(推薦)薪酬管理的論文

　　在日常學習和工作中，大家都有寫論文的經歷，對論文很是熟悉吧，論文一般由題名、作者、摘要、關鍵詞、正文、參考文獻和附錄等部分組成。那要怎么寫好論文呢？以下是小編整理的薪酬管理的論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

薪酬管理的論文1

　　一、高職院校薪酬制度中存在的問題及原因

　　高職院校工作人員的工資是由兩部分構成，分別是基本工資和獎金、津貼，其比例是按照1:1進行分配的。高職院校工作人員的工資是嚴格按照國家的工資政策進行分發(fā)的，其收入的高低受著國家薪酬政策和財政政策的影響，而獎金和津貼則基本上都本校自行分發(fā)，因此獎金和津貼的多少主要受學校工資制度的影響。當然高職院校工作人員的工資水平還受到區(qū)域、院校發(fā)展狀況和管理方式等因素的影響，我國不同地區(qū)的高職院校工作人員的收入水平也是千差萬別的，而不同院校的管理情況也會影響工作人員的工資收入水平。

　　（一）內部薪酬仍然存在平均主義

　　當前我國高職院校工資制度主要是按照工作人員的職務和資歷進行工資分配，并把基本工資和獎金、津貼融合在一起，這樣一來，工作人員的工作質量和完成的任務則與收入沒有關系。換句話說，工作人員的職務和資歷相當的，其收入也不會有太大差別，而工作人員則會根據這種潛在的平均主義關注自己所得到薪酬的絕對量和相對量。在高職院校工資制度實踐中，我們可以明確了解到，按照工作表現和個人貢獻發(fā)放工資的現象并不多見，反而按照資質排輩現象較為普遍，院校組織的年終考核評優(yōu)工作也只是一種形式，并沒有實質性的改變，考核的結構并沒有涉及參評人員的崗位任務、工作量和責任等，這種形式化的年終考核評優(yōu)工作在很大程度上促使工作實績被忽略。從中我們可以得出結論，這種內部薪酬分配制度并不是一種創(chuàng)新的、值得提倡的工資制度，而是一種表面改變后的、仍體現平均主義的工資制度，其薪酬制度的公平性仍然沒有得以體現。

　　（二）重視外在經濟收入，缺乏激勵功能

　　如今我國的高職院校薪酬制度中相對典型的特征就是外在經濟報酬。從相關調查中可以發(fā)現，高校教職工之所以愿意在高校工作，主要是因為高校的工作具有穩(wěn)定的特征、人際關系處理起來更加方便、工作聲譽相對好，而工資薪酬和住房等并不是主要考慮因素。因此，教職工選擇高校教學主要原因取決于工作環(huán)境和性質，并不是工資和福利。按照心理學原理來看，工作人員的工作態(tài)度和行為受薪酬激勵的影響較大，薪酬激勵使用得當還可能因其激勵效果提高工作人員的工作效率，因此我們也可以將薪酬看作是個人與組織之間的心理紐帶。對于工作人員來說，薪酬不僅僅是一種物質追求，更是一種精神層面的激勵，其激勵效果針對不同的工作人員有著不同的效果。由此我們應該看到薪酬在激勵方面所起到的作用，不僅要看到薪酬給人們帶來物質方面的滿足，更應該看到薪酬對人們精神上的激勵作用。倘若教職工的精神追求喪失，那么僅憑借物質追求來輔助制度的完善和革新是很難取得成功的。

　　二、高職院校薪酬制度改革的策略

　�。ㄒ唬�爭取政府的財政投入的支持，提高高職院校教職工收入

　　要想從根本上解決高職院校薪酬績效管理中存在的問題，必須借助政府對高職院校的財政政策的支持，爭取政府加大對高職院校的財政投入力度，以此改善學校的財政困難。除此之外，為了進一步提高院校的外部競爭性，高職院校應該進一步爭取辦學自主權的提高和不斷完善自主分配體制。國家教育改革法中規(guī)定：國家加大教育方面的投入，以此促進教師地位和待遇的提升，而財政在教育方面的投入更主要的目的是促進教育事業(yè)的發(fā)展，構建更加完善的教育經費投入制度。20xx年，國家在教育方面的財政投入占4%，由此教師的平均收入得以提升。

　　（二）創(chuàng)新分配制度，強調內部公平性

　　如今，我國部分高職院校已逐步實施崗位貢獻薪酬制度，該制度在工資總額包干的前提下得以實行，進一步打破傳統(tǒng)薪酬制度中的平均主義思想。崗位貢獻薪酬制度堅持“效率第一，兼顧公平”的原則，同時采取人員經費包干策略，進行目標管理和高職院校分配制度創(chuàng)新，一方面實現了院校管理的均衡目標，改善了人員結構，另一方面促進了院校教職工凝聚力的提高，使高職院校持續(xù)健康發(fā)展。1.實行工資總額動態(tài)包干高職院校應該在發(fā)展目標和教育主管部門新編原則基礎上，探究院校的機構設置、崗位設置和人員設定，從而保證崗位的定編定員，促進崗位設置的科學性和合理性。工資的分配主要采用的是工資總額動態(tài)包干，即工資的總額不會因人數的增加或較少而發(fā)生變動，基本上都是固定的工資，并且每年都會核定工資總額，只有在國家調整或者崗位變動情況下才會發(fā)生工資變動。2.二級部門推進崗位貢獻工資制度我們知道，舊的工資制度缺乏的重要功能是調動工作人員的積極性，該功能的缺失主要原因在于這種工資制度是在人的潛在勞動力基礎上構建的，因此具有明顯的不公平性。新型的崗位工資制度與傳統(tǒng)工資制度主要區(qū)別之一是，學歷、工作時間和職稱都不再是工資標準的評判依據，而是將工作人員所在的崗位職位作為評判工資標準的依據，并同時依附工作人員所在崗位的工作難度、責任及其對院校的貢獻等多方面因素對工資標準進行綜合評判，由此才能更徹底地消除傳統(tǒng)工資制度中存在的缺陷和弊端，才能真切的體現按勞分配和按崗取薪的`宗旨。崗位貢獻工資制度的實施，不僅能夠增強教職工對院校的關注力度，提高工作人員的工作主動性和積極性，也能夠提高高職院校的教職工凝聚力。另外，崗位貢獻工資制度中的基本工資多少主要取決于院校的辦學效益，這樣，教職工的個人利益就與學校的整體利益結合在一起，教職工追求的目標與院校的目標一致，由此，教職工工作積極性的提高和院校凝聚力的增強便是必然的發(fā)展趨勢。當然，崗位貢獻工資制度中的基本運作規(guī)則也是具有一定優(yōu)勢的，例如以崗定薪和崗變薪變的運作機制便可充分調動工作人員的競爭意識。

　�。ㄈ�）實行全方位薪酬戰(zhàn)略，增強薪酬激勵作用

　　高職院校要想留住高端拔尖人才，可以利用很多方法，而工資漸進等這些外在報酬只是其中一種方法。高職院校若想真正留住人才，還需要做到內外兼修，實行全方位的薪酬戰(zhàn)略，并在內在報酬方面多做工作。全方位薪酬戰(zhàn)略主要是針對教職工從個人發(fā)展到工作環(huán)境等多方面都能夠一一落實，例如，對教職工進行培訓和進修，為職工提供更好的設備等。而為教職工提供良好的工作環(huán)境則是全方位戰(zhàn)略中的主要內容，具體可以從兩方面著手，一方面是物質，例如針對教職工工資較低的情況，院校可自主增加一些福利，為教職工提供餐費、交通等補助；另一方面是精神，例如院校可以經常組織一些非物質性的活動對教職工進行鼓舞，是教職工可以從精神方面獲取應有的成就感。

　　三、結語

　　綜上所述，高職院校薪酬制度的創(chuàng)新應該以國家工資政策為前提，爭取開創(chuàng)以院校自主分配、資金來源范圍廣、收入分配市場化為特點的工資分配制度。在薪酬制度創(chuàng)新過程中始終堅持“以人為本”的思想，不斷優(yōu)化人員結構，提高辦學效率，促進高職院校的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

薪酬管理的論文2

　　薪酬作為對員工工作的一種回報,既是對員工工作的一種肯定,更是對員工積極性的一種激勵。如果薪酬管理不當,既沒有使員工得到公平合理的回報,又是對員工工作效果的一種蔑視,會極大的挫傷員工工作的積極性。因此,在員工的薪酬管理中,掌握一些薪酬管理的技巧,往往能夠起到事半功倍之效。

　　(1)堅持經濟性報酬和非經濟性報酬相結合。

　　在員工的薪酬管理中,一定注意經濟性報酬和非經濟性報酬相結合。如果只用傳統(tǒng)的經濟性報酬,勢必會造成員工報酬的邊際效益遞減。如激發(fā)員工的積極性,第一次你給他獎勵500元,激動萬分,工作激情會大大提高;第二次還獎勵了500元,他還會很激動,增加一些工作熱情;第三次仍獎他500元,這時他會有點激動,對你寥表謝意,可能增加一些工作熱情;第四次、第五次……,此時他已習以為常,直至獎勵已無任何效果,甚至認為是理所應當。而一旦取消獎勵,那必將引起員工的怨聲載道。如果想避免這種情況,每次獎勵都想達到和第一次獎勵同樣的效果,那么第二次就要獎600元,第三次獎700元……或者獎金不變,第二次給予榮譽稱號,第三次給予旅游培訓,第四次對其職位提升……。每次在經濟性報酬的基礎上采用適當非經濟性報酬,勢必會持續(xù)不斷的提高員工的積極性。

　　(2)發(fā)現員工的主導需求,進行配套獎勵。

　　根據馬斯洛的需求層次理論,人的需求是從低到高分為五個階段,生理—安全—社交—尊重—自我實現。而且,滿足了前一個需求,那么對后一個需求的滿足就產生更大的欲望。所以,我們要認準員工在某一時期的主導需求,圍繞此需求進行獎勵,必定產生“配套效應”。正如心理學中的“鳥籠效應”:1907年,著名的心理學家詹姆斯從哈佛大學退休后,勸也退休在家的好友--物理學家卡爾森買一只鳥打發(fā)時光,被拒絕后。兩人打賭,詹姆斯說:我一定讓你很快買一只鳥。恰逢卡爾森過生日,詹姆斯送上禮物——一個精致的鳥籠。他很高興的接受了:但我只當它是一個陳列在書房的藝術品。從此,凡客人到訪,看放在書桌旁的空籠子,無一例外的會問:你的鳥什么時候死的？卡爾森只有一次次地向客人解釋,他從沒養(yǎng)過鳥,但每次都換來別人懷疑的目光。最后,無奈之下,卡爾森只好買一只鳥,詹姆斯的“鳥籠效應”奏效了。因此,在薪酬管理中,一定要準確地把握員工在某時刻的主導需求,在滿足的基礎上衍生出員工派生需求,以此產生一種“連帶效應”,激起員工持續(xù)不斷的斗志。

　　(3)巧妙結合“貝勃規(guī)律”。

　　“貝勃規(guī)律”既是一個重要的經濟學概念,又是一個社會心理學效應,指的是第一次的刺激能緩解第二次的刺激,即當人們經歷過強烈的刺激之后,對以后給予的刺激就感覺微不足道。好比心理學中的“首應效應”,人們往往對第一印象最為深刻,對以后的印象就日漸模糊。也像心理學上的“拆屋效應”,如魯迅在《無聲的'中國》一文中曾寫到“:中國人的惰性總是喜歡調和、折中的,譬如說,這屋子太暗,要在這里開一個天窗,大家一定是不允許的,但如果你主張拆掉屋頂,他們就會來調和,愿意開天窗了”。所以在一個新的薪酬管理政策制定之前,不要“就事論事”,而是先“虛張聲勢”一番,比如:延長員工10min的加班時間,如果直接說下班時間推遲10min,絕對引起員工的抵觸,此時我們可以說以后的周六、周天全要加班。此話一出,必引起員工的騷亂,等他們“掙扎”一番之后,我們“勉強”的提出“:算了吧,為了照顧大家的利益,那就改為每天多加班10min吧”。此種建議必能引起員工的欣然接受。心理學有這樣一個實驗,讓兩組學生去評價一個人,第一組先看這個人的內向材料,然后再介紹這個人的外向材料;第二組則相反。結果第一組學生大部分評價這個人為內向,第二組評價則多為外向�！柏惒�規(guī)律”正是運用這種先入為主的效應,用第一次的刺激去緩解第二次的刺激,即當人們首次受到巨大刺激之后,對以后的刺激就感覺微不足道,直至“無動于衷”,繼而欣然而為。因此,聰明的雇主在進行薪酬調整遇到重重阻力時,他們往往不直接正面進行,而是從側面制造一個更大的“危機意識”,哪怕是“無中生有”,然后使這種影響逐漸加深、“惡化”,甚至擴展到“人人自�！钡木置�,趁員工正在擔心“個人安�！焙汀敖^望”之際,此時進行大刀闊斧的改革,員工無不拍手稱快,交口稱贊。如果這時再給員工稍加“恩惠”,員工無不激動萬分,感恩涕零。

