。需要注意的是績效考核一定要消除主觀性。要盡可能減少人的因素、減少領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好�？冃Х答伒膽�(yīng)用與績效改進(jìn)需要置入薪酬體系中,使薪酬制度更公平。

　　3.2采用科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)

　　為了有效提高電力企業(yè)員工的工作效率,必須建立和完善科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)。電力企業(yè)通過計算機軟件程序統(tǒng)計出企業(yè)每年的人工成本并進(jìn)行相應(yīng)的分析,從而掌握薪酬激勵的力度。在設(shè)計系統(tǒng)時應(yīng)該著重收集員工收入信息、分析崗位動態(tài)和人工成本等信息。電力企業(yè)的薪酬目標(biāo)是構(gòu)建一個包括企業(yè)工資總額的分配方式、住房貸款計劃、福利待遇、職務(wù)消費等的薪酬制度。隨著電力企業(yè)體制不斷改革,新的薪酬管理系統(tǒng)要以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為手段,充分體現(xiàn)重視員工、培訓(xùn)員工、激勵員工、留住員工,迎接市場的特點。

　　3.3電力企業(yè)薪酬制度要人本文化

　　赫茨伯格的雙因素理論啟示管理者要加強激勵因素和保健因素已達(dá)到管理的良好維度。為員工創(chuàng)造一個安定和舒適的工作環(huán)境是員工對企業(yè)認(rèn)同感和忠誠度的保健因素;激勵員工充分發(fā)揮自己的潛能是激勵因素。電力企業(yè)想要留住人才,不僅要給員工提供有競爭力的薪資,同樣也要在一些軟條件上下功夫,優(yōu)厚的福利必不可少。將員工視為自己企業(yè)最重要的組成部分,塑造新型企業(yè)文化核心價值理念。電力企業(yè)要充分利用企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵、凝聚功能,挖掘員工的成就意識,賦予員工使命感與責(zé)任感,使員工的努力目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到一致。如果我國電力企業(yè)在人力資源管理以及薪酬設(shè)定時可以從這方面多一些考慮,那對企業(yè)的發(fā)展必將有重要意義。

　　3.4轉(zhuǎn)變電力企業(yè)市場觀念,建立市場化用人機制

　　目前,國有電力企業(yè)處于一個相對壟斷的位置,內(nèi)部變革意識比較淡薄,一直以來企業(yè)員工的“進(jìn)與出”是按照政府的政策處理,人力資源的長期規(guī)劃并沒有形成科學(xué)的預(yù)測。這與市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律是相悖的,顯然已經(jīng)不適應(yīng)時代發(fā)展的要求。我國電力企業(yè)長期以來實行計劃管理模式,人員招聘范圍狹窄封閉,員工素質(zhì)不高。員工招聘的途徑主要包括上級企業(yè)管制、企業(yè)內(nèi)部職工子女就業(yè)需要、系統(tǒng)內(nèi)的專業(yè)技術(shù)學(xué)校畢業(yè)分配等。用人單位與應(yīng)聘者沒有形成對接機制。電力企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才,不但要制定出一套對人才具有吸引力和競爭力的薪酬制度。還要重視人才招聘,必須將人才招聘置于市場經(jīng)濟(jì)中,解放企業(yè)用人自主權(quán),拓寬人員招聘渠道,與高校建立人才招聘傳動合作關(guān)系。這樣電力企業(yè)才能招聘到合適于崗位的高素質(zhì)人才,從根本上激活企業(yè)的人力資源和創(chuàng)造力。

　　4結(jié)束語

　　雖然在建立市場經(jīng)濟(jì)后,我國電力企業(yè)薪酬的管理制度有了很大改進(jìn),但仍存在大量問題。加大對薪酬管理理論的研究力度,學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的經(jīng)驗方法,結(jié)合我國實際情況,提出適合電力企業(yè)發(fā)展的薪酬制度理論,可以為電力企業(yè)更好地吸引人才、留住人才,縮短我國電力企業(yè)和世界先進(jìn)企業(yè)的差距。

薪酬管理的論文4

　　摘要：薪酬管理對于人資管理是非常重要的，它可以增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展。高效能的薪酬管理制度是增強企業(yè)凝聚力、提高創(chuàng)新能力、提升企業(yè)業(yè)績的有效手段。隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的迅速提升，電力企業(yè)得到了很好的發(fā)展，電力體質(zhì)的改革也取得了很大成就。近年來，用電需求量的不斷攀升，給電力企業(yè)帶來了更大的挑戰(zhàn)，電力企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個新的發(fā)展時期。電力企業(yè)要實現(xiàn)自身目標(biāo)，就要加強人力資源管理，提高績效管理，完善薪酬管理制度。筆者結(jié)合多年的工作經(jīng)驗，對電力企業(yè)薪酬管理進(jìn)行深入探討，以期為相關(guān)工作予以借鑒參考。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理；人才；電力企業(yè)

　　在電力企業(yè)管理中薪酬管理是非常重要的一個方面，它對電力企業(yè)人員的主觀工作能動性以及凝聚力發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，對企業(yè)管理質(zhì)量的高低有著最為直接的影響，是獲得高效益的關(guān)鍵措施。因此，薪酬管理在人力資源管理中占據(jù)非常重要的地位，良好的薪酬管理可以提升企業(yè)的發(fā)展動力，尤其是全球一體化經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，人才競爭成為企業(yè)競爭的焦點，更是當(dāng)今市場的競爭主流，在這種情況下，電力企業(yè)要想更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)重視人力資源管理，逐步建立完善的薪酬分配機制和健全的薪酬調(diào)控機制，從而為企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。筆者針對電力企業(yè)薪酬管理存在的問題進(jìn)行分析，并提出有效的解決措施，以期能為相關(guān)工作提供一定的參考價值。

　　一、電力企業(yè)薪酬管理存在的主要問題

　　薪酬管理作為當(dāng)今企業(yè)管理中非常重要的一個方面，是人力資源管理的重點，對于企業(yè)的未來發(fā)展起著非常重要的作用，是企業(yè)屹立于激烈市場競爭不敗之地的有效動力。建立有效的薪酬管理制度，可以進(jìn)一步增大企業(yè)人員之間的凝聚力，使其工作效能得以盡情發(fā)揮，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。然而，就當(dāng)前的電力企業(yè)薪酬管理而言，還面臨著許多亟待解決的問題，嚴(yán)重阻礙著電力企業(yè)的未來發(fā)展。1.薪酬平均主義依然未得到根本性的改變。近年來，隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，電力企業(yè)也在不斷進(jìn)行改革調(diào)整，然而薪酬平均主義卻未得到根本性的改變。造成如此局面與管理層存在非常大的聯(lián)系，如果工資出現(xiàn)不平衡就會對企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)性構(gòu)成影響，進(jìn)而產(chǎn)生消極反應(yīng)。同時，很多企業(yè)人員覺得都是從事相同的職業(yè)，工資待遇也應(yīng)當(dāng)一樣，所以導(dǎo)致很多企業(yè)員工其工資水平都處于同一水平線上。對于上述認(rèn)識人們普遍較認(rèn)可，然而這種制度是極不科學(xué)的。采用科學(xué)的薪酬管理措施，不但能很好的對員工形成凝聚力，而且還能更好地發(fā)揮其積極性，使其為企業(yè)發(fā)展提供強大的動力，進(jìn)而促進(jìn)電力企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。然而，由于很多員工普遍存在上述認(rèn)識，給企業(yè)表現(xiàn)積極的員工形成很大的負(fù)面影響，而表現(xiàn)不是很積極的員工又沒有太大壓力，長此以往很容易產(chǎn)生惰性，不利于企業(yè)的發(fā)展。2.薪資分配方面存在一些問題�，F(xiàn)在很多電力企業(yè)都是在行政級別劃分上，對企業(yè)人員進(jìn)行薪資分配的`，級別越高分配的薪資就會越高，相反則薪資分配就位于低位運行，薪資分配制度比較固定，不能進(jìn)行有效變通。工作的多少與薪資分配沒有太大區(qū)別，導(dǎo)致員工積極性不強，對其工作的主觀能動性造成很大打擊，特別是處于一個級別的員工，沒有起到應(yīng)有的激勵作用，久而久之，在工作中形成很大惰性，影響工作的開展。有些企業(yè)雖然也建立了一些激勵機制，但大部分都是以物質(zhì)進(jìn)行獎勵，精神層面相對較少，為了達(dá)到良好的激勵效果，應(yīng)當(dāng)將二者有機結(jié)合，充分利用。3.缺乏完善有效的績效考核制度。隨著社會的不斷發(fā)展，目前績效考核已經(jīng)在很多企業(yè)中得到了很好的利用，通過績效考核對員工的薪資進(jìn)行分配，大大提高了員工的積極性。但是，對于電力企業(yè)而言，定性考核依然是績效考核主要內(nèi)容，沒有真正起到應(yīng)有的作用，未將定量考核納入績效考核之中，還對崗位缺乏科學(xué)的評價，以至于無法對其實施有效的績效評價，嚴(yán)重影響績效考核制度作用的發(fā)揮，員工的過多付出得不到更多的激勵，時間一長其積極性難免會下降。

　　二、電力企業(yè)提升薪酬管理的主要措施

　　1.轉(zhuǎn)變過去傳統(tǒng)的薪酬管理觀念。為了進(jìn)一步提高電力企業(yè)薪酬管理水平，必須要對舊的觀念進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)變。將勞動的資本屬性凸顯出來，尤其是對于處于一線工作的員工，予以足夠的重視，使其薪資分配與其工作情況保持一致。同時，通過薪酬進(jìn)一步增強員工與企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性，使員工能與企業(yè)同時進(jìn)步，工作不僅僅為了企業(yè)，同時也是為了自己。另外，企業(yè)員工的薪酬不能僅僅是為了回報員工，必須要對其進(jìn)行更高層次的定義，使其上升為企業(yè)文化與戰(zhàn)略的重要組成，促使企業(yè)員工始終堅定為企業(yè)發(fā)展奉獻(xiàn)終身的決心。2.對傳統(tǒng)的薪酬分配制度進(jìn)行改革，使其更加科學(xué)。平均主義的薪酬分配制度，在電力企業(yè)中已經(jīng)沿襲多年，對于員工的崗位性質(zhì)情況卻未進(jìn)行充分考慮，以至于對其工作的主觀能動性造成很大影響。因此，必須要對電力企業(yè)實施多年的薪酬分配制度予以有效的改革，薪酬分配可以采用固定加浮動的方式進(jìn)行，前者主要是針對行政級別的不同予以固定的薪酬分配待遇；后者是依照企業(yè)工人所作出的成績與貢獻(xiàn)，所給予的薪資分配待遇。同時，還要根據(jù)崗位的設(shè)置以及具體的工作情況分別對待，勞動越好積極性越高獲得的相應(yīng)報酬就會越多，反之則不然。以此促進(jìn)員工工作積極性的不斷提升，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時這也是一種有效的約束，對員工起到了一定的管理作用，對企業(yè)的未來發(fā)展是非常有力的。3.績效考核進(jìn)行定量化。通過有效的績效考核，能很好地促進(jìn)工作人員積極性的不斷提升，使其產(chǎn)生更大的效益。因此，可量化的績效考核體系的建立是非常關(guān)鍵的。應(yīng)當(dāng)針對員工崗位的不同，對其實施準(zhǔn)確的評估，分清其職責(zé)所在與應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)，同時要求員工對其必須予以明確，確定今后實施量化績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。針對不同的崗位，應(yīng)當(dāng)設(shè)置與其相一致的評級體系，使考核可以進(jìn)行量化操作。同時，為了更好地促進(jìn)員工的發(fā)展，實施績效考核的過程中必須為員工設(shè)置總結(jié)的機會，使其吐露心聲，避免工作壓力積壓在內(nèi)心，造成不良的負(fù)面影響，使績效考核更加科學(xué)化、人性化。當(dāng)實施有效的績效考核后，必須要將獲得的考核效果及時的反饋給員工，使員工發(fā)現(xiàn)自己的長處，查找自己的缺點與漏洞，為以后更好地工作打下良好的基礎(chǔ)，使績效考核真正起作用，促進(jìn)企業(yè)的未來發(fā)展。企業(yè)管理離不開薪酬管理，薪酬管理是其非常重要的組成，是獲得人才的關(guān)鍵措施，這在任何企業(yè)中都是一樣的，電力企業(yè)也不例外。目前，電力企業(yè)薪酬管理存在一些問題，要對這些問題予以足夠的重視，只有采取有效的措施進(jìn)行不斷完善，才能使企業(yè)的效益得到逐步提高，促進(jìn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

