員工薪酬管理論文

　　在社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域，許多人都有過寫論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，論文可以推廣經(jīng)驗(yàn)，交流認(rèn)識。你寫論文時(shí)總是無從下筆？下面是小編精心整理的員工薪酬管理論文，歡迎大家分享。

員工薪酬管理論文1

　　【摘要】論文針對國有企業(yè)對知識型員工薪酬管理制度上的不足，提出了詳細(xì)的補(bǔ)充完善措施，并通過案例進(jìn)行具體的指導(dǎo)說明，以期能夠改善國有企業(yè)對知識型員工的薪酬待遇，為企業(yè)留住人才。

　　【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；知識性員工；薪酬管理制度

　　1引言

　　“知識型員工”這一概念是由美國學(xué)者彼得德魯克提出的，他賦予知識型員工的內(nèi)涵是，掌握和運(yùn)用符號與概念并利用知識與信息的群體。當(dāng)時(shí)只限于運(yùn)用在某個(gè)經(jīng)理上，現(xiàn)今，這一概念也已推廣到大多數(shù)白領(lǐng)群體中。知識型員工與其他員工相比，具有過硬的專業(yè)知識基礎(chǔ)，且綜合素質(zhì)高，價(jià)值觀念較強(qiáng)，創(chuàng)新創(chuàng)造水平高，比較注重薪酬待遇。知識型員工是國有企業(yè)的核心力量、精神支柱、創(chuàng)新創(chuàng)造的源泉，因此，企業(yè)要想招攬大量的知識型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

　　2我國國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度

　　2.1國有企業(yè)的薪酬分配現(xiàn)狀

　　目前我國國有企業(yè)在進(jìn)行員工薪酬分配時(shí)，普遍使用的方式是按崗位分（即根據(jù)員工職務(wù)高低下發(fā)薪酬，越是高層，薪金越多）、按工作效果分（觀察員工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按個(gè)人能力分、按市場價(jià)值分（根據(jù)市場需求確定不同員工的應(yīng)得薪酬）、按工作年限分（資歷較高的員工要比新進(jìn)企業(yè)的員工占優(yōu)勢）。上述各種薪酬管理制度各有所長，但都存有明顯的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引發(fā)員工之間的矛盾，形成員工心理上的不平衡感，不利于企業(yè)良好團(tuán)體關(guān)系的建立，進(jìn)而阻礙企業(yè)的整體進(jìn)步。

　　2.2現(xiàn)存國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的缺陷

　　自經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展后，國有企業(yè)與個(gè)體經(jīng)營企業(yè)，包括與外資企業(yè)等的競爭關(guān)系越來越激烈。很多競爭企業(yè)利用知識型人員，特別是專家級的知識型員工對工資待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段誘惑國有企業(yè)的知識型員工，從而造成國有企業(yè)出現(xiàn)大量知識型人才不斷跳槽的現(xiàn)象，這非常不利于國有企業(yè)的發(fā)展壯大。就現(xiàn)存國有企業(yè)對知識型員工的薪酬管理制度分析，發(fā)現(xiàn)其存在的缺陷有：忽略了知識型員工的內(nèi)心活動(dòng)，沒有形成明顯的薪酬激勵(lì)制度。知識型員工經(jīng)過數(shù)十年的研究學(xué)習(xí)或深造，其專業(yè)知識、勞動(dòng)價(jià)值與普通的體力勞動(dòng)者存在明顯的差別，企業(yè)對知識型員工的薪酬管理種類過于單調(diào)，缺乏有效的激勵(lì)管理形式，因而對于員工來說沒有太大的誘惑力。這些缺陷都將會(huì)導(dǎo)致國有企業(yè)知識型員工資源的流失，并成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石[1]。

　　3國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的補(bǔ)充完善

　　國有企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開知識型員工的帶領(lǐng)和指導(dǎo)，知識型人才可以為企業(yè)的發(fā)展指明道路和方向，在國有企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著重要的作用。因此，企業(yè)必須建立起合理的員工薪酬管理制度，以避免知識型人才的流失。下面將對現(xiàn)有的國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度提出幾條補(bǔ)充完善建議。