　　(4)注意“冷熱水效應”的運用。

　　同樣的一杯冷水、一杯溫水和一杯熱水,如果先把手放在冷水中,再放到溫水中,你會感覺到溫水熱;若先把手放在熱水中,再放在溫水中,你會感覺到溫水涼,區(qū)別就在于每人心里都有一桿秤,只是秤砣并不一致,當秤砣變小時,他稱出的東西就多;當秤砣變大時,他稱出的東西就小。在薪酬管理中,由于員工和領導都堅持自己的“邊際效益”最大化,所以,一開始就要使出你的“殺手锏”,首先要提出較為苛刻薪酬水平,給他潑上“一身冷水”,使他驚慌失措,心灰意冷,一籌莫展,徹底的去縮小對方心中的“秤砣”。正當他感到“山窮水盡疑無路”時,此時,馬上給他潑“一身溫水”,及時地拿出一個折衷薪酬方案,即你最終的目標方案。面對這“柳暗花明又一村”的大好局面,他會立刻抓住機會,即使這個方案對他有一些不利的條件,他也會認同這個方案。

　　員工的薪酬管理是一門很深的學問,在薪酬管理中,切不可用單一的形式“一刀切”,要根據時機、場合和員工的實際采取靈活多樣的管理方式。經濟性的薪酬管理是最基本的方式,在堅持積極性報酬管理的基礎上結合非經濟性報酬,并及時采取其他的管理方式,定能收到出奇制勝之效。

薪酬管理的論文3

　　摘要：如今，企業(yè)的數量逐漸增多，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大，企業(yè)內部員工的數量逐漸增多，績效評估和薪酬管理已經成為企業(yè)管理工作的重中之重，企業(yè)必須合理處理績效評估和薪酬管理之間的關系，充分發(fā)揮出績效評估和薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性，增強企業(yè)員工的歸屬感，讓每一位員工體現出自身的價值。企業(yè)需要結合自身的特點和實際情況合理制定績效評估和薪酬管理制度，這樣才能平衡激勵員工，并降低企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)的經濟效益，進而推動企業(yè)的快速發(fā)展。

　　關鍵詞：企業(yè)員工；績效評估；薪酬管理

　　在新形勢下，企業(yè)必須認識到加強企業(yè)員工績效評估和薪酬管理的重要性。企業(yè)通過績效評估可以更好的發(fā)現員工在工作上存在的問題，以便及時針對存在的問題及時采取調整對策。加強薪酬管理則可以保證員工之間的公平，平等，進而提高企業(yè)員工的工作熱情，實現企業(yè)利益的最大化。

　　一、績效評估和薪酬管理的關系分析

　　在企業(yè)的人力資源管理當中，績效評估和薪酬管理是不可分離的，二者相互影響又相互制約，二者已經形成一個整體�？冃гu估和薪酬管理結合在一起可以調動企業(yè)員工的工作能動性，績效評估關系到薪酬管理的效能，是企業(yè)人力資源管理的重點和難點，而薪酬管理對于企業(yè)人力資源管理成效又有很大影響，是企業(yè)員工重點關注的問題。

　　二、績效評估對薪酬管理的影響

　　1.績效評估和薪酬掛鉤

　　在新形勢下，企業(yè)展開績效評估可以更好的完成企業(yè)發(fā)展目標，績效評估水平對企業(yè)經濟效益有很大影響。站在企業(yè)員工的角度來看，企業(yè)的績效評估直接關系到自身的薪酬高低。如今，很多企業(yè)把績效評估和薪酬管理結合在一起，形成了績效薪酬管理模式，得到很多企業(yè)的認可。但是，企業(yè)要想應用績效薪酬管理模式，就必須先結合企業(yè)自身的特點和實際情況合理制定績效薪酬管理制度，為績效薪酬管理工作的開展提供制度保障。企業(yè)人力資源管理人員的專業(yè)水平和綜合素質對績效薪酬管理成效有很大影響。因此，企業(yè)必須認識到加強人力資源管理人員培訓，定期派遣人力資源管理人員外出參加專業(yè)化培訓，豐富自身工作經驗，并對績效薪酬管理模式有正確的認識，這樣才能真正發(fā)揮出績效薪酬管理模式的作用，提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性。

　　2.員工績效和員工個人發(fā)展相結合

　　企業(yè)把員工績效和員工的個人發(fā)展結合在一起能夠強化企業(yè)員工對于企業(yè)的認同感，讓企業(yè)員工自覺的把企業(yè)發(fā)展目標當作自身的發(fā)展目標，與企業(yè)共進退，進行職業(yè)生涯規(guī)劃，促進自身好的企業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)員工只有把企業(yè)的發(fā)展目標當作是自身的發(fā)展目標，才能全力以赴，盡職盡責，在體現自身價值的同時推動企業(yè)的快速發(fā)展。

　　三、企業(yè)員工績效評估和薪酬管理

　　1.建立科學的薪酬管理體系

　　企業(yè)內部員工的薪酬分配受薪酬管理水平影響較大，而企業(yè)內部深層次的薪酬分配則受到企業(yè)績效評估的影響。事實上，企業(yè)的績效評估是一項十分復雜的工作，涉及到的內容非常多，屬于綜合性管理工作，也是相對系統(tǒng)的管理工作，對企業(yè)未來的發(fā)展有很大影響。企業(yè)人力資源管理人員必須認識到績效評估的實質，并把企業(yè)的績效評估落實到實處，發(fā)揮出績效評估的作用，這樣才能提高績效評估和薪酬管路水平。企業(yè)必須在發(fā)展的過程中建立薪酬管理制度，完善薪酬管理體系，而且企業(yè)的薪酬管理體系必須體現出公平性和競爭性。

　　2.嚴格執(zhí)行企業(yè)績效評估標準

　　如今，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才也是企業(yè)內部最寶貴的資源，采用績效考核管理模式以此來實現企業(yè)薪酬管理改革，完善薪酬管理體系，這已經成為企業(yè)工作的重點，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新薪酬管理模式，真正發(fā)揮出薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。企業(yè)必須明確薪酬管理標準，并公平，公正的對待企業(yè)每一個員工，薪酬管理和績效評估標準也是企業(yè)員工晉升和提高薪資的主要依據。企業(yè)績效評估標準必須做到一視同仁，這樣才能讓處于不同職位的企業(yè)員工內心平衡。體現出企業(yè)員工的價值。在企業(yè)開展績效評估和薪酬管理的過程中會出現以下問題：一是薪酬管理系統(tǒng)中無法體現出績效評估的結果，二是在薪酬管理中實踐會失去原有的合理性，三是薪酬管理的不合理導致大量企業(yè)員工離職，員工的穩(wěn)定性非常差。企業(yè)要想發(fā)揮出績效評估和薪酬管理的作用就必須針對人力資源管理中存在的問題采取調整措施。如果企業(yè)員工的生活壓力比較大，員工就無法把全部精力投入到工作中，績效薪酬管理模式可以減輕企業(yè)員工的生活壓力，消除負面情緒。要想提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性，企業(yè)必須合理分配薪酬比例，這樣才能體現出薪酬管理的公平性。在新形勢下，企業(yè)績效薪酬管理模式的應用對企業(yè)人力資源管理人員的專業(yè)性提出了較高的要求，企業(yè)必須從外部聘請專業(yè)的人力資源管理人員，壯大人力資源隊伍，提升人力資源隊伍的整體素質。人力資源管理人員要多和企業(yè)員工進行溝通交流，了解企業(yè)員工的內心想法，多聽取員工的.意見和建議，鼓勵員工積極參與到企業(yè)績效評估中。

　　四、結語

　　績效評估和薪酬管理結合在一起可以調動企業(yè)員工的工作能動性，績效評估關系到薪酬管理的效能，是企業(yè)人力資源管理的重點和難點。在新形勢下，企業(yè)展開績效評估可以更好的完成企業(yè)發(fā)展目標，績效評估水平對企業(yè)經濟效益有很大影響。企業(yè)把員工績效和員工的個人發(fā)展結合在一起能夠強化企業(yè)員工對于企業(yè)的認同感，讓企業(yè)員工自覺的把企業(yè)發(fā)展目標當作自身的發(fā)展目標，與企業(yè)共進退。企業(yè)的績效評估是一項十分復雜的工作，涉及到的內容非常多，屬于綜合性管理工作，也是相對系統(tǒng)的管理工作，對企業(yè)未來的發(fā)展有很大影響。企業(yè)必須明確薪酬管理標準，并公平，公正的對待企業(yè)每一個員工，薪酬管理和績效評估標準也是企業(yè)員工晉升和提高薪資的主要依據。要想提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性，企業(yè)必須合理分配薪酬比例，這樣才能體現出薪酬管理的公平性，并合理制定績效企業(yè)薪酬管理制度，為企業(yè)績效薪酬管理工作的開展提供制度保障。

　　參考文獻:

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　　[4]程寒晶.企業(yè)研發(fā)團隊薪酬體系探析[D].西南財經大學，20xx.

薪酬管理的論文4

　　薪酬管理發(fā)展由來已久，經過長期的實踐證明，一套完善的薪酬管理制度對對于企業(yè)員工工作績效的影響是非常明顯且不容忽視的；在良好的薪酬管理制度作用下，企業(yè)會不斷發(fā)展壯大，不斷成長，反之，如果薪酬管理制度不夠完善合理，則會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至導致企業(yè)的最終衰亡。在我國，由于體制和傳統(tǒng)觀念的影響嚴重制約著薪酬管理制度在企業(yè)經營管理中的應用，導致我國企業(yè)工作人員工作積極性不高，工作績效較低。因此，了解企業(yè)薪酬管理的內涵以及企業(yè)加強薪酬管理對于企業(yè)員工工作績效的具體影響，探析改善企業(yè)薪酬管理的具體舉措，以促進企業(yè)薪酬管理的水平和成效，提高企業(yè)員工的工作績效就有著重要的現實意義。

　　一、企業(yè)薪酬管理的內涵

　　企業(yè)薪酬管理一個重要的原則就是要具備公平性，其主要的內涵包括薪酬管理結果的公平性、程序的公平性、交往的公平性以及信息的公平性，具體而言有以下幾點：首先，在薪酬管理結果公平方面是指對于企業(yè)員工在薪酬水平以及員工薪酬增加的幅度都需要有一個相對應的公平。其次，在企業(yè)薪酬管理的過程中程序的公平是指在企業(yè)在對與昂薪酬管理的上其管理的程序以及管理的方式都是一個公平的過程，其需要具備一致性的原則、準確性的原則、糾錯性的原則、無偏向性的原則、代表性原則以及道德性的原則六個原則。并且，企業(yè)在進行薪酬管理的過程中需要注重交往公平的原則，這就要求企業(yè)的經營管理人員在在進行薪酬管理的過程中注意誠心的對待每一位企業(yè)員工，尊重員工，不能傷及員工的自尊心和自信心，并通過溝通的過程將企業(yè)關于薪酬管理的各項內容詳細的告知員工，并作出相應的解釋。另外，還需要保證在薪酬管理的過程中信息的公平性，保證員工在薪酬信息取得過程中對于所有的`信息真實準確，且明白清楚。

　　二、企業(yè)加強薪酬管理對于企業(yè)員工工作績效的具體影響

　　(一)企業(yè)薪酬管理可以有效的改善企業(yè)員工的工作態(tài)度

　　在企業(yè)進行薪酬管理的過程中，有效的公平性可以促進企業(yè)員工的對于企業(yè)情感上的歸屬感，而相應的一個對企業(yè)有著歸屬感的員工在工作時，就會表現為有著很大的工作積極性，通過加強對企業(yè)和員工之間的經濟交流，可以有效的滿足員工在生理以及心理上的需求，從而激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，提高企業(yè)員工的工作績效。當然，企業(yè)在進行薪酬管理的過程中也需要特別注意。公平的薪酬管理對于企業(yè)員工的工作的積極性的提高也不是絕對的，在這個過程中還需要積極與企業(yè)員工之間進行一定的經濟信息的溝通，是員工可以充分的明白企業(yè)薪酬管理以及薪酬制度的意義以及對其好處，保證企業(yè)薪酬管理信息的公平性。