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薪酬管理的論文5

　　摘要：建筑企業(yè)是一種以勞動力為主的產(chǎn)業(yè)，人力需求量比較大，薪酬可以有效調(diào)動人的主動性、提高勞動生產(chǎn)率，但在國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在很多問題，本文就這些問題作出了詳細(xì)分析，對提出了針對性措施。

　　關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)；薪酬管理；問題；對策

　　國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有非常重要的位置，在高速發(fā)展的社會中，其表現(xiàn)出較快增長速度的同時，眾多單位的管理問題也日益凸顯。其中，較為重要的是人力資源中的薪酬管理問題。沒有完善的薪酬管理體系，企業(yè)員工的工作效率就不高，從而阻滯企業(yè)的發(fā)展速度，因此制定完善的薪酬機制是領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)注的問題[1]。目前，建筑企業(yè)市場競爭非常緊張，人員流動性很大，如果薪酬管理不到位，將很難推動建筑企業(yè)的快速發(fā)展。

　　一、薪酬管理理論概述

　　所謂的薪酬管理，就是一個組織針對企業(yè)員工提供的服務(wù)確定他們所得報酬總額以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程，整個過程中，企業(yè)就員工的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，這也是一個持續(xù)不斷的過程，應(yīng)堅持就薪酬計劃、薪酬預(yù)算、薪酬發(fā)放等積極與員工交流溝通，根據(jù)員工的反饋意見，對自身薪酬系統(tǒng)作出評價，并不斷完善。

　　二、國有建筑企業(yè)薪酬及管理制度存在的主要問題

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　　因受到相關(guān)體制的約束，國有建筑企業(yè)的各級管理人員收入不高，而非國有性質(zhì)的建筑企業(yè)單位薪酬標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)處于市場化階段，加上現(xiàn)在用工制度已全面放開，就業(yè)渠道越來越寬泛，擇業(yè)是用人單位和就業(yè)人員的雙向選擇，造成國企和非國企之間經(jīng)營管理人員流動出現(xiàn)嚴(yán)重失衡，很多都是在國企學(xué)習(xí)一段時間，然后跳槽到非國企，尤其近年來，比較嚴(yán)重。

　�。ǘ�）薪酬制度對內(nèi)存在不公平現(xiàn)象

　　制定薪酬制定的目的就是發(fā)揮其激勵作用，所以其制定的標(biāo)準(zhǔn)就是公平公正，只有員工感覺薪酬是公平的，才會調(diào)動員工工作積極性，現(xiàn)在很多經(jīng)營者的薪酬與職工之間的收入差距遠(yuǎn)低于國際通行標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)骨干、中層管理人員和普通員之間，薪酬差距較小，分配不均，起到的激勵作用比較少。

　�。ㄈ�）國企單位的薪酬制度與員工的行政級別關(guān)聯(lián)性太強

　　按勞分配的原則體現(xiàn)的不全面，很多國有企業(yè)單位還是按照以往的行政級別來發(fā)薪酬，薪酬調(diào)整機制不健全，管理手段不新穎。鑒于這種情況，員工要想工資多一些，還是要“熬”級別。工資的多少很大部分就是看員工級別的高低，與員工從事的崗位、工作效率沒有太大聯(lián)系，忽視了每個崗位之前存在的差異，對于那些有高知識、高工作能力的員工無疑是不公平的。在國有企業(yè)中，職稱高低、職務(wù)高低、工齡長短都會對員工的工資產(chǎn)生很大的影響，包括年底獎金，對員工個人價值以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小重視不足，這樣會嚴(yán)重打擊那些能力強、級別低的員工[2]。

　�。ㄋ模�對于國有建筑企業(yè)高層管理人員，激勵模式單一，不利于留住人才

　　制定薪酬制度的目的就是讓員工在工作中發(fā)揮更多的作用，但在國有建筑企業(yè)中，發(fā)揮激勵作用的只有薪酬這一項福利。如果其他企業(yè)試圖挖人才時，只需要將工資提高一些，就可以將這些人才帶走，不利于留住高級人才。對于高級管理人才來說，其可替代性比較低，對于其他普通員工來說，薪酬滿足即可，但是對于高級管理人員還需要得到自我價值，如果在該企業(yè)得不到滿足，自然就會選擇跳槽，因此要想留住高級人才，就必須全方位的設(shè)立激勵體系。

　　三、完善國有建筑企業(yè)薪酬制度的措施

　　為改善國有建筑企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀，企業(yè)必須要對目前的薪酬體系進(jìn)行完善，其設(shè)立的原則需要具備以下幾點：1。保證企業(yè)的薪酬具有一定的競爭性，以吸引更多的專業(yè)人才；2。員工的貢獻(xiàn)需要和回報掛鉤，遵循公平公正的原則，以提高員工積極性；具體措施作如下敘述。

　�。ㄒ唬┩晟菩匠牦w系

　　薪酬的高度，原則上是依據(jù)員工對企業(yè)單位發(fā)揮的作用決定的，企業(yè)需要根據(jù)各崗位勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等的綜合分析及評價，判斷這項工作對于企業(yè)有多高的.價值。以往傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，員工工資的增長完全是根據(jù)其職務(wù)的提升而不是綜合能力的提升，在技術(shù)人才稀缺的21世紀(jì)，必須要對要注重技術(shù)人員的薪酬待遇，在以崗定薪設(shè)計上與管理人員同步，實行管理人員與專業(yè)技術(shù)人員并行設(shè)計薪酬體系，合理拉開管理人員、專業(yè)技術(shù)人員與普通員工的薪酬檔次。

　　（二）改革分配制度建立適合本企業(yè)特點的薪酬體系

　　分配中要遵循市場變化，按照市場中的崗位工資價位確定員工工資分配水平，保持工資分配的外部均衡；其次，在企業(yè)內(nèi)部要根據(jù)崗位的技術(shù)價值、崗位職責(zé)、貢獻(xiàn)的多少對崗位劃分等級，不同的崗位享受的待遇肯定是不一樣的。要爭取內(nèi)部工資分配的均衡。要根據(jù)企業(yè)各級、各類別人員在企業(yè)經(jīng)營管理、施工生產(chǎn)中的地位和作用，按照不同的崗位、職責(zé)和技能要求，對企業(yè)中的經(jīng)營層、管理層、作業(yè)層的人員實行多樣化的工資分配制度[3]。

　�。ㄈ�）實現(xiàn)多元化的福利項目

　　企業(yè)要想人才不流失，除了要有豐厚的薪酬外，還要增設(shè)一些福利項目，比如說是豐厚的年底獎金、衣食住房補貼、法定福利、定期員工培訓(xùn)、補充性養(yǎng)老保險、帶薪年假、特殊福利、員工俱樂部活動等。在中國加入WTO后，國有企業(yè)面臨的市場競爭更為激烈，作為可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)要保持長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，將人性化的福利待遇與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起，不斷推出符合我國國情特色的福利，特別是針對那些想實現(xiàn)自身價值的員工，一定要為其設(shè)立一個能滿足自我發(fā)展，實現(xiàn)自身價值的優(yōu)良環(huán)境。以上主要針對國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在的問題進(jìn)行了簡單敘述，并提出了相應(yīng)性的解決對策。作為可持續(xù)發(fā)展企業(yè)，應(yīng)建立多層次適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的體系及科學(xué)的激勵制度，這樣才能起到最佳的激勵效果，使員工積極性充分發(fā)揮，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]江梅.國有企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究[J].長江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,20xx,1:44-46.

　　[2]宋宇.國有企業(yè)薪酬和績效管理存在的問題分析及對策探討[J].現(xiàn)代營銷(下旬刊),20xx,7:91-92.

　　[3]高勇.淺談國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在的問題及對策[J].企業(yè)研究,20xx,20:121-122.

薪酬管理的論文6

　　[摘要]績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成，在日常企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。實施良好的績效管理可以改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，提升企業(yè)和員工的績效。設(shè)計出合理的薪酬管理制度又是實施良好的績效管理的重要體現(xiàn)，合理的薪酬管理制度可以極大地提高企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而增強企業(yè)的競爭力。因此，探討企業(yè)績效管理實施過程中薪酬管理存在的問題并提出相應(yīng)措施，具有積極的現(xiàn)實意義。

　　[關(guān)鍵詞]績效;績效管理;績效薪酬;薪酬管理

　　一、引言

　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，當(dāng)今企業(yè)所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復(fù)雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經(jīng)被許多企業(yè)實踐了很多年，而國內(nèi)企業(yè)引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學(xué)者的研究成果，國內(nèi)企業(yè)在引進(jìn)推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內(nèi)企業(yè)的績效管理過程中在薪酬制度設(shè)計上存在著諸多問題。如何設(shè)計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的薪酬制度，真正發(fā)揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。

　　二、績效管理的涵義

　　績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。績效管理是績效的具體展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團(tuán)隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)性的過程�？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側(cè)重信息溝通和績效提高。強調(diào)事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業(yè)實施績效管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要樹立戰(zhàn)略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業(yè)績效管理還要注重企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化和外部環(huán)境的適應(yīng)能力，加強內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通能力。

　　三、績效薪酬的涵義

　　薪酬對于企業(yè)來說是一個重要支出，薪酬管理制度設(shè)計科學(xué)與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展�？冃�薪酬常用來將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學(xué)管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業(yè)還是員工本身都是一種損失。

　　績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠(yuǎn)期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水相聯(lián)系。對于企業(yè)的員工來說，管理者需要更多的引導(dǎo)員工為長期的職業(yè)發(fā)展做好準(zhǔn)備，加強員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績效薪酬目標(biāo)制定要與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)的未來發(fā)展關(guān)系到員工的長遠(yuǎn)利益，在具體的制定合理的薪酬時，應(yīng)該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業(yè)忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對的彈性�，F(xiàn)代意義上的績效薪酬與傳統(tǒng)的薪酬相比，績效薪酬是通過調(diào)節(jié)績效優(yōu)的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進(jìn)行合適的調(diào)控，來刺激與激勵其行為，從而達(dá)到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據(jù)具體情況實行統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)的技術(shù)層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實行一體化的整合。進(jìn)而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。

　　四、薪酬管理存在的問題及其對策分析

　　績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，一個環(huán)節(jié)�？冃Ч芾硎且粋�過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠(yuǎn)期發(fā)展中遇到的'棘手問題。薪酬管理是一個結(jié)果和階段性的總結(jié)。企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計與運作情況，是反應(yīng)企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據(jù)。

　　隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，大多數(shù)企業(yè)對自身改革的思考和認(rèn)識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，無論是企業(yè)的基礎(chǔ)層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對薪酬管理的認(rèn)識上升到一個新的階段。然而，當(dāng)我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，發(fā)現(xiàn)還存在有待改進(jìn)的地方。

　�。ㄒ唬┬匠旯芾泶嬖诘膯栴}

　　1。薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致

　　我們對薪酬管理的認(rèn)識應(yīng)該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現(xiàn)，并且對企業(yè)產(chǎn)生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設(shè)計充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)⑵髽I(yè)薪酬管理構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內(nèi)員工和企業(yè)發(fā)展。

　　2。薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)

　　企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持�，F(xiàn)在一般企業(yè)并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來，可能大多數(shù)企業(yè)只考慮眼前的短暫經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進(jìn)行溝通是加強薪酬管理的關(guān)鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設(shè)計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質(zhì)需求與精神需求相聯(lián)系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。

　　3。薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應(yīng)

　　薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關(guān)聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導(dǎo)者，他們對其重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。同時，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關(guān)鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結(jié)合起來，帶動企業(yè)的薪酬落實到實處。