　　3.1配合知識型員工的薪金要求，采取合理的激勵(lì)政策

　　合理的薪酬管理制度應(yīng)該能夠滿足知識型員工的薪金要求，基本達(dá)到其對薪金報(bào)酬的期望值，以符合知識型員工的自我價(jià)值估算標(biāo)準(zhǔn)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展趨勢。當(dāng)企業(yè)給予的薪金低于或與員工的預(yù)期值相差太大時(shí)，就會(huì)影響員工的工作熱情，使員工內(nèi)部產(chǎn)生不滿情緒，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。另外，在國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度中還要采取一定的激勵(lì)政策，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高員工的工作積極性，激發(fā)其創(chuàng)新創(chuàng)造的能力；還可以提高員工對本企業(yè)的忠實(shí)程度，防止一些知識型員工因經(jīng)不住其他企業(yè)的福利誘惑而跳槽，這也是國有企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要策略。

　　3.2區(qū)分出明顯的薪金層次水平，構(gòu)建合理公平的薪酬管理制度

　　國有企業(yè)的知識型員工作為一個(gè)整體，其團(tuán)隊(duì)協(xié)作和互助意識是十分重要的。但對于員工的薪金待遇不能一視同仁，對于知識型員工可以根據(jù)其工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷水平、個(gè)人能力和工作績效的不同，劃分出不同的層次，且在不同層次水平的知識型員工之間要形成明顯的薪金層次區(qū)別，從而突出體現(xiàn)其不同的崗位價(jià)值、創(chuàng)造性等。這種薪酬管理方式公平合理，容易被員工所接受，而且，區(qū)別的薪酬待遇有助于調(diào)動(dòng)知識型員工的工作積極性，并促使員工不斷完善自己，提高個(gè)人能力，突顯其技術(shù)帶頭作用，進(jìn)而使企業(yè)的知識型人力資源發(fā)揮出最大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　3.3實(shí)行動(dòng)態(tài)變化的`員工薪酬管理制度，增加員工的新鮮感

　　企業(yè)一直踐行固有的傳統(tǒng)的員工薪酬管理制度，容易造成員工心理上的疲勞感。員工對企業(yè)的薪酬安排已經(jīng)了如指掌，便逐漸對工作產(chǎn)生懈怠，從而造成企業(yè)員工整體出現(xiàn)敷衍塞責(zé)、應(yīng)付了事的頹廢現(xiàn)象，這會(huì)制約企業(yè)經(jīng)營水平的提高和發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大。實(shí)行動(dòng)態(tài)變化的員工薪酬管理制度，使企業(yè)各類型員工對公司的薪金、激勵(lì)制度等有所期待，這樣他們就會(huì)拼盡全力，埋頭苦干，希望能夠提高自己的薪金水平。企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，給員工來一個(gè)福利突襲，制造驚喜，可以增加員工的新鮮感，并且企業(yè)可以以此為誘導(dǎo)，激發(fā)員工的工作熱情，使其全心全意為公司服務(wù)[2]。

　　3.4建立完整健全的國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度

　　眾所周知，國有企業(yè)在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中占據(jù)主導(dǎo)地位，所以我們對于國有企業(yè)管理的方方面面都要予以高度的重視，盡量建立起完整健全的管理體系。合理的薪酬管理制度既能為企業(yè)贏得知識型人才資源，還有利于企業(yè)的資金管理，進(jìn)而使國有企業(yè)有條不紊地運(yùn)行。在國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度中，除了員工的基本工資外，增設(shè)適當(dāng)?shù)母＠�、一次性激�?lì)金、股權(quán)分配等各項(xiàng)附加激勵(lì)措施，可以提高知識型員工對企業(yè)的忠誠度，使其安于本崗位工作，全心全意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的所長。

　　4國有企業(yè)對知識型員工的合理薪酬管理制度的實(shí)例列舉

　　下面以某一報(bào)社對員工薪酬管理制度的改革為例，具體分析說明合理的國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的建立。該報(bào)社之前采用的是國家相關(guān)部門制定修改的員工工資制度，但從長期執(zhí)行該工資制度的效果來看，員工內(nèi)部出現(xiàn)平分工資、沒有明顯的薪酬差別待遇的現(xiàn)象，這使員工處于滿足現(xiàn)狀，工作興致不高的狀態(tài)，進(jìn)而制約報(bào)社的整體發(fā)展。因此，該報(bào)社決定對員工的薪酬管理制度進(jìn)行一次改革修正，以充分發(fā)揮薪酬制度對員工的激勵(lì)作用。報(bào)社采用基本薪酬+績效考察獎(jiǎng)勵(lì)+福利津貼的基本薪酬模式。針對特別的人才類型，采取相應(yīng)的薪金吸引策略，以便吸引大量外來人才，增強(qiáng)報(bào)社的人才實(shí)力；對報(bào)社內(nèi)部員工工資進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，區(qū)分出工資差異，應(yīng)貫徹執(zhí)行公平、合理、高效的薪酬分配原則，賞罰分明，不歧視新員工，給每一位員工提供充分展示能力的機(jī)會(huì)；報(bào)社還應(yīng)不斷挖掘新型人才，予以合適的獎(jiǎng)賞；每間隔一定的周期，為員工提供出國深造、專業(yè)培訓(xùn)、外出度假的優(yōu)惠福利，滿足員工的物質(zhì)需求，從而提高報(bào)社員工的忠誠度，形成報(bào)社人才的絕對優(yōu)勢。自該報(bào)社對原有工資制度實(shí)行改革之后，報(bào)社的發(fā)展規(guī)模和效益都得到了很大的提升，由此可見，合理的員工薪酬管理制度及行之有效的激勵(lì)措施在一個(gè)企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展過程中起著重要作用。