　　(二)企業(yè)薪酬管理在改善企業(yè)人力資源管理方面的作用

　　人力資源可以說是企業(yè)發(fā)展的關鍵性因素，是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，完善的企業(yè)薪酬管理可以促使員工更加努力的去完成企業(yè)的任務，實現企業(yè)的目經營管理的目標。因此，企業(yè)在實行薪酬管理制度的最根本目的是誘導員企業(yè)工的工作動機，使他們在實現自身需求的同時實現企業(yè)的目標，增加其滿意度，從而做到保持和發(fā)揚他們的積極性和創(chuàng)造性。由此我們可以得知企業(yè)薪酬管理制度的好壞在一定的程度上關系著企業(yè)發(fā)展的興衰。另外，薪酬管理制度對企業(yè)發(fā)展的助長作用主要是指其對企業(yè)正面的、積極的作用，能夠促進企業(yè)不斷發(fā)展壯大。良好的企業(yè)薪酬管理制度一方面有利于提高員工的工作積極性，有利于開發(fā)員工的潛在能力，有利于吸收和留住優(yōu)秀人才，有利于創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境；另一方面其存在的負強化和懲戒措施，這對于員工違反企業(yè)行為規(guī)范的行為起到了一定的約束作用，從而促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　(三)企業(yè)薪酬管理對于企業(yè)員工績效的影響

　　大多數時候企業(yè)員工對于公平這一詞或者字眼都是比較敏感的，一旦企業(yè)員工感覺到企業(yè)對其有著不公平的情況存在，其在情緒上或者工作上會有著直接的表現，甚至還會演化為激烈的行為，從而直接影響了企業(yè)員工的工作績效。因此公平性也就成為企業(yè)薪酬管理的一個最重要的目標，也只企業(yè)員工工作績效可以提升和保證的重要的保障。確保企業(yè)員工在薪酬方面可以得到一個公平性的對待，不挫傷企業(yè)員工的工作積極性，確保企業(yè)員工可以得到自認為的工作貢獻相匹配的回報是薪酬管理的最重要層面。其次，薪酬管理的對于員工工作績效管理標準的制定也有著重要的影響，在這一方面，企業(yè)薪酬管理能否做到公平是企業(yè)制定員工工作績效的一個重要的依據，只有基于薪酬管理公平性的基礎上建立的工作績效管理標準才可能提高企業(yè)對于人才吸引力，提升企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢地位。另外，薪酬管理對于企業(yè)員工的工作績效的執(zhí)行效率也有著不可忽視的影響，一般來說企業(yè)員工各部門以及各層面之間是不一樣的，有著管理人員，也有一線操作人員以及銷售服務人員，如何才能進一步的協調好這些員工之間的關系，通過合理的薪酬管理客觀的評價每個員工的工作價值，是極為重要的，就這一點而言，薪酬管理影響著企業(yè)員工的工作績效的具體執(zhí)行效率。

　　三、改善企業(yè)薪酬管理的具體舉措

　　改善企業(yè)的薪酬管理需要從多方面著手，下面是筆者結合自身的工作實踐提出的一些改善的具體舉措，主要有以下幾個方面：首先，需要進一步完善企業(yè)的薪酬管理體系，在本著公平公正原則基礎上建立一套完善的企業(yè)薪酬管理體系，建立與之配套的一系列的管理制度，從制度上對薪酬管理的各項措施進行必要的保證。其次，在企業(yè)員工薪酬管理本著公平性的同時，也需要對員工實行一定差異化薪酬管理，針對企業(yè)的不同的崗位以及企業(yè)員工的具體表現，和對企業(yè)經濟效益的貢獻，實行一定的差異化薪酬管理。另外，對于薪酬管理的教育方式也要做出一定的創(chuàng)新和調整，需要根據企業(yè)自身的情況，在隨著市場環(huán)境的吧不斷變化，加強對企業(yè)薪酬管理方式的創(chuàng)新和發(fā)展，以進一步提高企業(yè)薪酬管理的水平和成效，提升企業(yè)員工的工作績效。

　　四、結束語

　　在經濟高速發(fā)展的今天，為了適應是會主義市場經濟發(fā)展的需要，必須深化企業(yè)管理制度改革，而企業(yè)薪酬管理改革正是企業(yè)管理制度改革中的重中之重。其對于企業(yè)員工的工作效率的有著不可忽視影響，主要體現在改善企業(yè)員工的工作態(tài)度，改善企業(yè)人力資源管理方面的作用以及對于以及對員工績效的影響這三個方面，有效合理的薪酬管理制度可以有效的提高企業(yè)員工的工作績效，促進企業(yè)持續(xù)長遠快速健康發(fā)展。

薪酬管理的論文5

　　一、薪酬的含義及分類

　�。保�薪酬的含義。所謂薪酬是指，企業(yè)與員工存在雇傭關系的前提下，員工從雇主那里得到的各種形式的經濟收入，以及各種福利和有形服務。

　�。玻�薪酬分類。員工從企業(yè)那里獲得的薪酬主要包括三個部分：基本薪酬、間接薪酬和可變薪酬。所謂基本薪酬是指企業(yè)根據員工所具有的完成工作的能力和技巧，或是給予員工所完成或承擔的工作任務而向其支付的一種相對穩(wěn)定性的報酬。所謂間接性薪酬一般包括：健康以及醫(yī)療保健、員工個人以及家庭服務、非工作時間帶薪、人壽保險、養(yǎng)老金等，既是企業(yè)給予員工的福利和服務。所謂可變薪酬是同員工的績效進行掛鉤，需要根據員工的具體工作表現進行定奪。

　　二、薪酬管理的內容

　�。保�確定薪酬管理目標。企業(yè)薪酬管理目標需要根據人力資源管理戰(zhàn)略確定，其主要內容包含以下三個方面：吸引高素質人才，建立穩(wěn)定的員工隊伍；激發(fā)出員工的工作激情，使其創(chuàng)造出高的工作績效；爭取實現企業(yè)員工發(fā)展和組織目標的協調。

　　２．薪酬政策的選擇。薪酬政策是指企業(yè)的高層管理者制定的薪酬管理運行的目標、手段、任務和組合，是企業(yè)對員工薪酬所采取的具體策略方針。主要包含以下三方面：企業(yè)薪酬成本投入政策；確定企業(yè)的工作水平和工作結構；根據企業(yè)自身的實際情況，選擇適合企業(yè)的合理工作制度。

　�。常�制定薪酬計劃。將企業(yè)薪酬政策具體化就是一個好的薪酬計劃。具體來說就是企業(yè)預計要實施的薪酬管理重點、支付結構和薪酬支付水平等。在制定薪酬計劃時，企業(yè)需要進行通盤考慮，并且需要把握一系列相關的原則。

　�。矗�調整薪酬結構。所謂薪酬結構是指企業(yè)為員工制定各種薪酬的構成及比例，其內容主要包括：崗位和職務工資的確定；基本工資以及獎勵工資的調整；企業(yè)員工輔助以及浮動工資的比例等。企業(yè)薪酬結構的確定和調整掌握的一個最基本原則是：員工最大激勵的原則。需要強調的是企業(yè)薪酬管理的宗旨是：公平付薪。

　　三、當前我國企業(yè)薪酬管理存在的問題

　�。保�薪酬水平和員工價值不對應。在企業(yè)薪酬制度中影響員工工資的主要因素包括三個方面：職稱水平、行政職務、工齡，其中職稱和職務最為重要。通俗些說就是在企業(yè)中有職就有錢，職位的高低致使員工的獎金具有一定的差異，而企業(yè)職稱的評定通常與員工的學歷和工齡直接掛鉤。但是在很多企業(yè)中經常出現能力極強、學歷不高的員工獲得的待遇非常少，體現不出其重要價值。

　�。玻�企業(yè)薪酬制度和經營戰(zhàn)略沒有進行有效結合。當前我國很多企業(yè)實施的薪酬調整與企業(yè)的整體發(fā)展關聯不大，甚至基本沒有什么關聯，在很大程度上同企業(yè)的經營戰(zhàn)略是脫軌的。一個企業(yè)在不同的發(fā)展時期，其經營戰(zhàn)略不可能完全相同，因此在制定薪酬計劃時，應當充分考慮到此方面因素，及時進行相應的調整，但是很多企業(yè)并沒有對員工工資給予及時、適當的調整。一些企業(yè)根本就沒有制定長期的福利計劃和激烈機制，從而造成人才流失嚴重，人員流程頻繁，阻礙了企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

　�。常�企業(yè)薪酬設計和操作過程不夠透明。在很多企業(yè)忽略了薪酬設計和操作過程中公平性的問題，在整體程序上不透透明、不夠嚴謹。甚至一些企業(yè)認為只要員工獲得的報酬同他們對企業(yè)的貢獻相當就可以了，或者是與他們的價值相當就是薪酬管理得到很好落實了，從而忽略了薪酬管理在具體操作中的透明性和公平性。

　　４．激勵機制不健全。近些年，我國企業(yè)薪酬管理改革大多只能在一定范圍內起到效果，激勵機制不夠健全，很難形成富有激勵效果的分配制度。獎勵手段相對單一，更多的是在工資、福利、獎金等短期物質方面的激勵，員工在精神上的成就感和歸屬感沒有被有效的激發(fā)出來。企業(yè)往往認為通過加薪便可以解決人才流失的問題，但是從實際效果來看并不是很理想，這就是因為員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度不夠高，從而增加了企業(yè)的管理難度和成本。

　　四、完善我國企業(yè)薪酬管理的對策

　　１．建立科學合理的工資體系。企業(yè)將以人為本的思想貫穿到企業(yè)的薪酬管理當中，實施以人為本的薪酬制度，從而真正起到激烈人才的作用，才能真正留住人才。企業(yè)在制定薪酬標準時應當考慮周全：首先需要參照同類企業(yè)經驗數據的３２％，其次依據本企業(yè)歷史水平的２４％、并且根據主管機構規(guī)定的標準參照１６％，再根據公司實際的財務狀況參照１４％和以及薪酬調查結果參照１４％。另外還需要對工作薪酬制度進一步完善，大體分為七個方面：一是合理確定企業(yè)的薪酬策略和原則，這也是設計企業(yè)員工薪酬體系的首要原則。二是對職位進行有針對性的分析。三是對職位進行合理評價，尤其是解決對企業(yè)內部公平性的問題。四是及時對薪酬進行調查，主要是調查對外競爭問題，需要充分考慮勞動市場的工資水平。五是對企業(yè)薪酬進行定位，這需要對同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬數據進行全面分析的基礎上，并結合本企業(yè)的實際情況進行設定。六是對薪酬結構進行設計，在此應當特別注重行業(yè)特征、分配方式和企業(yè)文化的有機結合。七是對薪酬體系進行實施和進行及時修改，在確定薪酬比例的基礎上，對總體薪酬水平做出準確的預算。

　�。玻�企業(yè)薪酬體系應當同發(fā)展戰(zhàn)略相對應。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否可以進行有效的實施，往往取決于企業(yè)薪酬體系與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度，當企業(yè)薪酬體系與組織戰(zhàn)略相一致，可以為企業(yè)提供持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，將成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要各個部門和人員進行及時有效的分解和落實，對不同的職能部門，應當在企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，制定出相應的'部門戰(zhàn)略計劃。企業(yè)薪酬體系是人力資源管理體系的重要組成部分，因此，必須符合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

　�。常�適當提高企業(yè)薪酬管理的透明度。薪酬制度是否透明可以看出一個企業(yè)對薪酬制度的態(tài)度是否端正。這個態(tài)度是：企業(yè)本身是透明的、開放的，薪酬本身就是有高有低，每個人的都不一樣，沒有什么事實隱瞞，企業(yè)內部員工可以隨時對其公平性進行監(jiān)督。企業(yè)這樣的態(tài)度可以及時發(fā)現薪酬制度上的不公平問題，并可以及時對其進行糾正，從而在企業(yè)內部建立起公平競爭的良好氛圍。企業(yè)適度提高薪酬管理透明度，有利于薪酬制度體系的逐步完善，同時在很大程度上鼓舞了企業(yè)員工工作的激情，對企業(yè)的發(fā)展起到推波助瀾的作用。

　�。矗�科學應用薪酬激勵。設計適合企業(yè)員工需要的福利項目，不僅可以給員工帶來方便，還可以解除后顧之憂，增加其對企業(yè)的忠誠度。首先在薪酬支付手段上必須注意技巧，對不同人要采取不同的獎勵措施。其次要保證激勵的及時性，縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，大規(guī)模的獎勵不如頻繁的小規(guī)模獎勵更有效果，這樣可以讓員工得到更多的驚喜，從而增強激勵的效果。另外為了促進團隊成員之間的相互合作，需要注重對團隊的獎勵，這樣還可以降低由于上下級工資相差加大導致底層員工心態(tài)不平衡現象的出現。