　　（二）薪酬管理存在問題對策分析

　　1。加強對薪酬管理溝通重要性的認(rèn)識

　　在對企業(yè)進(jìn)行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產(chǎn)生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設(shè)計良好的薪酬制度在實際執(zhí)行過程中效果大打折扣。經(jīng)常與員工溝通，吸收員工參與制度設(shè)計，促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認(rèn)識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現(xiàn)的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。

　　2。薪酬管理要使員工參與薪酬設(shè)計，加強對員工培訓(xùn)教育

　　薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學(xué)有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進(jìn)行理論知識的教育，讓他們認(rèn)識到薪酬的重要性和意義。

　　3。企業(yè)內(nèi)的薪酬管理制度靈活性與原則性相結(jié)合

　　企業(yè)的薪酬管理要體現(xiàn)靈活性的特點，就是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同的員工采取不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同時，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據(jù)具體情況采取有區(qū)別的薪酬管理方法，對于表現(xiàn)比較好、業(yè)績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現(xiàn)一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調(diào)動員工的積極性與主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

　　五、結(jié)語

　　合理的薪酬管理制度是建立在合理的績效管理與考核基礎(chǔ)上，而設(shè)計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的薪酬制度則是企業(yè)進(jìn)行有效的績效管理的體現(xiàn)和必然結(jié)果。企業(yè)管理者采取績效管理來達(dá)到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認(rèn)識，管理者應(yīng)該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設(shè)計之中，合理的薪酬管理制度要體現(xiàn)內(nèi)在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。

薪酬管理的論文7

　　摘要：在新一輪電力體制改革的推動下，具有社會性質(zhì)的售電公司形成發(fā)展熱潮，促使電力行業(yè)人才競爭越發(fā)激烈。因此，薪酬待遇、薪酬激勵等等方面的人力資源管理問題已然成為國家電網(wǎng)必須重視的問題。當(dāng)前，國家電網(wǎng)主要采取的是“保障性”薪酬制度，這樣的薪酬制度與當(dāng)前高速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)需求不符，無論是對企業(yè)，還是對員工都會造成不良影響。因此，著重對薪酬激勵在國家電網(wǎng)人力資源管理中的價值進(jìn)行了研究，結(jié)合當(dāng)前國家電網(wǎng)人力資源管理中薪酬激勵的不足，對薪酬激勵的改革提出了建議。

　　關(guān)鍵詞：國家電網(wǎng)；人力資源管理；薪酬激勵；崗位技能

　　隨著電力體制改革的不斷深入，國家電網(wǎng)企業(yè)為了適應(yīng)形勢發(fā)展的需求，逐步構(gòu)建了“三集五大”體系，從而進(jìn)一步完善了科學(xué)管理構(gòu)架與運營模式。要想全面實現(xiàn)“三集五大”，其中，人力資源管理至關(guān)重要，這是保障國家電網(wǎng)企業(yè)能夠正常運轉(zhuǎn)，取得經(jīng)濟(jì)效益的大前提。而員工薪酬管理是人力資源管理中的重中之重，所以，結(jié)合國家電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的實際情況，以科學(xué)、合理為制訂標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善薪酬激勵體系。然而，目前國家電網(wǎng)企業(yè)受到盈利水平、結(jié)構(gòu)重組等因素的影響，導(dǎo)致員工待遇變化，而這些問題也將是國家電網(wǎng)企業(yè)必須重視并以改善的事項。以“保障性”為主的薪酬管理模式是國家電網(wǎng)企業(yè)主要采取的薪酬管理模式，但與當(dāng)前高速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)需求不符，無論是對企業(yè)，還是對員工都會造成不良影響。因此，國家電網(wǎng)企業(yè)薪酬激勵體系的改革迫在眉睫，要結(jié)合“業(yè)績貢獻(xiàn)優(yōu)先”的原則，建立按績?nèi)〕�、以崗定酬的薪酬激勵體系，從而充分體現(xiàn)薪酬激勵在國家電網(wǎng)人力資源管理中的價值。

　　1人力資源管理中薪酬激勵的不足

　　崗位技能工資制度是為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展而提出來的一種新型績效激勵制度模式，能夠改善傳統(tǒng)的工資制度。基于國家電網(wǎng)的實際情況，全面實施崗位技能工資制度，不僅能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，尤其是能夠?qū)�崗位與技能進(jìn)行差別化對待，這樣有利于企業(yè)更好地儲備人才，在提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與服務(wù)水平上具有不可替代的作用。但目前以崗位技能工資制度為主的薪酬激勵體系還存在以下不足。

　　1.1薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不夠科學(xué)

　　目前，國家電網(wǎng)崗位技能工資制度以“物質(zhì)激勵”為主，但是崗位技能工資制度需要更多的評價維度進(jìn)行綜合評價，因此，雖然能夠?qū)�員工薪酬兌現(xiàn)，但無法根據(jù)員工的發(fā)展進(jìn)行及時調(diào)整，有些薪酬項目標(biāo)準(zhǔn)在制訂過程中沿用了傳統(tǒng)工作標(biāo)準(zhǔn)。另外，國家電網(wǎng)企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時，并沒有嚴(yán)格按照科學(xué)、合理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計，在考核定位方面比較模糊，這些問題的存在都會影響到國家電網(wǎng)員工工作的積極性與創(chuàng)造性發(fā)揮。比如，在年工工資部分中，只是按照每年6元的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放，這樣就可以看出，薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不夠科學(xué)，沒有重視到員工的工作年限，進(jìn)而沒有進(jìn)行調(diào)整，影響到了員工工作的積極性。目前，就員工薪酬激勵的內(nèi)容看，關(guān)鍵還是“獎金”，然而“獎金”僅僅只占工資總額的40%.如果在崗位、崗級相同且固定的情況下，這樣的“獎金”方式則無法考慮到員工業(yè)績與成果，因此，難以真正發(fā)揮“同崗不同酬”的價值，嚴(yán)重影響到了員工的工作積極性，也會讓員工對薪酬激勵體系失去信任感，不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　1.2技能工資沒有落實到位

　　崗位基本工資制度設(shè)計的本質(zhì)是要求崗位技能工資能夠與員工的技術(shù)資格、專業(yè)職稱、崗位類型、個人業(yè)績與貢獻(xiàn)等因素結(jié)合起來，構(gòu)建一套評價體系，明確體現(xiàn)員工的業(yè)務(wù)能力、專業(yè)技能以及綜合能力。目前，國家電網(wǎng)企業(yè)薪酬激勵體系主要是根據(jù)員工工作的年限長度來兌現(xiàn)技能工資，這種方式會影響到員工在專業(yè)能力、業(yè)務(wù)能力提升方面的.積極性，進(jìn)而會影響到高端人才的培養(yǎng)與儲備，一旦出現(xiàn)人才方面的斷層，必然會影響到企業(yè)的整體發(fā)展。

　　1.3薪酬激勵機制缺乏創(chuàng)新

　　以物質(zhì)激勵為主的薪酬激勵體系能更好地滿足員工的物質(zhì)需求，且員工只有在物質(zhì)需求滿足的情況下，才會進(jìn)一步去尋求自我價值的提升。因此，在物質(zhì)價值達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)之后，其精神激勵的作用便不可忽視。但目前國家電網(wǎng)企業(yè)在精神、精力方面并沒有充分發(fā)揮其作用，所涉及到的精神激勵方式通常都是以簡單的口頭表揚、證書、獎狀等等形式開展，難以真正滿足員工在自身崗位中所需要的存在感與成就感。另外，績效考核極易受到負(fù)責(zé)人個人因素的影響，導(dǎo)致薪酬激勵體系不夠公正、透明，往往只能做到“平均分配”，但是難以做到“公平公正”。對于企業(yè)內(nèi)部具有較強管理能力、專業(yè)技術(shù)的人才而言，缺乏有效的激勵，尤其是在電力市場改革的推動下，很容易導(dǎo)致人才流失到社會售電公司中。

　　2薪酬激勵改革的建議

　　2.1不斷增強員工在改革中的責(zé)任感

　　薪酬激勵的改革是提升國家電網(wǎng)核心競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手段，更是企業(yè)吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵人才、儲備人才的關(guān)鍵途徑。薪酬激勵體系的改革與員工的切實利益息息相關(guān)，要想建立科學(xué)、合理的薪酬激勵制度，必須要員工在思想與行動方面與國家電網(wǎng)保持高度統(tǒng)一，讓廣大員工能夠意識到在電力體制改革的背景之下，國家電網(wǎng)需要面對的嚴(yán)峻形勢，并且逐漸感受到薪酬改革的責(zé)任感與迫切感。在薪酬激勵體系改革過程中，要堅持“以人為本”的理念，高度重視員工在改革過程中的知情權(quán)與參與權(quán)，要深入基層，多收集、了解員工的真實想法，這樣有助于薪酬激勵體系的完善；反之，如果薪酬激勵體系的改革沒有重視員工的意愿，則這類上層設(shè)計必然難以在實際中有效執(zhí)行。

　　2.2編制合理的薪酬體系

　　在人力資源管理當(dāng)中編制合理的薪酬體系至關(guān)重要，這是企業(yè)與員工能夠在薪酬溝通方面進(jìn)行合理溝通與交流的主要依據(jù)。隨著“三集五大”的完善，國家電網(wǎng)企業(yè)根據(jù)定編、定崗、定員的基本原則，結(jié)合各個地區(qū)變電站的實際數(shù)量供電量、服務(wù)客戶數(shù)、線路里程等方面的情況，進(jìn)而對流程、結(jié)構(gòu)、人員各方面進(jìn)行整合與優(yōu)化。同時，編寫對應(yīng)的崗位說明書，為今后薪酬激勵體系的優(yōu)化打下堅實的基礎(chǔ)。編制合理的薪酬體系，可從以下幾方面入手：①對企業(yè)崗位進(jìn)行分類梳理，盡量將崗位功能相似的職能進(jìn)行整合，從而更加準(zhǔn)確地統(tǒng)計企業(yè)員工所獲得成長積分要素，并且按崗位類別進(jìn)行歸納，進(jìn)而明確積分要素所對應(yīng)的價值，這樣有利于對企業(yè)員工的能力進(jìn)行綜合評價，讓不同崗位的員工能夠感受到自身崗位所對應(yīng)的晉升空間。②做好崗位分級，這方面需要根據(jù)員工與崗位匹配的實際情況進(jìn)行規(guī)劃，要做好積分要素方面的統(tǒng)計。根據(jù)員工綜合評價的內(nèi)容準(zhǔn)確設(shè)置初始薪檔、成長薪檔以及成長值。③根據(jù)國家電網(wǎng)薪酬激勵體系改革的實際需求，對員工薪酬體系進(jìn)行模擬測算，主要是對基本崗位的工資以及薪點工資真實變化的情況進(jìn)行分析，這樣能夠確保薪酬體系向著公平、激勵的方向不斷進(jìn)步，從而全面提升員工工作積極性與業(yè)績水平，促使國家電網(wǎng)企業(yè)能夠向著更好的方向發(fā)展。④比例調(diào)整。在總體開支情況不變的基本情況下，可以適當(dāng)?shù)卣{(diào)整基本工資與薪酬激勵分配的具體比例，這樣才有利于發(fā)揮薪酬的激勵導(dǎo)向作用。

　　2.3優(yōu)化薪酬激勵體系

　　針對國家電網(wǎng)目前實施的崗位技能工資體系存在的問題，筆者認(rèn)為，可以采用更具寬幅性質(zhì)的工資體系，確保更好地分析企業(yè)員工的個人業(yè)績、個人貢獻(xiàn)，重視激勵員工提高自身業(yè)績完成的質(zhì)量，激發(fā)員工注重提升自己的業(yè)務(wù)技能�；�于國家電網(wǎng)的實際情況，薪酬激勵體系改革內(nèi)容需要包括崗位輔助工資、崗位績效工資、崗位薪點工資等。具體而言，應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行分析：①對崗位薪點工資進(jìn)行優(yōu)化。所謂“崗位薪點工資”，主要是指將員工的技能工資與效益工作進(jìn)行優(yōu)化與整合，這樣能夠?qū)�員工素質(zhì)積分進(jìn)行統(tǒng)計，有助于更好地梳理崗位價值，科學(xué)、合理制訂初始的薪點數(shù)；根據(jù)對應(yīng)的薪點值計算薪點工資，薪點工資的實施是希望企業(yè)員工能夠更加全面、準(zhǔn)確地了解到不同的崗位所對應(yīng)的技能要求與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這種方式有利于激發(fā)員工提升自我價值的積極性，能夠?qū)⒉煌�工作能力下不同的回報客觀、真實地反映出來。②對崗位輔助工資進(jìn)行優(yōu)化。結(jié)合國家電網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況，需要對應(yīng)地增加帶電作業(yè)、零點作業(yè)以及搶修作業(yè)的補貼，同時，將不具有激勵性的補貼項目取消，目的是讓員工能夠逐漸意識到工作質(zhì)量與服務(wù)水平的重要性。適當(dāng)提高年工工資水平，這種方式是對工作年限較長并且作出過貢獻(xiàn)的員工的一種肯定，進(jìn)而體現(xiàn)“以人為本”的人力資源管理。③對崗位績效工資進(jìn)行優(yōu)化。崗位績效工資通常情況是將月度績效指標(biāo)與年度績效指標(biāo)完成的實際情況結(jié)合起來，輔助以特殊工作完成之后的專項獎勵。比如，高壓電網(wǎng)建設(shè)專項獎等。一名員工崗位績效工作有多少與部門以及整個班組在公司的績效考核中得分相關(guān)，同時，也與公司其他業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)，比如市場開拓、售電業(yè)務(wù)等，只要部門績效考核的得分越高，其員工的績效工資也會對應(yīng)增加。

　　3結(jié)束語

　　綜上所述，國家電網(wǎng)要想更好地發(fā)展，僅靠業(yè)務(wù)拓展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還應(yīng)該重視員工在公司發(fā)展中的主體作用。堅持“以人為本”的發(fā)展理念，通過各種有效的手段去激勵員工，從而全面調(diào)動員工的工作積極性，使其為公司發(fā)展作出貢獻(xiàn)。本文結(jié)合電力體制改革的背景，以國家電網(wǎng)為研究對象，對薪酬激勵的不足之處以及改革的方向提出了建議，希望能夠通過新的薪酬激勵體系，將薪酬激勵的價值真正體現(xiàn)出來，鼓勵員工不斷努力發(fā)揮自身價值，實現(xiàn)個人與公司的“雙贏”。

　　參考文獻(xiàn)：

　�。�1］余曉裕.薪酬和績效管理在電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用［J］.中外企業(yè)家，20xx（14）：148-149.

　�。�2］李琛.國家電網(wǎng)公司人力資源管理優(yōu)化實踐與分析［J］.中國培訓(xùn)，20xx（18）：84.

　　［3］陳銘.國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中薪酬和績效管理的作用［J］.人力資源管理，20xx（10）：54.

　　［4］李曉威.基于社會責(zé)任的國家電網(wǎng)人力資源管理研究［J］.中外企業(yè)家，20xx（16）：153.

薪酬管理的論文8

　　一、薪酬管理的概念

　　薪酬，顧名思義，是雇主對雇傭者的一種回報和補償，是雇傭關(guān)系的一種體現(xiàn)。而薪酬管理就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理的作用概括起來就是：發(fā)揮員工的積極性，促進(jìn)其發(fā)展，保持企業(yè)在勞動力市場上的競爭力，吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工。鼓勵員工努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識，提高工作能力。激勵員工提高工作積極性，高效率地工作。建立一個公平合理的組織氣氛，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

　　二、YZ路橋工程公司員工薪酬現(xiàn)狀及存在的問題

　　YZ路橋工程公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是由工資、福利組成。工資包括基本工資、獎金和津貼。工資收入與員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和貢獻(xiàn)掛鉤，主要按照員工的行政崗位等級定薪。公司的崗位等級沿用了總公司制定的崗位等級，并根據(jù)自身情況做了部分調(diào)整�；�本工資由生活補貼、工齡補貼、服務(wù)年限補貼三個部分組成。生活補貼因崗而異，工齡補貼和服務(wù)年限補貼則隨著工作年限的增長而增長。獎金則根據(jù)公司總體目標(biāo)的完成情況和個人績效考核結(jié)果變動。獎金主要分出勤獎金和績效獎金。福利方面，公司按照國家規(guī)定，為員工按時足額繳納養(yǎng)老、工傷、生育、失業(yè)和醫(yī)療保險。公司還為員工提供了多種福利項目。員工除享受帶薪休假、法定節(jié)假日福利外，公司還為員工繳納住房公積金，發(fā)放年金和高溫補貼等。從目前公司運行情況，薪酬上的.問題主要有以下幾點：

　　(一)YZ路橋工程公司的這種工資制度，工資數(shù)額固定，且要等到工作年限到期才能升職

　　晉升雖然是公司激勵機制中的一項，但是國有企業(yè)的管理職位往往是一個蘿卜一個坑，只有少數(shù)人能夠獲得晉升。而固定工資在職工薪酬收入中占很大一部分。所以很多員工無法忍受長期低薪造成離職。另外，這種工資制度使得剛畢業(yè)的大學(xué)生處在較低層次的崗級上，也沒有針對性的獎金和福利政策，薪酬水平低于預(yù)期，與同等學(xué)歷的社會其他人員比較未見明顯優(yōu)勢。致使每次招聘剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生，沒過幾個月就離職。

　　(二)現(xiàn)有工資制度的激勵作用有限

　　公司現(xiàn)有崗位的基本工資、獎金主要都是根據(jù)與崗位級別相應(yīng)的生活補貼進(jìn)行計算，可以說是除非是晉升、員工行為沒有明顯過錯，員工的工資都會處于固定狀態(tài)。雖然現(xiàn)有的薪酬體系設(shè)置了獎勵工資，但獎勵工資在整體薪酬中所占比例不高，且按季度發(fā)放，因此激勵效果有限。

　　(三)福利制度同質(zhì)化，不能滿足員工的福利偏好

　　由于公路施工企業(yè)由于施工地點的固定性，員工只能在固定的地點工作一年甚至幾年的時間。施工地偏僻貧窮，員工的工作、生活條件艱苦，精神生活單調(diào)枯燥。現(xiàn)有的福利項目雖然占據(jù)了公司大量開支，但并不能滿足員工的精神需要。

　　三、YZ路橋工程公司薪酬管理對策

　　YZ路橋工程有限公司需要改革現(xiàn)有的薪酬制度，建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的薪酬體制，對關(guān)鍵崗位和特殊人才進(jìn)行傾斜，真實反映出人才的價值，減少人才流失率。

　　(一)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)

　　在原有薪酬結(jié)構(gòu)中，固定工資比例高，獎金等浮動薪酬所占比例小，起到的激勵作用有限。另外，整體薪資水平較低，無法凸顯員工的技能水平等。在這次調(diào)整中，員工薪酬結(jié)構(gòu)分為了固定工資和浮動薪酬。對不同崗位的員工，固定薪酬和浮動薪酬的比例有所不同，凸顯了其不同的衡量重點。新的薪酬體系分為以下幾個部分：

　　1、固定工資固定工資包括崗位工資和基礎(chǔ)工資。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位的責(zé)任大小、勞動強度高低確定的工資。崗位工資的分配實行同崗?fù)�酬，同勞同酬。新入職的員工會根據(jù)相應(yīng)的學(xué)歷層次和崗位確定崗位級別�；�礎(chǔ)工資是保證員工基本生活需要的工資，由基本工資和工齡工資組成。工齡時間計算方法按國家有關(guān)政策執(zhí)行。員工待崗期間只發(fā)放基礎(chǔ)工資，不發(fā)崗位工資、獎勵工資、津補貼。

　　2、浮動工資浮動工資包括考勤工資和獎勵工資。項目經(jīng)理另外增加項目津貼。獎勵工資則是根據(jù)員工所在單位的經(jīng)濟(jì)效益、目標(biāo)考核與生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成情況以及實際貢獻(xiàn)而確定的獎勵性工資。獎勵工資的發(fā)放與效益、責(zé)任、貢獻(xiàn)掛鉤，形成有效的激勵機制。

　　3、津補貼津補貼包括三個部分：政策性津補貼、福利性補貼和技術(shù)職務(wù)津貼。政策性津補貼是指依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定企業(yè)員工可享受的補貼。福利性補貼包括防暑降溫費、節(jié)日慰問費等。技術(shù)職務(wù)津貼是根據(jù)員工所聘任技術(shù)職務(wù)的責(zé)任大小、技術(shù)含量高低確定的津貼。技術(shù)職務(wù)分專業(yè)技術(shù)職務(wù)和工人技術(shù)等級兩類。其中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)高級技術(shù)職務(wù)、中級技術(shù)職務(wù)、初級技術(shù)職務(wù)三個類別；工人技術(shù)等級設(shè)高級技師、技師、高級工三個類別。享受津貼按級別不同依次遞減并按入職年限增加。更大程度的實現(xiàn)留下技術(shù)人才，促進(jìn)本單位員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。

　　(二)調(diào)整員工薪資比例

　　對于員工的薪酬中，因崗位不同設(shè)置不同比例。施工類員工多為體力勞動者，對于貨幣工資的需求較為剛性，工資浮動比例不宜過高。而專業(yè)技術(shù)人員和管理類員工為腦力勞動者，較高的浮動工資相比與施工類人員，能起到更好的激勵作用。

　　(三)設(shè)置彈性福利計劃

　　良好的福利保障是留住人才的基本措施，在法律規(guī)定的“五險一金”的基礎(chǔ)上，很多企業(yè)為了留住人才，保證福利的激勵效果，都設(shè)置了彈性福利項目，供員工選擇。多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，也在一定程度上對員工產(chǎn)生激勵作用。同時，由于福利和保險涉及組織中的每一個員工的切身利益，不僅對當(dāng)前利益有影響，而且直接影響其長遠(yuǎn)的利益，所以，制定彈性福利制度，對企業(yè)更好的留住人才有很大幫助。YZ路橋工程公司作為公路施工企業(yè)，有著與其他行業(yè)不同的特點。這些特點導(dǎo)致了員工會有一些特殊的福利需求。例如物質(zhì)生活匱乏、精神生活單調(diào)、信息閉塞、探親不便等。公司可在制定福利總成本上限的前提下，提供多樣化的福利項目，由員工自行選擇分配。

　　作者：李梓輝 單位：江西省高速公路聯(lián)網(wǎng)管理中心

薪酬管理的論文9

　　【摘要】礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要環(huán)境因素和管理屬性發(fā)生了重大變化，其薪酬設(shè)計與管理必須面對新形勢，做出重要的總體規(guī)劃。本文深入分析了礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點及其對薪酬管理的作用意義和要求，礦業(yè)企業(yè)薪酬管理的基本情況、存在的問題及原因，礦業(yè)企業(yè)薪酬管理中若干問題的建議和對策。

　　【關(guān)鍵詞】礦業(yè)企業(yè)；薪酬管理；問題分析；建議對策

　　前言

　　薪酬管理是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，也是整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。在企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)中具有十分重要的地位。合理有效的薪酬體系能夠激發(fā)員工的積極性和主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，在企業(yè)實踐管理過程中，由于環(huán)境和人為操縱的復(fù)雜性和不確定性，在薪酬管理中存在著諸多不可控之處。分析了新形勢下礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨的新情況、新問題及其對薪酬設(shè)計與管理的影響，從這幾個方面對礦業(yè)企業(yè)薪酬管理提出建議和對策，加強企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的理性思考和審視