薪酬管理的論文6

　　1課程考核

　　課程的考核是對學生掌握情況的評估，如單純以期末考試作為唯一的評分標準則顯得過于單一，也不利于對學生相關能力尤其是實操能力的評估。在考核上既要注重評估結果，也要注重評估過程。因此，總評分可由課堂表現、課外作業(yè)和考試成績組成。同時，薪酬管理可以大小課的方式進行教學，大小課時各占50%。其中大課重點闡釋理論部分，明晰各個知識點，打好理論基礎；小課則根據大課的理論教學針對性地設計案例教學等實踐環(huán)節(jié)，以進一步掌握知識點，活學會用。而要突出大小課設計的實踐性特點，充分調動學生的積極性，必然要求在課堂表現的激勵上下功夫。結合課程特點，可采取以“薪酬管理”的方式管理課堂表現。具體來說，即每位同學的課堂表現分由他們在此門課所獲得的薪酬決定。每位同學在課程開始的時候均可獲得基本薪酬1000元，余下皆為浮動薪酬，需要通過個人舉手回答問題、參與討論、代表小組發(fā)言、特殊認可獎勵、專項獎勵等各種各樣的途徑獲得加薪。例如，舉手回答問題一次可以加薪100元，代表小組發(fā)言一次可以加薪200元，對他人的看法提出有價值的異議可以加薪100元等。課堂表現的考核以激勵為主，如若出現嚴重違紀、曠課等也會以懲罰扣款的方式并入薪酬的計算。

　　2團隊學習

　　團隊合作能力日益重要，在課堂中培養(yǎng)團隊合作意識，加強團隊合作能力既是需要也是必然。同時，學習不僅需要良好的物質條件和信息資源，更需要良好的.班級氛圍和人文環(huán)境，尤其需要有學習伙伴和能夠信賴、依靠的學習團隊。在薪酬管理的課程中，建立學習型小組進行團隊學習是實施實踐教學的一個有效的切入點�？蓪�學生分成6人左右的小組來參與課堂學習，各設組長1人、資料查詢員2人、文字輸入和整理2人、發(fā)言人1人，小組成員的角色可進行輪換[2]。在團隊中，學生相互配合，共同分析，充分討論，共同完成學習。同時，可以開展各小組之間的競賽，對于各小組的討論報告用學生認可的方式進行評比，按照不同的等級給予學生不同的“加薪”。這樣，通過團隊學習，既充分調動學生的積極性和主動性，也讓學生學人所長，增強團隊合作能力。

　　3案例教學

　　薪酬管理課程中的案例教學，是指教師根據薪酬管理教學目標和教學內容的需要，通過具體的教學案例，引導學生參與分析、討論、表達等活動，讓學生在具體的問題情境中，積極思考、主動探索，以培養(yǎng)學生綜合能力，增強學生從事薪酬管理工作能力的一種教學方法[3]。案例教學法一直被廣泛使用，但在采用此教學方式的時候，卻也經常會面臨教學內容陳舊、效果不理想等問題，如何才能成功使用呢？其一，明確責任中心。教師的責任在于選擇教學所需要的材料，組織教學；學生作為“主體”，責任在于為上課作充分準備，從給定的材料中，逼真和有益地做出結論。案例課堂通過實例教學為鍛煉和培養(yǎng)學生面對實際情況的臨場決策能力及綜合素質提供了一個訓練的場所。學生們解決實際問題并對他們的答案獲得迅速反饋的機會。所以，學生有責任把所學的有關理論知識應用到案例中并提出一個合理的答案[3]。其二，精心選擇案例。案例首先要滿足人才培養(yǎng)方案的要求，符合教學大綱要求，與教學內容相適應，按照專業(yè)人才所必須掌握的基本知識、基本理論、基本技能的要求進行選擇。其次案例要具時效性，從不斷發(fā)展變化的社會現狀中，選取典型意義的案例，從學生的身邊選取材料，提高學生的“感同身受”，增加積極性和投入度。再次，案例要有針對性，符合具體章節(jié)教學目標的需要。其三，用心設計案例。這既體現在案例問題的設計上，也體現在案例分析的思路引導上。例如，在進行薪資結構設計的案例分析時，就可以在案例中只給學生提供一些相關的薪資結構設計核心流程，對于不同的步驟提出不同的問題，使學生在完成了前一步驟的問題的基礎上方可繼續(xù)下一步驟，細節(jié)流程也交給學生自己去完成，學生可以根據案例中的相應要求去填充空白處[4]。其四，精心設計教學過程。在案例教學中，教師為主導,學生為主體。在案例教學的實施過程中就需要教師充分發(fā)揮主導者、指揮者的作用，掌控教學進程，引導、調節(jié)好課堂氣氛，充分調動學生的積極性、主動性和創(chuàng)造性，引導學生思考、組織討論，進行歸納點評。教師既要通過學生的發(fā)言了解討論的效果，歸納出一般性的理論觀點，也要解決學生提出的疑難問題，幫助學生理清思路，肯定好的思路和獨到的見解并指出存在的問題及不足。

　　4深入企業(yè)

　　深入企業(yè)實際，進行實操演練也是開展實踐教學的一個重要途徑。既可以通過參觀實習基地熟悉企業(yè)的薪酬制度、了解薪酬與戰(zhàn)略的關系，也可以設計一些具體實操的環(huán)境進行演練，還可以邀請企業(yè)界專家開展相關的講座。在課外實踐上，“引進來、走出去”也是一個不錯的途徑，“引”入邀請各類企業(yè)作為比賽的企業(yè)案例背景及評委，讓學生依據企業(yè)背景參與薪酬設計與管理；同時，也可以讓學生“走”出校外，了解企業(yè)的薪酬設計與管理工作，掌握真實的薪酬設計與管理實務，增強薪酬設計與管理的實際操作能力[5]。例如，在學習外部薪酬水平的時候，就可以進行一次實際的薪酬調查。先由學生自行設計一份薪酬調查問卷，再經小組討論、全班推選，最終優(yōu)化出一份問卷。隨即交由學生進行派發(fā)，回收和統(tǒng)計分析，形成一份調查報告。

　　5結論

　　薪酬管理是人力資源管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課程，在教學中經常會出現教學內容不能及時適應社會需求、教學方法單一、效果不理想、理論教學和實踐嚴重脫節(jié)等問題，通過在課程考核設計上突出實踐性，在教學方式上注重團隊學習與合作，精心設計案例教學和貼近企業(yè)進行實操演練等途徑加強薪酬管理的實踐教學將會一定程度上解決上述問題，提高實踐教學的有效性。

薪酬管理的論文7

　　摘要：高校人才培養(yǎng)與企業(yè)人才需求存在信息不對稱，以至于高校開設人力資源管理專業(yè)課程與教學模式存在缺陷。人力資源管理是一個實務操作性極強的專業(yè)，《薪酬管理》是人力資源管理專業(yè)的核心專業(yè)課程�；�于此，在分析《薪酬管理》課程教學現狀及存在問題的基礎上，提出《薪酬管理》課程教學改革對策，以便為日后教學提供建議。

　　關鍵詞：薪酬管理；人力資源管理；課程教學改革

　　高校本科HRM專業(yè)人才培養(yǎng)模式與社會培養(yǎng)的人才素質要求信息不對稱，處于脫節(jié)狀態(tài)。這就說明高校本科HRM人才培養(yǎng)的素質不符合企業(yè)發(fā)展所需要的職業(yè)素養(yǎng)，即高校本科HRM的教學模式存在弊端，改革是必須的。人力資源管理是一個實務操作性極強的專業(yè)，《薪酬管理》是人力資源管理專業(yè)的核心專業(yè)課程[1]。為此，改革《薪酬管理》課程教學，提高學生實踐操作能力，才能滿足企業(yè)所需要的薪酬管理專業(yè)人才。

　　一、《薪酬管理》課程作用

　　高校根據教育廳人才培養(yǎng)的規(guī)定，開設人力資源管理專業(yè)教學計劃，其中《薪酬管理》課程為專業(yè)必修課。人力資源管理是一個實務操作性極強的專業(yè)，《薪酬管理》是人力資源管理專業(yè)的核心專業(yè)課程。開設本課程的主要目的是為人力資源管理專業(yè)的學生學習薪酬管理有關知識，了解薪酬的設計方法，薪酬管理對于企業(yè)的重要性。通過本課程的教學，使學生掌握薪酬管理基本原理和方法知識，認識薪酬管理對于企業(yè)成本控制和發(fā)展的意義與作用。高校按照傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式，對《薪酬管理》課程的教學模式主要采用教師為主的講授方式，學生被動式學習。

　　二、《薪酬管理》課程教學現狀及存在問題

　　1.教學手段單一，教學過程老化高校人力資源管理專任教師絕大部分是由高學歷的應屆畢業(yè)生擔任，這些應屆畢業(yè)生的薪酬管理理論知識雄厚，但缺乏薪酬管理實踐能力及自身經驗不足，將《薪酬管理》專業(yè)實踐課變成《薪酬管理》專業(yè)理論課，喪失《薪酬管理》實踐課程設置的真正意義。除此之外，大部分高校在開設《薪酬管理》課程時，教學手段單一，采取以教師講授為主的教學方式，使學生一味接受教師“填鴨式”的知識傳授，被動型學習，無法引導學生對知識的興趣、思考、創(chuàng)新，影響教師的教學效果和學生學習的積極性。因為這樣的教學手段和教學過程，給人力資源管理專業(yè)學生一個刻板的印象，產生一種功利性學習的目的，學習《薪酬管理》專業(yè)知識是屬于純理論的，只要背背，應付考試即可。

　　2.實踐環(huán)節(jié)不完善，實踐機會不多《薪酬管理》是一門操作性很強的專業(yè)，受傳統(tǒng)教育體制及師資結構的影響，常常忽視人力資源管理學生的實踐操作能力，為此高校人力資源管理專業(yè)的實踐教學一直以來都是十分薄弱的。HRM專業(yè)學生《薪酬管理》實踐能力培養(yǎng)一方面，可以通過開設《薪酬管理》實驗課和實訓課，加強理論聯系實際，提升實踐操作能力，但由于《薪酬管理》專任教師自身缺乏實踐經驗，因此《薪酬管理》實驗課和實訓課形同虛設；另一方面，可通過參與企業(yè)實習，但由于客觀因素的制約，高校要與企業(yè)建立實習基地難度系數高。假使學生到企業(yè)實習基地參與工作，因為只是短暫的實習時間，企業(yè)無法提供更多的空間給學生，學生都只能完成一些簡單的、輔助性的工作，所學的《薪酬管理》專業(yè)理論知識尚未得以運用，《薪酬管理》實踐能力尚未得到提升，實習效果差。

　　3.教學內容滯后，教學模式傳統(tǒng)人力資源管理專業(yè)經過數十年的發(fā)展，各大高校逐步開設人力資源管理專業(yè)，使其逐漸成熟和完善，況且社會各界對人力資源管理人才的需求日愈增加。然而，高校按照傳統(tǒng)的培養(yǎng)模式——以教師為主的教學模式和以教材為主的教學內容，使高校對《薪酬管理》最新的理論知識和專業(yè)方法來不及做出反應，未能將新知識和方法傳授給人力資源管理專業(yè)學生，最終導致高校培養(yǎng)出來的人力資源管理專業(yè)人才尚未滿足企業(yè)的需求�！缎匠旯芾怼肥且婚T實踐性很強的'專業(yè)必修課，因此要求《薪酬管理》課程的理論知識、專業(yè)方法都要能夠根據企業(yè)時事概況、理論知識的更新逐步調整，做到與時俱進，否則無法滿足企業(yè)發(fā)展需要。

　　三、《薪酬管理》課程教學改革對策

　　1.轉變教學理念，變革教學方式高校必須轉變教學理念，變革教學方式，改變過去教師“填鴨式”教學方式，創(chuàng)新“雙參與式”教學方式，教師引導，學生參與，調動學生學習的積極性，不斷提升學生各項技能。除此之外，還要充分利用豐富的網絡資源與網絡技術，教學手段多樣化，豐富人力資源管理專業(yè)學生的知識面，強化HRM專業(yè)知識的理解與運用。據此，《薪酬管理》課程教學方法要有所創(chuàng)新，除了采用傳統(tǒng)以教師為主的教授方式，可采用“學生參與式”的教學方法，比如激勵教學法、情景教學法、案例分析法、實踐教學法等�！缎匠旯芾怼氛n程當中有一個重要的知識點——薪酬制度[2]，編制一個公司的薪酬制度，需要從企業(yè)內外部兩條線入手，一條線是調查企業(yè)外部其他同行業(yè)類似崗位的薪酬水平，了解競爭對手的薪酬水平，有利于企業(yè)制定出具有競爭性的薪酬水平；另一條線是企業(yè)內部，企業(yè)各個崗位進行崗位評價，確定各個崗位的相對價值[3]。按照傳統(tǒng)的教學方式，教師就在課堂上直接將理論知識傳授給學生，告訴學生一個企業(yè)的薪酬制度是怎么樣制定的。但對于這樣純理論講授，學生理解很抽象，容易遺忘。建議外部薪酬市場調查，讓學生先編寫《企業(yè)薪酬市場調查策劃》，然后利用課余時間，以各種方式搜集企業(yè)所有崗位的薪酬水平，了解崗位的外部薪酬水平，通過這樣的實踐方式，加深學生對理論知識的理解掌握，以便學生更好地運用理論知識。另一部分，崗位評價，可以運用案例分析法、激勵教學法，要引導學生運用崗位評價的方法對企業(yè)崗位進行評價，改變學生過去純粹死記硬背，應付考試的想法。