　　1礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點及其對薪酬管理的作用意義和要求的概述

　　在新形勢下，作為一個以不可再生資源為采掘?qū)ο蟮牡V業(yè)企業(yè)，隨著煤炭產(chǎn)能過剩、環(huán)保政策的落實和采煤工藝的變化和煤層地質(zhì)條件影響，其生產(chǎn)經(jīng)營特點正在發(fā)生重大變化，受生產(chǎn)經(jīng)營的外部變化影響，對其生產(chǎn)成本和模式選擇提出了一系列的挑戰(zhàn)。這就要求我們及時全面改進(jìn)和加強管理，包括薪酬管理，以提高礦業(yè)企業(yè)的管理水平，形成有效的內(nèi)部激勵和外部激勵相結(jié)合的礦業(yè)企業(yè)薪酬管理機制和相應(yīng)的創(chuàng)新機制。礦業(yè)企業(yè)面臨新形勢下的生產(chǎn)經(jīng)營特點，客觀上要求在薪酬管理體系和框架設(shè)計中應(yīng)考慮以下幾個方面：從礦業(yè)企業(yè)的行業(yè)發(fā)展趨勢和自身發(fā)展戰(zhàn)略的角度，審視薪酬管理的總體框架，提出了基于崗位分析的薪酬設(shè)計公平度，同時，調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和薪酬水平，并通過內(nèi)外薪酬兩個層次實現(xiàn)其激勵功能。外部監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管，主要是指由企業(yè)外的部門監(jiān)督檢查，如政府監(jiān)督和民間機構(gòu)的監(jiān)督，各級財政、稅務(wù)、審計、工商行政管理等部門要加強對中小企業(yè)的監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行整改。礦業(yè)企業(yè)加強外部監(jiān)督，提高本企業(yè)的會計規(guī)范化工作，通過自身的努力，通過內(nèi)外部的努力，實現(xiàn)薪酬管理規(guī)范化工作。

　　2礦業(yè)企業(yè)薪酬管理的基本情況、存在的問題及原因

　　礦業(yè)工人各省市工資水平如表1所示。隨著人力資源管理理念和實踐在礦業(yè)企業(yè)的推廣應(yīng)用，作為人力資源管理的重要模塊之一，薪酬管理模塊及其理念也得到了重視和發(fā)展。縱向比較，近年來，礦業(yè)企業(yè)的薪酬管理體系的靈活性和激勵性比20xx年有了很大提高，薪酬管理對礦業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭力指標(biāo)的相關(guān)系數(shù)達(dá)到0.32，與其他因素相比，具有明顯的優(yōu)勢。然而，由于各種主客觀因素和行業(yè)自身特點，對這些問題及其成因的綜合分析主要有以下幾個方面：（1）礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系一般缺乏對行業(yè)發(fā)展趨勢的分析，以及缺乏對其自身發(fā)展戰(zhàn)略水平的理性思考和重視。礦業(yè)企業(yè)薪酬政策的確定缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，存在大量的隨機性和偶然性。在確定職工薪酬時，一些企業(yè)往往忽視在其他企業(yè)同行的市場平均薪酬水平，薪酬水平的把握往往是模糊的，對內(nèi)部員工的地位和作用在企業(yè)中也沒有區(qū)別，只憑感覺自己單方面的確定薪酬。（2）礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系缺乏崗位職責(zé)分析和崗位價值創(chuàng)造分析以及價值創(chuàng)造能力分析，沒有體現(xiàn)出薪酬管理體系的公平性。目前，礦業(yè)企業(yè)薪酬設(shè)計不夠公平，主要體現(xiàn)在崗位、技術(shù)職務(wù)和管理崗位之間的三個薪酬比例設(shè)計，過分強調(diào)技術(shù)崗位，嚴(yán)重阻礙了一線職工和管理崗位人員的'工作積極性，尤其是在確定戰(zhàn)略員工方面，比如，各級管理人員要確定薪酬，往往不能對自己的管理規(guī)模、管理半徑、薪酬方面做出相應(yīng)的反應(yīng)。（3）在礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系中，組織結(jié)構(gòu)和薪酬水平缺乏有效的優(yōu)化調(diào)整，薪酬設(shè)計的內(nèi)容對薪酬激勵機制的內(nèi)外部影響相對較小。當(dāng)員工在企業(yè)內(nèi)部薪酬較低時，客觀上要求相對較高的外部薪酬進(jìn)行補償，以使其心理滿足。從另一個角度來說，即企業(yè)外部薪酬的競爭性較低時，可以通過彌補企業(yè)內(nèi)部薪酬，以此提高工人的積極性。在礦業(yè)企業(yè)的運行過程中，對薪酬的一般理解是通常所說的外部薪酬，而忽視內(nèi)部薪酬。（4）薪酬基礎(chǔ)與企業(yè)的結(jié)構(gòu)不匹配。薪酬基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部價值分配的基礎(chǔ)。主要以職位（崗位）、能力（技能）、性能為基礎(chǔ)的三種形式。薪酬結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的不匹配，主要集中在以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計企業(yè)。一個典型的案例是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常因企業(yè)發(fā)展或其他因素而調(diào)整，在職者的范圍和工作職責(zé)也隨之發(fā)生相應(yīng)的變化，基于崗位的薪酬體系不能反映在職者的工作價值，失去內(nèi)部的一致性。一般來說，對于采用線性職能體系和相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，應(yīng)采取以崗位為主，以能力（技能）和績效為輔的薪酬體系；對于矩陣制和項目制運作的企業(yè)，必須采用以能力（技能）為主、崗位為輔的薪酬體系。

　　3礦業(yè)企業(yè)薪酬管理中若干問題的建議和對策

　　根據(jù)新形勢下礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的新特點及其對薪酬管理的作用、意義和要求，通過對礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系的現(xiàn)狀、存在問題及原因分析，結(jié)合薪酬管理的相關(guān)理論、方法、研究成果和礦業(yè)企業(yè)自身的特點，從以下幾個方面提出了薪酬管理的建議和對策：（1）在礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系框架下，應(yīng)從企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和總體規(guī)劃入手，強化薪酬設(shè)計中的合理因素，為企業(yè)的發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐。礦業(yè)企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過人力資本運營的動態(tài)含義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略內(nèi)涵。通過對個人人力資本產(chǎn)權(quán)自主性的反思，以激勵機制的本質(zhì)和根源作為人力資源管理的核心，以增強其對企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的支持。（2）礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系和運行機制的設(shè)計應(yīng)基于崗位職責(zé)、能力和價值創(chuàng)造的分析，在薪酬設(shè)計中要體現(xiàn)恰當(dāng)，提高薪酬的公平性。薪酬管理的公平性是礦業(yè)企業(yè)薪酬設(shè)計的基本原則，也是市場經(jīng)濟(jì)的基本要求，根據(jù)每個員工的貢獻(xiàn)水平和價值創(chuàng)造，決定每個人的薪酬水平，薪酬水平可以從根本上促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)力和創(chuàng)新機制。（3）在礦業(yè)企業(yè)薪酬管理體系框架下，薪酬應(yīng)根據(jù)薪酬構(gòu)成、類型、屬性及相關(guān)參數(shù)進(jìn)行充實和拓展，將內(nèi)部薪酬與外部薪酬有機結(jié)合，充分發(fā)揮企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的激勵作用。從拉力和推力兩個方面，對企業(yè)內(nèi)部薪酬和外部薪酬進(jìn)行設(shè)計，增強員工對自身工作崗位的興趣，即從內(nèi)部薪酬考慮，提高員工的個人效果；拉力的就作用是讓員工的人力資本參與到企業(yè)利潤的分配，通過外部薪酬提高工人的積極性。（4）薪酬調(diào)整是薪酬管理過程中一項非常重要的工作，但卻被許多企業(yè)所忽視。薪酬調(diào)整主要有兩種類型：①根據(jù)薪酬水平的變化趨勢，企業(yè)的發(fā)展，管理模式的調(diào)整和戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移，對現(xiàn)行薪酬制度進(jìn)行調(diào)整；②根據(jù)工作變動、個人表現(xiàn)和個人能力進(jìn)行調(diào)整個人薪酬水平。在過去幾年，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，許多企業(yè)的薪酬體系沒有及時調(diào)整，這是企業(yè)薪酬水平與市場水平嚴(yán)重背離的根本原因。對于采用崗位工資制的企業(yè)來說，崗位管理體系往往不完善，崗位職能范圍的變化和調(diào)整后，崗位的相對價值沒有得到及時的評估，重新確定了工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了薪酬調(diào)整的失敗。對于采用技能或能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，缺乏配套技能或能力認(rèn)證機制，或認(rèn)證機制不完善等，會導(dǎo)致薪酬調(diào)整的失敗。

　　4結(jié)束語

　　分析了新形勢下，礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨的新情況、新問題及其對薪酬設(shè)計與管理的影響，從這幾個方面對礦業(yè)企業(yè)薪酬管理提出建議和對策，加強企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的理性思考和審視，本文在分析崗位功能和價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)率的基礎(chǔ)上，綜合平衡薪酬設(shè)計的公平性，將外部薪酬與內(nèi)部薪酬相結(jié)合，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵作用。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的薪酬，但它也包括精神激勵、物質(zhì)和精神并重，只有實行物質(zhì)與精神相結(jié)合的薪酬體系，才能消除薪酬管理的弊端。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]王凌云，劉洪，周曉艷.我國企業(yè)薪酬體系與組織匹配的實證研究[J].財貿(mào)研究，20xx（06）.

　　[2]曾湘泉.企業(yè)薪酬制度存在的主要問題[J].第四屆中日人力資源開發(fā)國際研討會，20xx.

　　[3]張歆.新形勢下礦業(yè)公司薪酬管理中若干問題的分析.20xx.

薪酬管理的論文10

　　跨入21世紀(jì)以來，國際國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)形勢的不斷發(fā)展變化，以及中國市場逐步開放，經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程進(jìn)一步加快了航空軍工企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，這對于我國航空軍工企業(yè)來說是一次機遇，同時也是一次巨大的挑戰(zhàn)。

　　一、航空設(shè)備企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

　　當(dāng)前大部分航空設(shè)備企業(yè)在每年年初都對工資基數(shù)進(jìn)行修定，到了年末對員工實行績效考核，對全年工資進(jìn)行工資總額制定的管理模式。航空設(shè)備企業(yè)的員工薪酬主要由工資、獎金、社會保險、住房公積金以及其它的一些福利構(gòu)成。而工資是員工薪酬的主要部分，同時也是員工能夠直觀了解的部分；年終獎金是航空設(shè)備企業(yè)薪酬分配的又一種組成方式，每年年終，企業(yè)的上級對各個分級企業(yè)的利潤進(jìn)行考核，對每個企業(yè)的不同情況分發(fā)不同額度的獎金，在分配到不同員工名頭上，對員工進(jìn)行獎勵；社會保險是國家規(guī)定企業(yè)必須為員工繳納的部分；而其它福利則包括一些生活補貼，例如交通補貼、通信補貼等。

　　二、航空設(shè)備企業(yè)薪酬管理制度中存在的問題

　　當(dāng)今我國的航空設(shè)備企業(yè)的薪酬體系依舊是“行政主導(dǎo)型”的，企業(yè)較為注重人的學(xué)歷、資歷、級別等因素，一般航空設(shè)備企業(yè)的薪酬都是按照行政等級來確定的，這種情況下，員工的職務(wù)、學(xué)歷水平、以及職稱和工作年限就成了薪酬高低的決定性因素，員工工資的高低完全看其在企業(yè)中的地位，而不是其工作能力，這對于員工利益而言有失公平。

　　1.薪酬分配制度不公平。

　　對于員工技能上的工資制定沒有與工資等級掛鉤，使得技能效益工資成了補貼性工資，而職工工齡長短決定工資高低，反應(yīng)不出員工能力上的高低，這使得能力較高的員工得不到應(yīng)有收獲，薪酬制度有失公平。獎金等級也沒有過多考慮員工的工作水平，使得員工學(xué)習(xí)技能、要求進(jìn)步的積極性不高。

　　2.薪酬制度與市場經(jīng)濟(jì)體制脫軌。

　　由于航空設(shè)備企業(yè)的薪酬制度是按照員工職業(yè)等級進(jìn)行高低區(qū)分的，一般情況下，薪資結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，企業(yè)對工資單元劃分非常細(xì)致，大部分都是固定工資，只有很小一部分是靠員工工作能力進(jìn)行變化的，薪資的制定結(jié)構(gòu)和水平過多的.考慮員工的職稱和地位，對于績效沒有足夠關(guān)注，這與當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬調(diào)配不符，違背了市場經(jīng)濟(jì)體制下的競爭規(guī)律，使得員工缺少競爭意識，導(dǎo)致工作熱情不高。

　　3.薪酬制度缺乏激勵性。

　　基本薪酬是企業(yè)薪酬的核心部分，它沒有足夠的激勵性，對于一些浮動性較大的薪酬，也實行固定化的薪酬模式，對薪酬的分配一般都是平均主義。部分的航空設(shè)備企業(yè)只對員工薪酬進(jìn)行簡單的排序，將工資分成不同等級，按照員工的職位高低進(jìn)行分配，這在一定程度上造成薪酬內(nèi)部分配不公平，對一些與員工的利益造成損害，使得員工積極性下降。

　　三、航空設(shè)備企業(yè)薪酬管理的改善對策

　　企業(yè)對工資的制定要本著公平、激勵、合理原則，這就要求企業(yè)對原有薪酬制度進(jìn)行合理的改革和創(chuàng)新。

　　1.建立有競爭性的薪酬制度。

　　想要建立有競爭性的薪酬制度就要對員工進(jìn)行競聘上崗，使得員工職位與能力相匹配，在對薪酬制度進(jìn)行改革和創(chuàng)新的同時對員工的職位進(jìn)行合理配置，多考慮員工工作能力，而非工齡長短，建立科學(xué)的升職考核機制，對真正有能力可以勝任職位的員工進(jìn)行升職加薪，促進(jìn)員工薪酬的公平性和公開性。

　　2.實行以崗位工資制為主的薪酬制度。

　　企業(yè)要根據(jù)地區(qū)最低生活保證額為基礎(chǔ)制定基礎(chǔ)工資。在此基礎(chǔ)上對員工實行崗位工資制，即根據(jù)員工崗位的不同制定不同級別的工資，例如：工作性質(zhì)較為穩(wěn)定，工作較輕松的崗位，因其對員工能力上的要求不是很高，不會有過大的工作壓力，所以對其工資的制定就不能過高；對于一些技術(shù)性較強、復(fù)雜程度較高或者工作中存在風(fēng)險、工作壓力較大的崗位制定較高的工資額度，例如設(shè)計員、數(shù)控加工中心編程人員、有毒有害操作工等職位。

　　3.技術(shù)與管理相結(jié)合，發(fā)展多樣化的薪酬體系。

　　企業(yè)要根據(jù)實際情況對不同類型員工采取不同的薪酬制度，以員工的能力和技能為基礎(chǔ)，發(fā)展多樣化薪酬體系，用科學(xué)的手段將不同因素有機結(jié)合，來滿足不同層次員工的需求。航空設(shè)備企業(yè)要根據(jù)人才的不同特點，不同層次采取不同的薪酬制度，同時企業(yè)的工資薪酬水平還要有一定的競爭力，以達(dá)到吸引人才，留住員工的目的。綜上所述，制定具體的薪酬制度時，既要使得薪酬制度滿足不同人才不同崗位的需求，還要與企業(yè)經(jīng)營效益、當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅纫蛩叵嘟Y(jié)合，通過薪酬高低差異，激勵員工的工作積極性，而且企業(yè)的基本工資要滿足員工生活需要，并具有一定的市場競爭力，吸引更多的優(yōu)秀人才，達(dá)到內(nèi)外均公平的效果。航空設(shè)備企業(yè)的人力部門要從薪酬的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定，對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度進(jìn)行設(shè)計，根據(jù)員工的發(fā)展和薪資的提升三個層面對薪資制度進(jìn)行設(shè)定，要體現(xiàn)薪資制度的公平原則。

薪酬管理的論文11

　　1.前沿

　　大型能化企業(yè)薪酬管理是對大型能化企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵為核心的考核與監(jiān)督機制，集中表現(xiàn)著大型能化企業(yè)管理層管理思想與管理方式，影響著員工發(fā)展與大型能化企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。該大型能化薪酬管理系統(tǒng)是針對于華彬能源集團(tuán)總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度開發(fā)的薪酬管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了流程控制管理，和無紙化辦公，免去了送交報表和紙質(zhì)審批的麻煩。上級部門管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發(fā)放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團(tuán)總部及子公司薪酬管理的信息化和科學(xué)化提供了一個很適用的綜合管理平臺。

　　2.系統(tǒng)設(shè)計

　　2.1系統(tǒng)流程圖

　　華彬能源集團(tuán)的企業(yè)信息、崗位信息、人員信息錄入系統(tǒng)，集團(tuán)公司利用EXCEL計算薪酬，并將結(jié)果數(shù)據(jù)上傳服務(wù)器，并審核生成工資信息。

　　2.2系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖

　　華彬能源集團(tuán)薪酬管理系統(tǒng)包括集團(tuán)管理平臺和二級單位管理平臺兩大部分。集團(tuán)公司管理平臺包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統(tǒng)管理。二級單位管理平臺包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統(tǒng)管理。

　　2.3系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境

　　開發(fā)工具ASP.NET，服務(wù)器操作系統(tǒng)采用MicrosoftWindows20xxServer；數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)采用MicrosoftSQLServer20xx；運行平臺IIS5.0以上。客戶端操作系統(tǒng)采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。

　　3.系統(tǒng)功能實現(xiàn)

　　系統(tǒng)根據(jù)集團(tuán)實際需要，華彬能源集團(tuán)薪酬管理系統(tǒng)分為兩大平臺：集團(tuán)公司管理平臺和二級單位管理平臺。

　　3.1集團(tuán)公司管理

　　集團(tuán)公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統(tǒng)管理。

　　3.1.1崗位管理

　　崗位管理包括1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：可以添加下屬企業(yè)和維護(hù)企業(yè)信息。2）基本崗位信息維護(hù)管理：可以添加崗位和崗位信息維護(hù)。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護(hù)。

　　3.1.2人員管理

　　人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護(hù)：添加人員信息和人員信息維護(hù)3）人員單位調(diào)整：單位調(diào)動。

　　3.1.3考核管理

　　考核管理包括：1）工資計算表下載：標(biāo)準(zhǔn)月度工資計算表和標(biāo)準(zhǔn)年度工資計算表。2）集團(tuán)公司考核錄入：集團(tuán)公司月度考核錄入和集團(tuán)公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結(jié)果審核。4）年度考核審核：年度考核結(jié)果審核。

　　3.1.4工資管理

　　工資管理包括：1）月度工資發(fā)放：月度工資制表和月度工資查詢。2）年度工資發(fā)放：年度工資制表和年度工資發(fā)放。

　　3.1.5系統(tǒng)管理

　　對管理員進(jìn)行維護(hù)。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護(hù)。2）口令維護(hù)：口令更改。

　　3.2二級單位管理平臺

　　二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統(tǒng)管理。

　　3.2.1考核管理

　　考核管理包括：1）標(biāo)準(zhǔn)工資計算表下載：標(biāo)準(zhǔn)月度工資表下載和標(biāo)準(zhǔn)年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數(shù)據(jù)錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數(shù)據(jù)錄入和年度考核記錄。

　　3.2.2人員管理

　　人員管理包括：1）人員信息維護(hù)：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢、刪除、調(diào)級：人員信息維護(hù)。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。

　　3.2.3工資管理

　　工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢和年度工資下載。

　　3.2.4系統(tǒng)管理

　　系統(tǒng)管理員管理：密碼修改。結(jié)論大型能化企業(yè)華彬能源集團(tuán)總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度能激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，開發(fā)員工的發(fā)揮能力，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。開發(fā)的薪酬管理系統(tǒng)考慮薪酬的.市場變化、分配原則、員工的主要需求等諸多問題。系統(tǒng)功能完善，符合企業(yè)自身發(fā)展，可以滿足大型能化企業(yè)薪酬管理的需求，實現(xiàn)大型能化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬管理的論文12

　　摘要：科學(xué)完善的薪酬管理體系對民辦學(xué)校辦學(xué)水平的改善有著重要作用。當(dāng)前，民辦學(xué)校的教師考核未能充分凸顯人本價值觀，薪酬管理體系尚未健全，一定程度上打擊了教師授課的積極性。薪酬管理體系直接關(guān)系到教師的切身利益，更是民辦學(xué)校整體發(fā)展的重要一環(huán)。因此，必須建立健全教師薪酬管理機制，依靠制度和標(biāo)準(zhǔn)提高薪酬管理水平，以推動民辦學(xué)校的整體發(fā)展和全面改革。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理；民辦學(xué)校；教師考核；管理水平

　　民辦學(xué)校主要指一些企事業(yè)單位、公共組織或個人運用非財政教育經(jīng)費，依照教育法及地方教育主管部門的規(guī)定，統(tǒng)一規(guī)范學(xué)校標(biāo)準(zhǔn)，并面向全社會招生的學(xué)�；蚪逃�類機構(gòu)。毫無疑問，在民辦學(xué)校實施薪酬管理體系對于學(xué)校管理能力的提高是大有裨益的，這就要求民辦學(xué)校在制度和標(biāo)準(zhǔn)方面多下功夫。文章以深圳市民辦學(xué)校為例，系統(tǒng)分析了改善民辦學(xué)校教師薪酬管理體系的實施對策。

　　一、深圳市民辦學(xué)校教師薪酬管理的現(xiàn)狀

　　深圳市境內(nèi)的民辦學(xué)校涵蓋了幼兒園教育、學(xué)前教育、基礎(chǔ)教育和高等教育，其中又以中小學(xué)階段的教育為主。本市民辦學(xué)校是相較于公立學(xué)校而言的，民辦學(xué)校擁有獨立的法人代表，辦學(xué)經(jīng)費來源于自籌，組織管理上更加自主化。深圳市民辦學(xué)校內(nèi)的絕大多數(shù)員工包含教師以及教育輔導(dǎo)人員，如餐廳服務(wù)員、宿舍管理員、圖書管理員和車隊司機等。這些員工的薪酬幾乎占據(jù)了學(xué)校收入的全部。盡管本市的民辦學(xué)校有著鮮明的企業(yè)性質(zhì)，但不能否認(rèn)的是，民辦學(xué)校的招生也給國家、社會和家庭帶來了公共利益，并不會使教育公益性的屬性改變。教師是民辦學(xué)校的重要員工，其薪酬通常包含基本工資(含職務(wù)補助或?qū)W科補助)、績效工資(含獎金)、住房補貼、教齡工資、餐飲補助和津貼等。深圳市民辦學(xué)校教師的薪酬水平明顯低于本市的公立學(xué)校教師，不少民辦學(xué)校教師的薪酬往往不與教學(xué)勞動成正比。因薪酬水平低，降低了教師對學(xué)校的歸屬感。來自外地的教師常會把在民辦學(xué)校工作作為升職到公立學(xué)校的跳板，過低的薪酬標(biāo)準(zhǔn)不利于教師對職業(yè)的認(rèn)同，最終損害了學(xué)校的辦學(xué)效果。教師知識淵博、工作責(zé)任意識強、自尊心較強，通常將其歸為高需求層次中，因此，教師往往偏重內(nèi)在價值的體現(xiàn)。深圳是我國一線超大城市，生活成本和消費水平較高，若民辦教師的薪酬難以維系基本生活需要時，教師就會選擇離職，以求找到薪酬更高的崗位。一旦民辦教師的流動性過大，對民辦學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展也是極為不利的。

　　二、強化深圳市民辦學(xué)校教師薪酬管理的有效對策

　　1.建立健全民辦學(xué)校教師薪酬管理體系

　　民辦學(xué)校在健全教師薪酬管理體系時要從全局的視角出發(fā)，而不應(yīng)拘泥于解決眼下薪酬分配的個別問題。全局視角包含民辦學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)和使命、教育理念、發(fā)展規(guī)劃、法律制度戰(zhàn)略環(huán)境等方面。除此以外，還要從技術(shù)的角度健全薪酬管理體系，主要包含薪酬滿意度調(diào)查、等級制定與安排、職位評估等，有序推動教師的薪酬管理體系與學(xué)�，F(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)。民辦學(xué)校還要著力打造正確健康的薪酬文化氛圍，立足于學(xué)校的教育觀，弘揚公正合理的薪酬管理理念，必須明確薪酬的管理是基于科學(xué)化的績效考評，每名教師的薪酬會與自身的教學(xué)能力和教學(xué)貢獻(xiàn)度直接關(guān)聯(lián)。對此，學(xué)校要加大對教師的教育力度，試圖以此引領(lǐng)教師以平常心對待薪酬，在公平的薪酬環(huán)境下發(fā)揮薪酬對教師工作的引導(dǎo)和激勵功能，形成以機會對等、以效率為前提的新公平觀，為教師在學(xué)校創(chuàng)造公平的崗位環(huán)境。民辦學(xué)校還要因地制宜，在薪酬管理體系中最大限度地體現(xiàn)教師的各方面優(yōu)勢，激勵教師的授課熱情并喚醒其責(zé)任意識。