　　2.重視實際操作，提升專業(yè)技能高校要合理安排《薪酬管理》理論知識和實踐操作的比例，兩者相結合，使學生所學《薪酬管理》理論知識能夠運用實際操作當中，進一步提升自身的專業(yè)素質，更好地滿足企業(yè)的人才需求。為此，高校在調整《薪酬管理》理論課和實踐課的比例，首先，必須先去各大企業(yè)做調研，了解企業(yè)對薪酬管理專業(yè)學生的素質要求；其次，搜集、整理、總結企業(yè)對薪酬管理專業(yè)人才的專業(yè)素質要求；最后，依據整理的結果，開展專家研討會，確定《薪酬管理》的理論知識和實踐操作的比例。除此之外，一方面，學生能學以致用，將所學《薪酬管理》專業(yè)知識用于學生實踐活動，提升自身的綜合素質。學生可以通過參加創(chuàng)業(yè)活動，開展創(chuàng)業(yè)公司員工的薪酬核算，鍛煉自身的綜合素質，提升人際溝通能力和團隊合作能力。另一方面，學校可以與當地企業(yè)建立實習基地或者與企業(yè)建立“訂單培養(yǎng)”模式，以便學生進入到企業(yè)當中了解整個企業(yè)的運營情況，將所學專業(yè)知識，學以致用。同時，也讓學生更早地了解企業(yè)招聘人才的素質要求，明確自身素質與企業(yè)人才要求的差距，充分利用大學時間，通過各種活動或機會，多角度鍛煉各方面的能力，更好地滿足企業(yè)對人力資源管理人才的需求。

　　3.教學內容更新，教學模式改革人力資源管理專業(yè)是一個實務性很強的專業(yè)，為此需要高校培養(yǎng)人力資源管理人才時，注重理論與實踐相結合，時刻洞察、了解企業(yè)對薪酬管理專業(yè)的知識要求。教師還可通過往屆畢業(yè)生從事薪酬專員崗位的實際工作情況，收集相關信息，提煉成課堂教學案例，使得《薪酬管理》專業(yè)知識具體化、形象化�！缎匠旯芾怼氛n程內容與專業(yè)方法要與時俱進是《薪酬管理》課程教學改革的重要環(huán)節(jié)之一。這就要求高校要注重《薪酬管理》課程的定位，加強《薪酬管理》課程建設，一方面有利于教師把握《薪酬管理》教學框架，更新教學內容；另一方面，有利于學生掌握《薪酬管理》的理論知識框架及薪酬管理操作方法。與此同時，作為《薪酬管理》的課任教師要時常關注薪酬管理的前沿知識與專業(yè)方法，將最新的薪酬知識與專業(yè)方法引入到課程教學，讓學生的專業(yè)知識與時俱進，滿足企業(yè)發(fā)展的需求，由此也可調動學生學習的積極性，將課程所學專業(yè)知識運用到現實的案例當中去，培養(yǎng)發(fā)現問題和解決問題的能力。

　　參考文獻：

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　　[3]毛文靜,夏克堅,劉曉研.薪酬管理——理論、方法、工具、事物[M].北京:人民郵電出版社,20xx:3-50.

薪酬管理的論文8

　　摘要：人力資源作為企業(yè)的重要組成部分，在公司的發(fā)展和運營中發(fā)揮著不可或缺的作用。而薪酬的水平則直接體現了上級領導對于人能力資源的重視程度，也是人力資源衡量自己價值的客觀標準。許多企業(yè)因為對人力資源的不夠重視，較低水平的薪酬導致人才外流，增加人力資源成本。很大程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文針對企業(yè)人力資源薪酬管理的問題展開論述，并提出相對可行的建議，致力于設定合理的薪酬水平，促進企業(yè)發(fā)展。

　　關鍵詞：人力資源薪酬管理問題與對策

　　隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益加劇，對于人才的需求逐步增加，于是人力資源資企業(yè)中所占的地位愈加突出。企業(yè)想要在激烈的市場競爭下存活下來，這就需要不斷地招賢納士，壯大企業(yè)的實力。在這種現象把薪酬管理推上企業(yè)管理的議事日程，薪酬水平不合理，必定會影響企業(yè)對于人才的的管理，所以建立合理的薪酬標準勢在必行。

　　一、企業(yè)人力資源薪酬管理中現存的問題

　　（一）薪酬分配方式單一

　　我國的分配制度要求，以按勞分配為主，多種分配方式并存。但是多數企業(yè)并未真正貫徹多勞多得的分配制度，忽視了員工在智力，創(chuàng)意，技術等方面作發(fā)揮的作用，未能根據員工的工作性質，工作內容等方面的因素實施多元化的薪酬分配，缺少適當的獎勵機制，難以充分調動員工工作的積極性，導致員工的工作熱情降低，致使工作效率低下。

　�。ǘ�）薪酬管理體制落后

　　我國現行的薪酬管理體制起步較晚，而且人力資源薪酬管理制度沒能真正的落實完善。目前，我國大多數企業(yè)的薪酬與績效相結合，僅僅依靠員工績效水平來制定薪酬水平，靈活性差，以業(yè)績?yōu)楹饬抗べY水平的標準很難滿足多種崗位人事管理的需要。

　�。ㄈ�）員工福利相對匱乏

　　就我國目前的人力資源薪酬管理體制來看，缺少人性化的福利待遇。福利待遇水平僅僅停留在加班補貼，社會保險，住房補貼之類，并且這些福利待遇要求水平較高，獲得途徑相對麻煩。企業(yè)應當注重增加人性化的福利待遇，降低福利待遇門檻，讓福利惠及家庭，落實到每一個為公司發(fā)展做出貢獻的人。

　　二、企業(yè)人力資源薪酬管理體制的重要性

　　從企業(yè)的角度當今市場經濟體制的影響下，企業(yè)間的競爭越來越激烈，要想在眾多企業(yè)之中脫穎而出，就必須不斷能增強自己的競爭力。人事的流動容易導致人力資源成本的增加，人才的外流無疑是得不償失。這些都將影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。通過高工資和良好的待遇不但能留住人才，還能吸納人才，壯大企業(yè)實力。

　　三、企業(yè)人力資源薪酬管理體制問題的解決對策

　　（一）制定多元化的薪酬分配標準

　　公司應該及時根據自身情況完善薪酬分配標準，通過調查研究相同市場薪酬水平分布的基本規(guī)律，確保自己公司的薪酬在市場上具有一定的競爭力，依據不同的崗位職責，工作性質給予不同的薪資補償，告別薪資水平與績效相掛鉤的不科學運用，適應時代的發(fā)展，重視人力資源的培養(yǎng)，在摸索中不斷完善薪酬分配標準，讓每一位員工的付出的得到應有的回報，立足于企業(yè)的長遠發(fā)展目標，不為蠅頭小利而得不償失。

　�。ǘ�）構建“以人為本”的.薪酬體制

　　企業(yè)的發(fā)展離不開人的努力，對于員工來說，為公司謀求發(fā)展是為了滿足自身的利益，而薪酬是對自己付出的最具有實際意義的回報，也是公司對于個人價值的肯定。所以在面對人力資源薪酬體制的問題時，要充分考慮帶員工的需求。落實福利制度，增加福利制度的惠及范圍。只有這樣才能避免人才的流失，也能增加員工對企業(yè)的擁護和熱愛，只有讓他們的付出得到應有的回報，才能更好為公司的發(fā)展盡心竭力。

　�。ㄈ�）學習國外的先進經驗，不斷改革創(chuàng)新

　　企業(yè)的發(fā)展是一個不斷前進和創(chuàng)新的過程，不能僅僅依賴于已有的經驗原地踏步，我國的企業(yè)人力力資源薪酬管理制度起步晚發(fā)展慢，這就需要我們通過學習國外的先進經驗，結合自身的實際情況取長補短，在吸收別人經驗的基礎上，進行大膽的創(chuàng)新，滿足自身的需求。

　　四、結束語

　　綜上所述，我國企業(yè)的人力資源薪酬管理體制改革任重而道遠，企業(yè)想要在激烈的競爭中生存，就必須進行改革創(chuàng)新，完善人力資源薪酬管理體制迫在眉睫。通過科學合理的改革，才能保留企業(yè)人才，優(yōu)化企業(yè)的配置，促進企業(yè)更好地發(fā)展。

　　參考文獻：

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　　[3]王婧.淺談人力資源薪酬管理中存在的問題及其對策[J].經營管理者，20xx，28：163

薪酬管理的論文9

　　1.前沿

　　大型能化企業(yè)薪酬管理是對大型能化企業(yè)進行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵為核心的考核與監(jiān)督機制，集中表現著大型能化企業(yè)管理層管理思想與管理方式，影響著員工發(fā)展與大型能化企業(yè)目標的實現。該大型能化薪酬管理系統(tǒng)是針對于華彬能源集團總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度開發(fā)的薪酬管理系統(tǒng)，實現了流程控制管理，和無紙化辦公，免去了送交報表和紙質審批的麻煩。上級部門管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發(fā)放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團總部及子公司薪酬管理的信息化和科學化提供了一個很適用的綜合管理平臺。

　　2.系統(tǒng)設計

　　2.1系統(tǒng)流程圖

　　華彬能源集團的企業(yè)信息、崗位信息、人員信息錄入系統(tǒng)，集團公司利用EXCEL計算薪酬，并將結果數據上傳服務器，并審核生成工資信息。

　　2.2系統(tǒng)功能結構圖

　　華彬能源集團薪酬管理系統(tǒng)包括集團管理平臺和二級單位管理平臺兩大部分。集團公司管理平臺包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統(tǒng)管理。二級單位管理平臺包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統(tǒng)管理。

　　2.3系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境

　　開發(fā)工具ASP.NET，服務器操作系統(tǒng)采用MicrosoftWindows20xxServer；數據庫系統(tǒng)采用MicrosoftSQLServer20xx；運行平臺IIS5.0以上。客戶端操作系統(tǒng)采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。

　　3.系統(tǒng)功能實現

　　系統(tǒng)根據集團實際需要，華彬能源集團薪酬管理系統(tǒng)分為兩大平臺：集團公司管理平臺和二級單位管理平臺。

　　3.1集團公司管理

　　集團公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統(tǒng)管理。

　　3.1.1崗位管理

　　崗位管理包括1）基礎數據：可以添加下屬企業(yè)和維護企業(yè)信息。2）基本崗位信息維護管理：可以添加崗位和崗位信息維護。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護。

　　3.1.2人員管理

　　人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護：添加人員信息和人員信息維護3）人員單位調整：單位調動。

　　3.1.3考核管理

　　考核管理包括：1）工資計算表下載：標準月度工資計算表和標準年度工資計算表。2）集團公司考核錄入：集團公司月度考核錄入和集團公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結果審核。4）年度考核審核：年度考核結果審核。

　　3.1.4工資管理

　　工資管理包括：1）月度工資發(fā)放：月度工資制表和月度工資查詢。2）年度工資發(fā)放：年度工資制表和年度工資發(fā)放。

　　3.1.5系統(tǒng)管理

　　對管理員進行維護。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護。2）口令維護：口令更改。

　　3.2二級單位管理平臺

　　二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統(tǒng)管理。

　　3.2.1考核管理

　　考核管理包括：1）標準工資計算表下載：標準月度工資表下載和標準年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數據錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數據錄入和年度考核記錄。

　　3.2.2人員管理

　　人員管理包括：1）人員信息維護：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢、刪除、調級：人員信息維護。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。

　　3.2.3工資管理

　　工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢和年度工資下載。

　　3.2.4系統(tǒng)管理

　　系統(tǒng)管理員管理：密碼修改。結論大型能化企業(yè)華彬能源集團總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度能激發(fā)員工的內在潛力，開發(fā)員工的發(fā)揮能力，調動員工的積極性和創(chuàng)造性。開發(fā)的薪酬管理系統(tǒng)考慮薪酬的'市場變化、分配原則、員工的主要需求等諸多問題。系統(tǒng)功能完善，符合企業(yè)自身發(fā)展，可以滿足大型能化企業(yè)薪酬管理的需求，實現大型能化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬管理的論文10

　　【論文摘要】文章分析了薪酬管理的概念與要素，結合南寧市酒店業(yè)目前薪酬管理的現狀及要解決的問題，提出設想和展望。

　　【論文關鍵詞】薪酬 管理績效 以崗定薪

　　薪酬管理屬于人力資源管理中的一項專業(yè)技術水平要求較高的管理領域，它不僅要求薪酬管理人員具備全面的人力資源管理知識和開闊的眼界，了解企業(yè)的經營業(yè)務和流程，而且要求薪酬管理人員具有敏銳的成本意識以及對各種薪酬方案的成本有效性進行分析的能力。此外，在薪酬的設計和執(zhí)行過程中，薪酬管理人員與決策層、其他管理人員以及普通員工之間的溝通能力也至關重要。薪酬管理是酒店人力資源管理的一個最重要的組成部分，也是最為敏感部分，因為它關系到每一位員工的切身利益，并由此密切影響到酒店的發(fā)展。如何構建客觀、合理的薪酬管理體系，達到合理利用酒店最為重要的資產——員工的目標，已成為我國酒店行業(yè)必須解決的一個問題。

　　一、南寧市酒店業(yè)薪酬管理的運用

　　(一)南寧市酒店業(yè)薪酬結構分析

　　南寧市的多數酒店實行薪酬結構以固定薪酬為主體的“崗位等級工資制”，按崗位等級確定的底薪是整個薪酬制度的基礎。工資總額一基本工資+月全勤獎+月加班工資+年終獎底薪與崗位等級相匹配。崗位等級共分四階十級(見表-)。

　　月全勤獎員工當月無缺勤、遲到、早退的，發(fā)全勤獎。以當月經營部門完成情況計算基數，并按全勤獎系數計發(fā)，月加班工資按員工當月的加班天數發(fā)放，即月加班工資=(底薪÷規(guī)定平均工作天數)×當月加班天數X3。年終獎實行年終雙薪制：90%的員工為全年考核合格者，在次年一月份增發(fā)一個月的底薪和月崗位獎(加一月份的底薪和月崗位獎，合稱雙薪);l0%的員工為全年考核欠佳者，在次年一月份只發(fā)當月的底薪和月崗位獎、不發(fā)雙薪。

　　二南寧市酒店薪酬管理的運用

　　南寧市的某飯店是一個具有多年歷史的飯店，接待過無數國內外領導政要，經歷過無數風雨，也經歷了改革的洗禮，在南寧市這日益發(fā)展的城市中依然欣欣向榮。在兩年前飯店人事部改名為人力資源部，也常常把人力資源這個詞掛在嘴邊，但是真正做到重視人才卻不那么容易。飯店應該把人才作為一種資本要素來看待，“采購”并培育優(yōu)秀的人才，使其為企業(yè)創(chuàng)造出遠遠大于投入成本的收益。要想選拔和留住優(yōu)秀的人才，就必須給予人才公平的回報，設計符合市場需要的薪酬制度，包括福利、津貼、非現金獎勵和內在回報等。許多研究都表明，影響飯店業(yè)員工流動的最重要的原因就是薪酬。

　　為防止旺季時發(fā)生人員短缺的情況，飯店與南寧市第一職業(yè)學校建立長期的合作關系，由雙方共同對飯店管理專業(yè)的學生進行日常的培訓。這樣，在旺季飯店急需用人的時候，大量的實習生可以迅速補充需求，飯店還從實習生中挑選部分優(yōu)秀者作為人才儲備。而學生在學習的過程中也得到了鍛煉，是一件兩全其美的事實施品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)建競爭優(yōu)勢。良好的品牌能提升企業(yè)的形象，此飯店的月餅品牌在飯店同行和顧客心目中已打響，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，同時也吸引了優(yōu)秀人才。因為優(yōu)良的企業(yè)品牌可以增加員工的從業(yè)自豪感和企業(yè)向心力。只有不斷的通過制度的創(chuàng)新、管理的完善、營銷的深入和服務的精益求精，才能贏得顧客的心，使企業(yè)的品牌扎根于顧客心中。隨著越來越多的國際飯店集團的進入，他們雄厚的資金和良好的聲譽，將吸引更多我國優(yōu)秀的飯店管理人才，我國的飯店業(yè)正面臨越來越激烈的人才競爭。

　　因此，尋找適合自身的市場定位，樹立民族品牌便成為必然的選擇�；蛘咦龃笞鰪�，走集團化發(fā)展之路;或者獨辟蹊徑，走差異化和特色化之路。無論采用何種戰(zhàn)略，品牌都是必不可少的。單單靠薪酬留住人才是不夠的，飯店還要抓住員工的心。要營造一種氛圍，使員工的價值取向與飯店的企業(yè)精神和價值觀同構。即努力使飯店的宗旨、目標、核心理念得到員工從內心的贊成和支持。文化的形成不是一朝一夕就能完成的，若想得到員工的認可，管理者要不斷地對員工進行企業(yè)理念的宣傳和灌輸，并通過各種途徑和方式使之固化。培訓是一種常用的手段，而其他一些靈活的方式，諸如知識、技能競賽，文娛活動等等，會使員工在輕松的氛圍中融人企業(yè)，與企業(yè)產生共鳴，從而逐漸使自己的價值理念與企業(yè)相一致。企業(yè)的文化要保持持續(xù)性和穩(wěn)定性，但并不是一成不變的，否則就是一潭死水。為了要保持企業(yè)文化的高度活力，在企業(yè)文化建設中充分發(fā)揮員工的積極性，定期召開企業(yè)文化討論會，讓員工提出自己的想法，與員工保持一致的文化才是活生生的文化，否則企業(yè)文化便是個空殼。在這方面此飯店的工會就做得很好。

　　在日常生活中，管理者要尊重下屬，并加強與下屬員工的溝通。管理者必須時刻提醒自己，只有員工滿意了，顧客才會滿意。在生活節(jié)奏緊張、工作壓力大的現代社會，一個輕松愉快的`工作環(huán)境，正是員工所夢寐以求的。在薪酬制定時不僅要注意絕對薪酬，更要注意相對薪酬，員工之間的比較往往是造成不滿的直接原因。因此制定薪酬策略時，要確定合理的薪酬級別，輔以獎罰分明的制度，并建立科學透明的評估體系。對于飯店來講，不能單單以工作績效作為評估指標，員工在服務中的態(tài)度和表現直接影響顧客的感受，也應作為人員評估的指標。

　　(三)南寧市酒店業(yè)面臨的嚴峻形勢

　　中國國際東盟博覽會從20xx年起長駐南寧，這一兩年南寧市各大酒店如雨后春筍般新建了許多，截止目前，通過南寧市旅游局評審的星級酒店已達88家，其中五星級(含準五星)5家、四星級7家、三星級32家、二星級43家、一星級1家，共提供星級客房超過12000間。南寧市還有至少30家建成的三至五星級酒店沒有上報評審，這一數據還不包括籌建中的酒店。其中也有很多國外資金興起的國際連鎖酒店，酒店業(yè)競爭日趨嚴峻。影響人才流動率的原因，有飯店方面的原因，如不科學的薪酬體系，缺乏對人才成長的規(guī)劃，不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環(huán)境等等;也有員工方面的原因，如對飯店期望過高，缺乏從事服務行業(yè)的素質，眼高手低，企業(yè)與自己的價值取向不同等等;有教學機構方面的原因，如高校對旅游人才的培養(yǎng)方面重理論、輕實踐，學生實習機會少等等;當然還有市場方面的原因，飯店企業(yè)之間的激烈競爭，必將促進優(yōu)秀的人才“擇木而棲”。人才是企業(yè)的資本，如何用好人才是一門學問。恰當的方法是分析每一名員工的興趣和特長，把員工放到最適合的位置，讓其充分發(fā)揮自己的才干。同時，飯店要為員工設計個人的成長計劃，并不斷提供鍛煉和學習的機會，在人員的提升方面盡量采用內部提升制，幫助每一位員工實現“增值”。飯店業(yè)是個員工流動率高的行業(yè)，適當的人員流動能給企業(yè)注入新的活力，帶來新的經營理念，但是員工流動率過高會增加人力資源的管理成本，不利于企業(yè)凝聚力和企業(yè)文化的形成。近年來，我國飯店業(yè)員工的流動率持續(xù)增高，其中高學歷人才的流動率最高。

　　三、對南寧市酒店業(yè)薪酬制度的設想和展望

　　(一)如何解決存在的問題

　　南寧市的酒店業(yè)存在著與當前酒店業(yè)同樣的諸多問題，要想在酒店如林的今天保持良好的發(fā)展，需要決策人認真的思考，不斷發(fā)現問題解決問題。

　　1.完善績效評估體系�？冃гu估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。筆者認為，績效評估體系的構建，包括工作細則和工作表現標準體系兩個部分。標準的工作細則為表現標準評估提供依據，而表現標準評估又能進一步完善工作細則。

　　工作細則描述一份工作的內容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度(多少、多好、多快)，所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。同樣以前臺人住登記為例，詢問是否預定一排房、定房價一填寫入住登記表一收取押金一發(fā)放房卡—通知客房部到客一建立客賬，只是告訴員工自己要干什么，那么怎么干、干到什么程度也要有詳細標準，如要面帶微笑對客服務，客人到前臺后應馬上提供服務，根據客人身份、特點等推薦客房，對客房的狀況、設施和價格要了如指掌，推銷時可使用從高價開始推銷，協助客人填寫入住登記表時要盡量快捷。要把便捷留給客人，每位客人的等待時間控制在1O分鐘之內等方面都作出詳細的規(guī)定，因為加大顧客在前臺的等候成本，可能最終會失去顧客，一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現的好壞，就可以專注提高自身的技術。知識技術水平得到了提高，再加上有了要實現的目標，都將激發(fā)員工獨立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產力、更好的對客服務、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環(huán)。

　　工作表現標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學、可以度量的或可以觀察到的標準，以使評定客觀。一般都使用評定表格來為員工的表現進行打分，因此評定表格的設計必須客觀、準確，不易產生歧義，并能有效減弱主觀性。評定表格可以將工作細則為基礎，將員工表現界定出三種層次：樂觀的層次、現實的層次和最基本限度的層次，分別對應于優(yōu)秀、良好和合格三個等級。這一評定可作為員工加薪的憑據，如表現優(yōu)秀的加6，良好的加4%為“獎勵型加薪”提供依據。評定組織的建立是確保客觀、公平的前提，多人交叉評定的方式可以有效地減弱主觀性，減小偏差。

　　2.改變薪酬結構。合理的薪酬結構是員工對于薪酬管理的滿意度的重要因子，良好的薪酬體系設計既能保證在同行業(yè)的競爭性，又能保證酒店內部的相對公平性，在吸引外來人才和保留本酒店人才上都能起到相當的作用。

　　我國酒店企業(yè)普遍實行的薪酬結構是以固定薪酬為主體的“崗位工資等級制”，這樣的結構顯然很難激勵員工。筆者建議可以適當拉大可變薪酬(績效薪酬)的比例，崗位薪酬與績效薪酬之間的比例至少可以調整到60%比40%，如果績效評估體系完善，則可以是50%比50%甚至以上，兼顧保障性和激勵性。

　　由于酒店崗位等級眾多，由等級形成的薪酬水平差異較大，員工過于關注職位的晉升，就會給工作表現帶來影響。針對這一問題，酒店薪酬設計上可適當引入寬帶薪酬理念。寬帶薪酬是一種新型的薪酬管理模式，它在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將企業(yè)原來十幾甚至2O～3O個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”是指工資級別，寬帶是指工資浮動的范圍比較大。寬帶薪酬適合于扁平化的組織結構，而同一帶中最高值與最低值浮動比例可達到100%到300%。根據酒店企業(yè)的特點，可適當拉大薪酬帶，使員工不必要為了獲得較高的工資而努力往上爬，而酒店企業(yè)往往論資排輩現象較多，很容易挫傷員工的積極性，拉大變動范圍可使員工在原有的崗位通過改善績效獲得更高的薪酬。

　　3.加大透明度，重視精神激勵。加大薪酬管理的透明度，鼓勵員工參與過程是薪酬改革獲得成功的一個重要的因素，實踐證明員工參與決策能使決策更易推行。在完善薪酬體系的過程中就讓員工參與，不僅能在體系完成前就發(fā)現存在的問題，更能促使管理者與員工間的溝通，增加信任感。此外，加大透明度的好處還在于能讓所有的員工清楚地知道薪酬評定的依據，了解自己薪酬的構成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎樣才能加薪，同時也能明白同崗異薪的真正原因，減少沖突和誤解，這對于鼓舞士氣是很有幫助的。例如，朗訊公司每年都會向員工匯報當年薪酬的總體情況和加薪的進度，每次加薪主管都會找該員工談話，讓他知道為什么加薪，這些做法都使得朗訊公司在同行業(yè)中極具競爭力。