　　2.實施與教師自身的學(xué)科和職稱相匹配的考核標(biāo)準(zhǔn)

　　在民辦學(xué)校，設(shè)計績效考評體系時要有針對性地區(qū)別每個專業(yè)和學(xué)科，要在現(xiàn)有考評標(biāo)準(zhǔn)的前提下，依照學(xué)科特征展開相應(yīng)的變動，促進(jìn)績效考評日趨公平化和客觀化。此外，職稱不同的教師應(yīng)適用不一樣的考評標(biāo)準(zhǔn)，特別要區(qū)別教齡較少的青年教師和崗位年限較長的老教師，唯有如此才能穩(wěn)步提升青年教師的教學(xué)活力，為民辦學(xué)校的長足進(jìn)步儲備合格的人才。

　　3.優(yōu)化民辦學(xué)校教師的薪酬結(jié)構(gòu)

　　薪酬結(jié)構(gòu)對民辦教師的工作態(tài)度與行為有著深刻影響，同時，學(xué)校每個職位的相對價值及其所對應(yīng)的薪酬之間依然存在著某種關(guān)聯(lián)。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，就是要最大限度地體現(xiàn)公平分配的原則。首先，學(xué)校必須高度重視教師的專業(yè)技能、職稱以及對教學(xué)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)度，以此確定其薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬的激勵功能。在選拔和任用新教師的過程中，要依照評定等級加以聘任，然而在現(xiàn)實操作中，既能低級高聘，也能高級低聘。具體而言，每個年度工作中，在師德、教育引導(dǎo)人、教學(xué)鉆研和科學(xué)研究等方面有重大貢獻(xiàn)或表現(xiàn)出類拔萃的，經(jīng)由行政會議商議后可實施低級高聘；在日常教育教學(xué)工作中，表現(xiàn)不積極，教育學(xué)生缺乏耐心，體罰打罵學(xué)生的'，教學(xué)水平不符合現(xiàn)有等級的教師，要予以高級低聘，或是不予錄用。民辦學(xué)校要在堅持公平性、典型性的基礎(chǔ)上，采用分?jǐn)?shù)制對比職位評價辦法，科學(xué)分析教師工作，優(yōu)化教師的薪酬結(jié)構(gòu)；也可堅持長短期激勵相互推進(jìn)、固定薪酬與風(fēng)險工資同步存在的原則上，制定市場型、水平型、績效型和職位型等薪酬管理制度樣式，一旦出臺便堅決執(zhí)行，還要考慮薪酬市場的變化行情、崗位水平曲線以及動態(tài)激勵等要素，以根據(jù)需要適度調(diào)整教師的薪酬結(jié)構(gòu)。其次，民辦學(xué)校要力求給教師更多的決策權(quán)，在一些事關(guān)學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展、教育教學(xué)事業(yè)的進(jìn)步等重大問題上，應(yīng)征求教師的意見，鼓勵教師投入到?jīng)Q策的制定和修改中，以增強教師的“主人翁意識”，提升對本職工作的歸屬感和認(rèn)同感。

　　4.有序?qū)崿F(xiàn)教師績效考評體系與學(xué)校的全面發(fā)展相統(tǒng)一

　　民辦學(xué)校要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和辦學(xué)目標(biāo)明確各項績效考評體系指標(biāo)，針對考評結(jié)果系統(tǒng)提出指導(dǎo)性建議，并與每名教師的職業(yè)規(guī)劃相關(guān)聯(lián)，對職稱不同的教師可實行不同的薪酬水平，對教師的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展劃分等級。例如，民辦學(xué)校在條件充足的情形下，可將教師劃分為首席教師、支柱教師、新興教師和見習(xí)教師。其中，首席教師對應(yīng)8、9、10級；支柱教師對應(yīng)4-7級；新興教師對應(yīng)2、3級；見習(xí)教師對應(yīng)1級。對級別不一樣的教師設(shè)置各不相同的起點工資，以此在區(qū)分水平各異的教師薪酬的同時，也能借以引領(lǐng)教師提高水平，防范教師薪酬的兩極分化。

　　5.增強教師薪酬管理水平的外部競爭實力

　　教師薪酬管理的競爭力高低，主要取決于薪酬水平的高低。民辦學(xué)校要積極深入地推行教師薪酬的市場調(diào)研，以此獲得教師薪酬管理的有用信息，并將其列為確定教師薪酬水平的重要指標(biāo)。在充分考慮到本校與其它競爭對手間的比較性優(yōu)勢后，完成對教師薪酬的科學(xué)定位，依照學(xué)校運營的變化而適時調(diào)整。綜上所述，針對深圳市民辦學(xué)校教師薪酬管理中存在的問題，民辦學(xué)校必須要健全教師薪酬管理體系，依托制度和人才建設(shè)，變革薪酬標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，全面提升薪酬管理的外部競爭力，不失時機地發(fā)揮教師的自我價值，實現(xiàn)民辦學(xué)校的全面健康發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn):

　　[1]周蓓蓓.我國民辦高校教師全面薪酬制度的構(gòu)建研究[D].陜西師范大學(xué),20xx(13)

　　[2]張厚如.民辦高校教師心理契約研究[D].西南交通大學(xué),20xx(4)

　　[3]方素華.民辦學(xué)校教職工的績效考核與薪酬管理[J].會計師,20xx(12)

薪酬管理的論文13

　　1簡要概述國有企業(yè)薪酬管理的特征

　　1.1受到國家宏觀調(diào)控政策的影響。目前，我國仍將長期處在社會主義初級階段。對于國有企業(yè)來說，從基本國情出發(fā)，為適應(yīng)國有資產(chǎn)管理體制和國有企業(yè)改革進(jìn)展，絕大對數(shù)管理者屬于行政級別，不僅受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層相關(guān)制度條例的限制，還要接受國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的監(jiān)督。這充分說明了國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當(dāng)前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結(jié)合國家宏觀調(diào)控政策的變化而進(jìn)行調(diào)整。例如，在20xx年，國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規(guī)定。在20xx年到20xx年間，三次調(diào)整了中央國有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)，并重新分配了負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)范圍。尤其是20xx年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會明確提出利潤總額目標(biāo)值下降的央企工資總額不改變，同時央企負(fù)責(zé)人的薪酬結(jié)構(gòu)變更為基本工資、績效收入和任期獎勵。另外，企業(yè)最低工資及勞動法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。

　　1.2企業(yè)檔級分化過多，差異明顯。通常來說，國有企業(yè)具有組織鏈條過長、呈矩陣式結(jié)構(gòu)的特征，且母公司下會設(shè)置多級別經(jīng)營單位，其下方又會設(shè)置對應(yīng)的機構(gòu)和部門。經(jīng)營范圍逐步擴張，業(yè)務(wù)區(qū)域也隨之拓展到國內(nèi)外的諸多省市，基于此，國有企業(yè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)特點也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動空間小。一般來說，國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動薪酬、福利待遇三方面構(gòu)成，盡管在浮動薪酬方面添加績效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據(jù)員工所處的職務(wù)檔級來確定，由此可見，絕大多數(shù)薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統(tǒng)一制定的各方基本內(nèi)容，并未賦予下級單位參與薪酬設(shè)計的權(quán)限，導(dǎo)致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩(wěn)定性，加之社會各界并未對國有企業(yè)的薪酬問題提出過多的異議，使得薪酬呈現(xiàn)出調(diào)整周期長、幅度小的特征。

　　2深入分析大部分國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

　　現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經(jīng)取得了實質(zhì)性進(jìn)步，但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問題，具體內(nèi)容如下所述：

　　2.1薪酬分配形式單一。絕大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績效獎勵，與此同時，績效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數(shù)固定的情況下調(diào)整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個人價值體現(xiàn)等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。

　　2.2薪酬管理不符合企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略方針。當(dāng)下大多數(shù)國有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競爭優(yōu)勢，都會以人力資本作為切入點，或減少人員數(shù)量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經(jīng)濟(jì)效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡單調(diào)整后的薪酬分配方案可以顯著降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，但實際上薪酬分配方案并沒有本質(zhì)性的變化，導(dǎo)致員工的個人差異無法充分體現(xiàn)，促使員工紛紛跳槽。

　　2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認(rèn)，當(dāng)下絕大多數(shù)企業(yè)所實行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績效變動，其余內(nèi)容皆由專業(yè)軟件進(jìn)行自動監(jiān)管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進(jìn)行自動調(diào)節(jié)。簡單來說，就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導(dǎo)致薪酬依然延續(xù)貨幣發(fā)放的形式，沒有實物形式的獎勵，僅停留在物質(zhì)基礎(chǔ)上，進(jìn)而無法調(diào)動員工工作熱情.

　　3優(yōu)化國有企業(yè)薪酬管理的具體策略

　　3.1設(shè)定動態(tài)化薪酬。在薪酬設(shè)計方面，要權(quán)衡浮動指標(biāo)與固定指標(biāo)，并將權(quán)重傾向于績效浮動指標(biāo)，促使員工產(chǎn)生危機感。例如，在設(shè)計崗位時，應(yīng)當(dāng)采取崗位分類制度，具體來說，就是同樣的崗位不應(yīng)當(dāng)設(shè)置同樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，要通過評判個人的業(yè)績成果，調(diào)整績效幅度。另外，績效應(yīng)體現(xiàn)出不同崗位的本質(zhì)性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現(xiàn)出人力資本技術(shù)附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務(wù)和工齡獲取資金的時代已成為過去，而創(chuàng)新變革后的薪酬分配將更加公正公平。

　　3.2與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無論采取何種行為，都應(yīng)當(dāng)符合戰(zhàn)略決策的統(tǒng)一思想，因為戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略思想的關(guān)鍵部分就是人力資源成本戰(zhàn)略，其主要強調(diào)的是企業(yè)文化的'構(gòu)成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達(dá)國家的企業(yè)側(cè)重于穩(wěn)定高層次管理人員，提升基層員工架構(gòu)穩(wěn)定性，并制定并出臺優(yōu)質(zhì)的薪資福利管理體系，從而完善職工社會保險機制，為員工營造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數(shù)量、降低薪資標(biāo)準(zhǔn)等短期行為效果具有更深遠(yuǎn)的意義。

　　3.3保障員工的基本福利待遇�，F(xiàn)代企業(yè)管理概論側(cè)重的是從體察員工的心理變化著手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認(rèn)知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓(xùn)、員工保險等業(yè)務(wù)方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當(dāng)中。

　　4結(jié)語

　　綜上所述，在新時代背景下，國有企業(yè)要想深化經(jīng)濟(jì)體制變革，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)立足于現(xiàn)代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，從多維度調(diào)整薪酬體系，力求穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)，最終確保人力資源效益的最大化。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]李康.我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策探討[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），20xx（4）.