　　此外，精神激勵的重要性不可忽視。由于酒店中大部分崗位的動作重復率高，容易產生枯燥感，精神鼓勵顯得尤為重要。在薪酬方面，可以在員工福利多元化改善這一點上有所體現，讓員工參與福利政策制定過程，本身就能使其產生自豪感，有助于培養(yǎng)其歸屬感和對酒店的忠誠。根據酒店工作的特點，為員工設計多元化的福利選擇。如帶薪小假期、獎勵旅游、購房購車無息貸款、員工俱樂部、特殊獎勵等。如特殊獎勵，為表揚優(yōu)秀員工提供高一星級酒店兩天的免費住宿獎勵，既能讓員工得到經濟收益，實際上又提供了一次學習、比較和觀摩的機會，也能對其他員工產生很大的鼓舞。

　　在飯店中工作的員工都希望自己被公平地對待。一個好的薪酬系統(tǒng)應該同時考慮到外部競爭力、內部一致性和員工個人因素即使可以設計一套能夠將這三種因素都結合在一起的薪酬系統(tǒng)，但是如果沒有管理人員有效的管理工作，這套系統(tǒng)也不會發(fā)揮預想的作用。薪酬系統(tǒng)的管理工作包括確定成本、了解員工對這套薪酬體系的感受，與員工溝通并讓他們了解薪酬體系的作用方式，最后判斷薪酬系統(tǒng)是否達到了飯店預期的目的。因此，管理人員應該在薪酬分配過程中注意以下幾點：

　　1.確保績效評估的可靠性和一致性

　　管理人員應保證績效評估的標準是一致、穩(wěn)定的。有的績效評估人員非常嚴厲，而有的績效評估人員則非常寬松;一些部門人才濟濟，競爭激烈，員工獲得一個高等級的評價很不容易，而另一些部門員工普遍水平一般，同樣會有人得到很高評價，這就很不公平。因此管理人員應該制定統(tǒng)一的績效評估標準，保證績效評估的準確性和可靠性。只有準確的衡量員工的工作績效，才能保證飯店薪酬分配決策的公平性。

　　2.為員工制定績效改善計劃

　　管理人員需要創(chuàng)造一個良好的飯店環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或學習特定的能改善工作績效的知識、技能、能力和態(tài)度。飯店為員工提供改善績效的條件應該包括以下兩個方面：第一，為工作績效的提升清楚障礙。包括避免設備維護不良、原材料供給及時和質量合格、工作場所設計合理以及高效率的工作方法等。第二，為員工改善工作績效提供手段和充足的資源，包括提供充分的財力、物力和人力。管理人員為員工制定績效改善計劃能使員工感覺到飯店對他的重視，使員工對飯店更加忠誠。

　　3.飯店管理人員應提高員工對薪酬分配決策的控制程度，給予員工發(fā)言權

　　給予員工發(fā)言權，令員工充分表達他們的看法可以極大地提高員工感覺中對薪酬分配決策的控制程度。員工對結果的關注往往會使其重視飯店制度允許他們控制決策結果的程度。但是員工對飯店的決策結果進行控制是不可能的，他們會轉而尋找間接的方式來達到控制決策的感覺。例如，他們會尋找機會表達他們的看法和建議。飯店管理人員應該重視員工是否在制定決策結果的過程中起作用，給予員工發(fā)言權。例如，在做出薪酬分配決策之前給員工機會表達他們對自己工作績效的看法會極大的提高員工感覺中的薪酬公平性。

　　4.尊重員工，與員工充分溝通

　　在薪酬分配決策的制定過程中，管理人員必須尊重員工，與員工進行雙向溝通，才能使員工愿意說出自己的真實想法，保證決策結果的公平性。員工不僅希望能從飯店那里得到物質報酬，更希望能夠得到受人尊重的感覺。管理人員能夠尊重員工、平等地與員工進行溝通，會使員工感到更高的公平程度。員工對管理人員的信任往往會影響員工對薪酬公平性的看法，影響員工對飯店的歸屬感。即使出現了員工對工資晉升結果的不滿意的情況，管理人員尊重員工、愿意聽取員工的抱怨并向員工做出合理的解釋也能夠起到穩(wěn)定員工情緒、提高員工滿意感的作用。員工在這個過程中感受到飯店對自己的尊重，會對飯店產生更高的歸屬感。

　　一個有效的薪酬體系必須堅持公平原則。飯店只有制定一個有效的薪酬系統(tǒng)，才能吸引和留住優(yōu)秀人才，才能真正激勵員工的工作積極性，從而提高飯店的整體績效，保證飯店持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。

薪酬管理的論文11

　　1簡要概述國有企業(yè)薪酬管理的特征

　　1.1受到國家宏觀調控政策的影響。目前，我國仍將長期處在社會主義初級階段。對于國有企業(yè)來說，從基本國情出發(fā)，為適應國有資產管理體制和國有企業(yè)改革進展，絕大對數管理者屬于行政級別，不僅受到企業(yè)領導決策層相關制度條例的限制，還要接受國務院國有資產監(jiān)督管理委員會的監(jiān)督。這充分說明了國有企業(yè)完善現代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結合國家宏觀調控政策的變化而進行調整。例如，在20xx年，國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規(guī)定。在20xx年到20xx年間，三次調整了中央國有企業(yè)負責人薪酬結構，并重新分配了負責人權責范圍。尤其是20xx年，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績效收入和任期獎勵。另外，企業(yè)最低工資及勞動法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。

　　1.2企業(yè)檔級分化過多，差異明顯。通常來說，國有企業(yè)具有組織鏈條過長、呈矩陣式結構的特征，且母公司下會設置多級別經營單位，其下方又會設置對應的機構和部門。經營范圍逐步擴張，業(yè)務區(qū)域也隨之拓展到國內外的諸多省市，基于此，國有企業(yè)復雜的結構特點也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動空間小。一般來說，國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動薪酬、福利待遇三方面構成，盡管在浮動薪酬方面添加績效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務檔級來確定，由此可見，絕大多數薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統(tǒng)一制定的各方基本內容，并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限，導致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩(wěn)定性，加之社會各界并未對國有企業(yè)的薪酬問題提出過多的異議，使得薪酬呈現出調整周期長、幅度小的特征。

　　2深入分析大部分國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

　　現階段，我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經取得了實質性進步，但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問題，具體內容如下所述：

　　2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績效獎勵，與此同時，績效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個人價值體現等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。

　　2.2薪酬管理不符合企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略方針。當下大多數國有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競爭優(yōu)勢，都會以人力資本作為切入點，或減少人員數量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡單調整后的薪酬分配方案可以顯著降低成本，提高經濟效益，但實際上薪酬分配方案并沒有本質性的變化，導致員工的個人差異無法充分體現，促使員工紛紛跳槽。

　　2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數企業(yè)所實行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績效變動，其余內容皆由專業(yè)軟件進行自動監(jiān)管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進行自動調節(jié)。簡單來說，就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡單的數據統(tǒng)計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導致薪酬依然延續(xù)貨幣發(fā)放的形式，沒有實物形式的獎勵，僅停留在物質基礎上，進而無法調動員工工作熱情.

　　3優(yōu)化國有企業(yè)薪酬管理的具體策略

　　3.1設定動態(tài)化薪酬。在薪酬設計方面，要權衡浮動指標與固定指標，并將權重傾向于績效浮動指標，促使員工產生危機感。例如，在設計崗位時，應當采取崗位分類制度，具體來說，就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準，要通過評判個人的業(yè)績成果，調整績效幅度。另外，績效應體現出不同崗位的本質性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現出人力資本技術附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務和工齡獲取資金的時代已成為過去，而創(chuàng)新變革后的薪酬分配將更加公正公平。

　　3.2與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無論采取何種行為，都應當符合戰(zhàn)略決策的統(tǒng)一思想，因為戰(zhàn)略決策是企業(yè)經營發(fā)展的風向標。企業(yè)的戰(zhàn)略思想的.關鍵部分就是人力資源成本戰(zhàn)略，其主要強調的是企業(yè)文化的構成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達國家的企業(yè)側重于穩(wěn)定高層次管理人員，提升基層員工架構穩(wěn)定性，并制定并出臺優(yōu)質的薪資福利管理體系，從而完善職工社會保險機制，為員工營造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。

　　3.3保障員工的基本福利待遇。現代企業(yè)管理概論側重的是從體察員工的心理變化著手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此，企業(yè)應當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業(yè)務方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。

　　4結語

　　綜上所述，在新時代背景下，國有企業(yè)要想深化經濟體制變革，實現可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，就應當立足于現代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國外先進經驗，從多維度調整薪酬體系，力求穩(wěn)定人員結構，最終確保人力資源效益的最大化。

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薪酬管理的論文13

　　摘要：

　　薪酬管理做為人力資源管理最為關鍵的環(huán)節(jié)之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，是本文探討的主要內容。

　　關鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機制

　　近年來不少商業(yè)銀行逐步將績效考評結果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業(yè)協調互動，共同發(fā)展的理念，但是由于缺乏科學系統(tǒng)的理論指導，加上企業(yè)文化與管理基礎的欠缺，績效考評與薪酬發(fā)放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，成為上下矚目的重要課題之一。

　　1目前的薪酬管理中存在的問題

　　多數商業(yè)銀行因薪酬項目本身知識含量、技術含量豐富，各行在實際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎性工作不扎實、實施偏軌等現實情況，主要表現在：

　　1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱

　　1.1.1業(yè)務流程梳理應當是崗位梳理建立的基礎。目前銀行業(yè)在現有部門的業(yè)務核心環(huán)節(jié)、業(yè)務范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環(huán)節(jié)多、流程繁雜等問題，因此部門職責、價值貢獻、關鍵崗位等也難以清晰界定。

　　1.1.2崗位梳理過程中，對現有工作的工作內容、工作性質、工作難度缺乏科學合理的分析依據，對于崗位設置的必要充分條件論證不足，現有崗位的設立是否符合管理層級和跨度的實際需要，能否覆蓋部門職責，對于崗位任職者有無發(fā)展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學合理依據。

　　1.1.3崗位評估是建立兼具內部公平性與外部競爭性薪酬激勵機制的前提。但崗位在部門內部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責、最低貢獻要求、問題解決、行動獨立性、人際交往復雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業(yè)知識和技術工具以協助科學界定各崗位的相對價值。

　　1.2績效管理體系還不完善

　　1.2.1考核目標不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進行評價和激勵，二是引導員工沿著本行指引的方向開展工作�，F行的考核目標隨意性較突出，全行未建立統(tǒng)一的考評理念，個別行經常更改考評體系，對工作缺乏指導性，難以保證政策的連續(xù)執(zhí)行，不能持續(xù)體現以上兩個目的。

　　1.2.2考核標準模糊。具體表現為標準欠缺、走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結果感到信服。

　　1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化正在建立中，不重視與員工的及時、細致、有效溝通的現象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出質疑。

　　1.2.4考核結果無反饋。往往表現為考評結束一切結束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調動員工的積極性。

　　1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關信息的欠缺而難以令人信服。

　　1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善

　　1.3.1組織結構的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結構才能減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導向作用，使得企業(yè)組織結構變得更加油效率和靈活，提高組織結構對外部市場競爭的適應能力。

　　1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業(yè)生涯發(fā)展的聯系還不夠緊密。

　　1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。

　　1.3.4如何更有效地配合市場變化調整本行薪酬體系缺乏理論指導。

　　2如何有效運用績效考核結果，加強激勵約束作用

　　2.1個人目標與組織目標相結合

　　在激勵機制中，組織要激發(fā)員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應的激勵措施；只有將組織目標與個人需要結合起來，使組織目標能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的滿足和實現又離不開其為實現組織目標所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。

　　2.2物質激勵與精神激勵相結合

　　隨著銀行業(yè)經營狀況的持續(xù)良好發(fā)展及人員素質的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應當以物質激勵為基礎、精神激勵為根本，在兩者有機結合的基礎上，使之相互補充、相互滲透，單獨運用任何一項都是片面的、有害的，必須將兩者有機地結合起來。應當引入“整體薪酬管理”的`理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環(huán)境、學習、發(fā)展等軟性因素，一定程度上會強化和控制員工的行為，創(chuàng)造更為令人滿意的業(yè)績。

　　2.3正負激勵相結合

　　正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領導或社會的肯定，從而進一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機，形成良好的組織氛圍。當然，負激勵會帶來一些消極影響，容易使人產生挫折心理和挫折行為。

　　3考核辦法的運用如何平衡公平與效率

　　3.1保證外部公平性，要求薪酬標準與他行相比有競爭力

　　不難理解，高教育成本、高醫(yī)療成本、高住房成本已經成為城市居民的三大壓力，現實迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。

　　3.2保證內部公平性，即所有人員在付出與所得關系上要相對合理

　　難點是目前在同一組織內部承擔相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運用科學辦法比較其在業(yè)績和經驗方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。

　　3.3依托良好的企業(yè)文化與管理理念

　　往往在薪酬不算高但也不低的企業(yè)，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續(xù)發(fā)展等因素，更加吸引和留住優(yōu)秀員工。

　　參考文獻

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薪酬管理的論文14

　　論文摘要： 在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務，筆者就是由此出發(fā)，明確酬薪管理在人力資源管理中的價值，并進一步指出現今薪酬管理中所存在的一些問題，力求建立更加完善的薪酬管理體制。 關健詞：薪酬管理 考核體系 薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內容之一，不僅涉及企業(yè)的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關，薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。

　　一、酬薪管理在人力資源管理中的價值 薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。 薪酬管理在人力資源管理業(yè)務中起著重要的作用，是企業(yè)達成吸引、保留、激勵人才的重要手段，也是企業(yè)“創(chuàng)造—評價—分配”價值鏈的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)薪酬管理的重點工作是薪酬體系的設計與維護。一般來說，企業(yè)的經營戰(zhàn)略決定了人力資源管理戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略決定了薪酬體系戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬體系建設包含薪酬策略的選擇、薪酬水平的設計、薪酬結構的設置、薪酬制度的制定和執(zhí)行。 合理有效的'薪酬體系不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。

　　二、薪酬管理中存在的主要問題 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸，而薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的延伸。薪酬管理的有效性直接決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現。然而由于歷史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知識，多數企業(yè)的薪酬管理不盡如人意。這主要表現為 1、傳統(tǒng)的薪酬體系只能提供薪酬.卻不能起到獎勵的作用 盡管薪酬體系在理論上可以獎勵業(yè)績的改善，事實卻大不一樣。由于價值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業(yè)績本身幾乎沒有關系。表現出眾者與表現不佳者間僅有細微差別，獎勵業(yè)績的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因為大多數公司中業(yè)績薪酬的目的并不僅限于獎勵業(yè)績改善，它也被用來調整總體薪酬結構以適應勞動力市場的變化及通貨膨脹的增加。結果是潛在的價值增加中相當大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。 2、分配方式單一 這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。3、薪酬水平與外部市場不均衡 部不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現象。

　　三、尋求更加完善的薪酬管理體制 我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標密切

薪酬管理的論文15

　　摘要：現代薪酬理論對我國民辦高校薪酬具有指導與借鑒意義。概括人力資本理論等現代薪酬理論的基本內涵，對現代薪酬理論對民辦高校合理分配、盈余分享、薪酬水平定位和激勵薪酬設計方面的研究具有一定的啟示。

　　關鍵詞：薪酬理論；民辦高校；薪酬啟示

　　一、引言

　　民辦高等教育已成為中國高等教育事業(yè)的重要組成部分，為中國高等教育大眾化作出了巨大貢獻。由于受運作規(guī)律、辦學層次、辦學規(guī)模以及社會地位等的影響，民辦高校仍為高等教育中的弱勢群體。再加上我國大部分民辦高校的經費來源主要是學費，因此辦學經費顯得緊缺，原本應該堅持走薪酬激勵的道路，引進留住優(yōu)秀人才，以才養(yǎng)學，建立師資品牌戰(zhàn)略，而實際上，民辦高校教師總體薪酬水平偏低，滿意程度不高，人才流失非常嚴重。因此，本著遵循薪酬特點、切實發(fā)揮薪酬作用的理念設計有競爭力的教師薪酬體系，體現公平，達到吸引、激勵和留住教師的目的是目前民辦高校人力資源管理的一大挑戰(zhàn)。

　　二、現代薪酬理論的內涵

　　1．人力資本理論

　　舒爾茨在1960年美國經濟學年會上系統(tǒng)闡述了人力資本理論。該理論的基本觀點是人力資本是由人力資本投資形成的，是存在于個體中的知識和技能等含量的總和。人力資本投資的主要形式有：醫(yī)療保健投資、正規(guī)學校教育投資、在職培訓投資、社會教育投資和勞動力流動投資。其中，最主要的是正規(guī)教育及在職培訓投資。在勞動力市場上，一個人的人力資本含量越高，其勞動生產率就越高，邊際產品價值也越大，因而得到的報酬也就越高；只有使每個勞動者的人力資本價值都得到體現，社會總體勞動力資源才能得到有效的配置，即實現所謂的“帕累托最優(yōu)”…。

　　2．效率工資理論

　　20世紀80年代，效率工資理論開始引起人們的注意，該理論認為，工人在生產過程中所付出的努力是實際工資的函數，在資本要素不變的情況下，企業(yè)的產出取決于生產過程中投入的勞動要素數量和工所付出的努力。如果支付高工資引發(fā)高生產率，那么高工資就可以增加企業(yè)的利潤。

　　3．共享經濟理論

　　共享經濟理論是馬丁·魏茨曼在1984年提出的。該理論認為，資本主義經濟的基本弊病在于分配，主要是因為員工報酬制度不合理，工資與廠商的經營活動沒有直接關系。因此把薪酬制度改革為共享制度，將員工的薪酬與某種能夠恰當反映廠商經營的指數相聯系，工人與雇主在勞動力市場上通過協議規(guī)定雙方在利潤中的分享比例。利潤增加，分享基金增加；反之，分享基金減少，收人隨利潤增減而變動。

　　4．報酬后置理論

　　報酬后置理論，也被稱為延期報酬理論，由人事管理經濟學家拉澤爾在1979年提出。該理論可以簡單地表述如下：在雇員職業(yè)生涯的早期支付相對較低水平的工資，而在后期支付高于其邊際貢獻水平的工資。雇員在一個企業(yè)終生的報酬軌跡將表現為一條正斜率的曲線，并且它將比本人的邊際生產力曲線更陡峭，從而達到激勵的效果。

　　5．均衡工資理論

　　均衡工資理論是英國經濟學家馬歇爾創(chuàng)立的，該理論認為，勞動力市場和其他商品市場一樣，也是由供求關系決定的。勞動力的價格，即工資水平，取決于勞動力市場上供求雙方的力量，均衡工資水平由供求曲線的交點決定。在完全競爭的市場條件下，勞動的邊際產量值曲線就是勞動力的需求曲線。勞動的價格等于勞動的邊際產量值。

　　6．博弈工資理論

　　該理論認為員工與雇主之間的關系是一種對立和矛盾的關系，因此，員工工資的確定是一個雙方相互討價還價和較量的過程。在這種情況下，勞資雙方的工資協商博弈既可較好地協調企業(yè)內部的利益矛盾，又可調動勞資雙方的積極性，達到“雙贏”的目的。

　　7．委托代理理論

　　委托一代理關系泛指任何一種涉及非對稱信息的交易。委托人想使代理人按照其利益選擇行動，但委托人無法準確觀測到代理人的行動，他只能觀測到一些不完全信息。這樣，代理人就有可能從事損害委托人利益的行動而由委托人承擔風險，由此導致道德風險問題。因此，委托人需要設計一個激勵機制，使代理人在追求自身利益的同時作出符合委托人目標的行為選擇。

　　8．知識資本理論

　　知識資本的概念最早由加爾布雷思1969年提出，在他看來，知識資本是一種知識性的'活動，是一種動態(tài)資本。知識資本理論的形成起源于知識在企業(yè)發(fā)展中的重要性的提高和人們對知識及知識活動認識的不斷深化。特別是在知識經濟環(huán)境下，企業(yè)最重要的資本將不再是傳統(tǒng)的物質資本，而是知識資本。

　　三、現代薪酬理論對建立民辦高校教師薪酬的啟示

　　1．人力資本應參與分配

　　人們的體力和智力是由于營養(yǎng)、保健、醫(yī)療和教育、培訓、自學等投資形成的，這些投資中最主要的是教育和培訓投資。高校教師是在智力上投資較多者，“人力資本理論”和“知識資本理論”為學校重視人力資本投資和無形資產投資提供了理論根據，民辦高校不能只注重對人、財、物的管理，而忽略了對知識資源、知識資本的管理。應以市場為導向、以知識為核心，重視知識資本中的人力要素，加強人力資本管理職能，促進人力資本的積累。根據人力資本理論和我國現行的“生產要素參與分配”、“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配政策，在薪酬結構設計時，應建立一個融入學歷等反映教師人力資本要素的科學的薪酬體系，讓人力資本參與分配。對于高校教師，人力資本主要指知識、能力和經驗。學歷體現知識、職稱體現能力，從事本專業(yè)的閱歷體現經驗。

　　2．分享合理盈余回報

　　民辦高校不是企業(yè)，是由投資方、辦學方和廣大教職員工共同“出資”舉辦的公益性質的事業(yè)單位。根據《民辦教育促進法》，“民辦學校在扣除辦學成本、預留發(fā)展基金以及按照國家有關規(guī)定提取其他的必需的費用后，出資人可以從辦學結余中取得合理回報”。怎樣理解出資人?物化的出資人可能是個人或企業(yè)，人力資本的出資人是這個學校從事教學和管理的教職工，其中教師是民辦高校的核心資源，第一人力資源，學校辦學質量的提高主要靠教師，因此，根據“共享經濟理論”，民辦高校不僅投資方、校長可以分享學校正常教學管理活動及相關支出后的盈余，教師也應參與分配。至于回報的比例、分配的形式、時間等，根據“博弈工資論”和集體談判的觀點，應由學院與教職工商議，董事會最終決定。報酬后置理論為民辦高校教師如何參與分配，建立和完善長期激勵機制，留住優(yōu)秀人才提供了有益的啟示。應允許骨干教師持股，以本校的股份支付教師收入或提高福利待遇，讓教師真正分享學校合理盈余后的回報。將延期分配納入高校薪酬分配體系反映了知識經濟時代的特征，它是高校人才的勞動特點所決定的，具有十分重要的理論價值和現實意義。

　　3．薪酬定位高于供求均衡水平

　　目前，民辦高校教師供給總量不足，公辦高校和企業(yè)以優(yōu)厚的待遇參與競爭容易造成民辦高校的人才流失。根據效率工資理論、均衡工資理論和委托代理理論，為了吸引、穩(wěn)定和激勵人才，民辦高校教師的薪酬定位應適當高于市場均衡水平，不宜僅僅相當于市場薪酬水平，甚至低于市場薪酬水平；另外，教師相應崗位上的基本薪酬定位應是受聘教師通過一定努力，即考核合格就可以得到的水平，以確保專業(yè)性很強的教師愿意持續(xù)地從事本專業(yè)，愿意努力工作以確保自己能夠繼續(xù)從事當前的工作，否則將面臨失業(yè)；為了調動教師積極性，減少校方與教師之間委托代理關系中的道德風險，也應盡力提高教師的薪酬定位水平。高工資可以帶來高效率、高效益，可以提高教學質量，提高學校的知名度，有利于學校的長遠發(fā)展。

　　4．注重激勵薪酬的設計

　　依據“委托代理理論”分析，民辦高校委托人是校方，代理人是教師，教師代表學校開展教學活動。由于高校教師的勞動是一種腦力勞動，勞動過程具有復雜性，勞動內容具有創(chuàng)造性，勞動方式具有獨立性、勞動效果具有滯后性等特點，使得民辦高校對教師的勞動成果計量非常復雜，對勞動過程及其效果監(jiān)督也較困難，如果委托關系處理不當，容易導致作為代理人的教師可能付出偏低的工作努力程度，損害了作為委托人的校方的利益，道德風險問題就易發(fā)生；“博弈工資理論”告訴我們，民辦高校校方與教師可以看成是博弈的雙方，如果教師對學校提供的薪酬不滿意，則會選擇跳槽或者隱性流失，這是博弈的一種結果。在這種情況下，學校應該充分考慮教師的需求，掌握教師的心理，不僅應為教師提供較高的薪酬，還必須要設計一套有效的激勵機制，使得教師能夠更自覺、更心甘情愿地為學校負責任地工作，減少學校與教師之間委托代理關系的道德風險，甚至是跳槽和隱性流失。民辦高校出資人雖然可以從辦學結余中取得合理回報，但其畢竟不是以利潤最大化作為目標，因此，民辦高校不能像企業(yè)那樣單純以委托人與代理人共同分享利潤作為激勵的措施，還要考慮到內在薪酬激勵，為教師提供學習和培訓的機會，為其提供安全穩(wěn)定的職業(yè)保障，讓員工充分參與學校的管理等。

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