薪酬管理的論文14

　　一、聘用制人員的薪酬現(xiàn)狀

　　薪酬是人力資源管理的主要內(nèi)容，是員工工作的根本要求。在薪酬的構(gòu)成中主要有基本工資、績效工資、福利和社保、公積金等組成。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同的醫(yī)院根據(jù)各自的實際情況聘用制人員薪酬組成與薪酬多少存在較大差異，聘用制人員的薪酬與編內(nèi)人員也有一定的差異。

　　1.與編內(nèi)人員同工同酬

　　部分醫(yī)院由于受國家對于編制數(shù)量的限定，以及考慮聘用編外人員用工性質(zhì)靈活的原因，其招聘聘用制人員的薪酬一般與編內(nèi)員工在工資、獎金、福利、社保、公積金等方面同工同酬。但其輔助人員一般采用外包，由外包企業(yè)發(fā)放。

　　2.主體醫(yī)療技術(shù)人員同工同酬

　　部分醫(yī)院的醫(yī)生、病區(qū)護(hù)士采用與編內(nèi)人員同工同酬，其他崗位的醫(yī)療技術(shù)人員及行政后勤管理人員的薪酬與編內(nèi)相同崗位的人員相比在編內(nèi)人員的60－80%之間，醫(yī)療輔助人員的薪酬在社會一般水平。上述三類人員的社保和公積金采用按企業(yè)人員的標(biāo)準(zhǔn)繳納。

　　3.獎金量化和年薪制

　　部分醫(yī)院的某些崗位，如放射、超聲、理療、抽血護(hù)士等崗位采用按工作量計算獎金，如放射技術(shù)員，拍一例CT、DR則給予多少獎金，與編內(nèi)人員采用同樣的獎金發(fā)放辦法，但其工資、福利、公積金、社保一般低于編內(nèi)人員。部分后勤管理崗位人員采用年薪制。

　　4.薪酬與職稱工齡掛鉤

　　聘用制人員薪酬發(fā)放依據(jù)中，各醫(yī)院關(guān)注度最多的是專業(yè)技術(shù)職稱，其次是工作年限而后是工作表現(xiàn)。同時，對于崗位性質(zhì)及工作表現(xiàn)大多醫(yī)院并沒有明確的評價體系，醫(yī)院更傾向于對職稱、年限等易于比較的因素進(jìn)行評價。

　　二、基于崗位勝任力的聘用制人員薪酬探討

　　聘用制人員的薪酬主要考慮崗位的性質(zhì)與崗位的.勝任力兩個因素，與此同時還應(yīng)考慮到崗位的應(yīng)聘率與流失率的關(guān)系，以及社會總體薪酬水平這兩個因素。

　　1.從崗位性質(zhì)的角度設(shè)計薪酬

　　不同性質(zhì)崗位所承擔(dān)的技術(shù)含量、崗位風(fēng)險、勞動強度、能力要求和崗位責(zé)任不同。相對于技術(shù)含量大、崗位風(fēng)險性大、勞動強度大的崗位在薪酬的設(shè)置中應(yīng)相對提高其薪酬來提高崗位的穩(wěn)定性。對于普通崗位可以采用年薪制，并且保證薪隨崗變，人員崗位變動其薪酬也隨之發(fā)生變化，或采用工作量與滿意度相結(jié)合與薪酬掛鉤。

　　2.從崗位勝任力的角度設(shè)計薪酬

　　崗位勝任力包括了聘用制人員所在崗位所需的知識、技能、特征、品質(zhì)與經(jīng)驗。任職資格強調(diào)的是履行崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求，比如學(xué)歷、工作經(jīng)驗等，而崗位勝任力則是促使員工認(rèn)識到勝任工作崗位必須具備的能力等級，而界定這種能力顯然比界定任職資格要復(fù)雜得多。對于一個具有良好崗位勝任力的聘用制人員來說，所享受到的薪酬待遇就應(yīng)相應(yīng)提高。

　　3.崗位勝任力評價的指標(biāo)

　　根據(jù)三級綜合醫(yī)院崗位的特點設(shè)計勝任力評價的指標(biāo)，主要的評價指標(biāo)包括崗位責(zé)任、能力要求、知識技能、強度與環(huán)境、工作特征等五個方面。崗位責(zé)任包括患者服務(wù)職責(zé)、質(zhì)量安全職責(zé)、管理決策與實施職責(zé)、財務(wù)與資產(chǎn)管理職責(zé)、人員管理職責(zé)、信息資源管理職責(zé)、科學(xué)研究職責(zé)等要素；能力要求包括溝通與人際關(guān)系能力、操作能力、分析與判斷能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、創(chuàng)新能力、計劃與組織能力；知識技能包括專業(yè)技術(shù)知識、經(jīng)驗、培訓(xùn)；強度與環(huán)境包括體力強度、腦力強度、心理與精神強度、工作環(huán)境；工作特征包括工作自主性、工作關(guān)聯(lián)性、工作時間特征。各醫(yī)院可根據(jù)實際情況調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)，并設(shè)置權(quán)重。

　　4.崗位勝任力考核與薪酬等級

　　在考核過程中，首要依據(jù)所制定出的勝任力評價模型表，根據(jù)不同的勞動強度、難易程度等即崗位性質(zhì)分配不同檔位的人員比例。這樣既可以從宏觀角度來考慮員工所處崗位的貢獻(xiàn)度，又可以考慮到員工平日里的工作認(rèn)真度，在評價中，為避免主觀影響客觀表現(xiàn)，因此要盡量將勝任力評價具體化和細(xì)節(jié)化，保證整個評價過程的公平性。根據(jù)勝任力模型與考核評價結(jié)果，同時兼顧崗位應(yīng)聘率與流失率情況將不同結(jié)果勝任力的聘用制員工按崗位分配薪酬比例劃分為相應(yīng)等級，調(diào)整聘用制員工的薪酬。設(shè)置不同的崗位等級待遇標(biāo)準(zhǔn)和極差，通過分配得當(dāng)?shù)男匠曛贫�，可將員工不同利益追求，引導(dǎo)、整合至一個總體目標(biāo)框架內(nèi)。

　　作者：金煒瑋 陸富生 單位：溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院

薪酬管理的論文15

　　公平是企業(yè)管理中重要的基礎(chǔ)，任何制度都應(yīng)建立在平等的基礎(chǔ)上，薪酬制度也是如此，薪酬管理是否公平則直接影響員工對企業(yè)管理的信任與參與積極性，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)效率與效益。一個企業(yè)的薪酬管理必須從宏觀到細(xì)節(jié)發(fā)揮激勵作用，而失去公平性的薪酬管理以及制度直接影響到其管理的效果與意義。如果薪酬失去了公平性則激勵的作用將大幅度削弱，所以在薪酬管理中必須突出公平性，才能激發(fā)積極性并提高績效管理的效果。

　　一、企業(yè)薪酬管理中的公平性元素

　　首先，薪酬管理從結(jié)果上需要公平，公平性就是指企業(yè)對員工薪酬以及福利制度應(yīng)對全員體現(xiàn)公平，其對員工的工作績效的影響結(jié)果應(yīng)體現(xiàn)公平性，根據(jù)相關(guān)研究，員工會將自己的薪資與其他人進(jìn)行比較，這是基層工作人員考量薪酬制度是否公平的重要方式。如果員工發(fā)現(xiàn)薪資與相同崗位的員工不同，其積極性將大大下降，從而影響績效的效果。其次，薪酬管理的公平性還會涉及到程序問題，員工對企業(yè)薪酬管理的公平性問題還體現(xiàn)在管理程序上，一般情況下員工會通過對話來實現(xiàn)表達(dá)參與薪酬管理的意愿，并根據(jù)意愿是否達(dá)成而判斷企業(yè)薪酬制度是否合理。最后，企業(yè)薪酬管理中還涉及到溝通公平性問題，主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的交流是否公平，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對員工的態(tài)度某些方面也會影響員工對公平性的評價。

　　二、企業(yè)薪酬管理公平性的體現(xiàn)

　　按照上述分析，職工對公平性的分析依靠比較、溝通、感受等，因此薪酬管理公平性應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面：薪資公平，按照對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)同樣工作資歷的員工應(yīng)享受同樣的薪資待遇，并且按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)來評價薪資的增值與降低，體現(xiàn)的應(yīng)是平等和需求的原則，即滿足平均分配的基本要求，滿足企業(yè)內(nèi)部公平，并滿足職工的切實需求，保證社會性公平。其次程序公平，即評價方式統(tǒng)一且標(biāo)準(zhǔn)，按照相同的標(biāo)準(zhǔn)來評定員工的薪資，員工評價程序公平性判斷往往來自于薪酬制度的公開性，公開標(biāo)準(zhǔn)與制度細(xì)則顯然可以提高公平性。還應(yīng)注意交往公平，管理薪酬的時候應(yīng)保持公正，且對溝通進(jìn)行強化，保持公正與公開，即任何薪酬制度改革應(yīng)及時通知并通告。保持信息公平，即管理人員應(yīng)為普通員工提供必要的薪資解釋，即對薪酬管理制度進(jìn)行解釋，以此體現(xiàn)公平性。

　　三、薪酬管理公平性對員工工作績效的影響

　　1.薪酬公平是績效的前提

　　績效本身就是一種薪酬制度的延伸，即利用工作效率對薪資進(jìn)行評價，通過薪資提升以及福利附加來提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基礎(chǔ)也工作績效實現(xiàn)效果的基礎(chǔ)。首先，薪酬公平性對員工的滿意度造成一定的影響，而滿意度會變?yōu)楣ぷ鞣e極性，將直接影響工作績效。如果員工對薪酬管理評價為公平其原意為薪資獲取付出努力，同時員工也原意為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而達(dá)到事半功倍的效果，工作績效的成也會顯著提高。

　　2.確立評定標(biāo)準(zhǔn)

　　工作績效是一種對工作效率和成果的評價機制，其結(jié)果是評價過程的標(biāo)準(zhǔn)，因此制定工作績效的標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)保證公平性，即與薪酬掛鉤。如果薪酬管理存在不公平則將直接影響評價結(jié)果的公平性。只有對薪酬管理的公平性進(jìn)行把握，才能形成公平而科學(xué)的工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)。這樣的因果關(guān)系在企業(yè)薪酬管理中是十分重要的。所以必須從薪酬管理的公平性構(gòu)建出發(fā)，才能幫助工作績效建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，才能使得工作績效更加有效且貼合實際。并保證標(biāo)準(zhǔn)在員工心中是唯一且公正的，員工也將原意對這個標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)，原意執(zhí)行績效管理的各種制度。同時企業(yè)薪酬管理的公平性可以使得員工認(rèn)識到自身的崗位價值，以及崗位工作對企業(yè)的重要性，唯有充分滿足公平性原則才能保證績效管理的標(biāo)準(zhǔn)合理，也可以更加有效的與薪酬管理制度實現(xiàn)互動。

　　3.影響績效管理的執(zhí)行效果

　　績效管理的根本思路就是對員工的工作過程和結(jié)果進(jìn)行激勵，通過績效方式完成對工作的評價。其控制結(jié)果就是員工薪資的差異，以此其與薪酬管理之間存在必然聯(lián)系，企業(yè)員工的工作績效所針對的不僅僅是一線職工也包括管理層，因此如果協(xié)調(diào)各個階層人員的績效與薪資結(jié)果就成為一項重要工作內(nèi)容。同時對公平性也就提出了更高的要求，總體而言必須從薪酬管理的公平性入手。此時薪酬管理所制定的'分配制度應(yīng)更加的合理，通過責(zé)任和薪資掛鉤的方式來規(guī)范管理層和基層之間的分配方式和比例，從而體現(xiàn)公平性。這樣才能保證工作績效的制度適應(yīng)企業(yè)管理責(zé)任需求，也可使得基層職工的心理得到平衡，即明確責(zé)任不同薪資不同，工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)也就不同，以此體現(xiàn)公平性，提高工作績效在管理的作用。

　　4.實現(xiàn)更加人性化的管理

　　“公平”本身是一種社會認(rèn)知，即員工在企業(yè)中對自身地位的認(rèn)知，如果其認(rèn)定不公平則說明其對某些制度或者標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)可，因此產(chǎn)生消極情緒。如果其對制度和標(biāo)準(zhǔn)持肯定態(tài)度，則體現(xiàn)為認(rèn)為公平，此時其工作的積極性將被激發(fā)。可見薪酬管理的公平性是一種人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平則說明其更加趨向人性化。而工作績效管理則應(yīng)將薪酬管理的公平性作為支撐，對員工的績效制度的制定進(jìn)行人性化轉(zhuǎn)變，使之更加適應(yīng)員工的認(rèn)知范疇，明確崗位責(zé)任制度的作用，強化人性化管理與崗位績效的結(jié)合，從而激發(fā)職工的積極性。

　　四、結(jié)束語

　　綜上所述，企業(yè)采用員工工作績效的管理方式，其核心就是激發(fā)員工的積極性，而其必須與薪酬管理進(jìn)行直接掛鉤才能起到作用，而公平性則是其構(gòu)建有效管理模式的重要基礎(chǔ)，因此從薪酬管理的公平性出發(fā)，對員工工作績效進(jìn)行改進(jìn)，是更加有效的改進(jìn)思路，當(dāng)然也會使得企業(yè)管理更加人性化，提高凝聚力。

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