　　5結(jié)語

　　本文詳細(xì)研究了我國大多數(shù)國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的不足，依據(jù)專業(yè)的薪酬管理理論，闡述了幾點(diǎn)切實(shí)可行的完善措施，報(bào)社薪酬制度改革的實(shí)例也為國有企業(yè)薪酬制度改革提供了一定的參考價(jià)值。希望本文的探討研究可以幫助國有企業(yè)建立起合理健全的知識型員工薪酬管理制度，改善國有企業(yè)對知識型員工的薪酬待遇，為企業(yè)留住人才。

　　【參考文獻(xiàn)】

　　【1】程貫平.激勵(lì)知識型員工的整體薪酬[J].中國人力資源開發(fā)，20xx(08):74-77.

　　【2】王環(huán).傳統(tǒng)薪酬制度的弊端及改革[J].新疆職業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，20xx(03)：132-135.

員工薪酬管理論文2

　　1薪酬及薪酬的意義

　　薪酬是指員工通過自身的勞動(dòng)獲得、企事業(yè)有償提供的金錢、物質(zhì)、服務(wù)以及各項(xiàng)福利措施。薪酬是單位反饋給員工其所創(chuàng)造的價(jià)值的一部分，是勞動(dòng)者取得的合法勞動(dòng)所得。薪酬的作用可以分為如下幾個(gè)方面:①薪酬促進(jìn)了生產(chǎn)力的合理分配，有助于單位分辨出勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力與勞動(dòng)素質(zhì)，并據(jù)此做出人員結(jié)構(gòu)的合理變動(dòng)，提高了企業(yè)經(jīng)營效率;②薪酬是員工與單位共同的預(yù)期目標(biāo)，只有達(dá)到或者超出單位、員工預(yù)期的薪酬才能最大促進(jìn)員工的勞動(dòng)積極性與單位的活力;③管理者通過薪酬的調(diào)動(dòng)可以促進(jìn)勞動(dòng)者的勞動(dòng)績效。

　　2薪酬管理及薪酬管理的意義

　　薪酬管理是指:企事業(yè)單位依據(jù)勞動(dòng)者的勞動(dòng)價(jià)值來決定其所得薪酬，并將該薪酬償還給勞動(dòng)者的一個(gè)過程。在此過程中，單位需要考慮所屬行業(yè)的薪酬水平、結(jié)構(gòu)、制度以及報(bào)酬形式，在企業(yè)、單位的運(yùn)營過程中還要根據(jù)不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及不同的單位自身狀況做出調(diào)整。通過制定薪酬體制、做好預(yù)算、就薪酬問題與員工做出溝通等方式，不斷地改進(jìn)和完善薪酬管理制度，使企事業(yè)的薪酬管理制度總體上處于穩(wěn)定平衡的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

　　3薪酬管理的難點(diǎn)與解決方法的探討

　　薪酬體制的建立與薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整是學(xué)院薪酬管理中最大的難點(diǎn)。薪酬的重要性要求薪酬管理必須有公平性和激勵(lì)的平衡性。因而薪酬體制是決定薪酬管理制度是否完善的基礎(chǔ)。縱觀我國學(xué)院的薪酬管理可以發(fā)現(xiàn):改革開放前相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)薪酬政策是偏向于公平性的，而激勵(lì)的平衡性有所偏頗;而近三十年來所實(shí)行的“以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為首要目標(biāo)的”模式又走向了偏重于激勵(lì)性的極端。這兩種選擇顯然都不是學(xué)院薪酬管理所需求的模式。構(gòu)建和諧社會(huì)是黨新時(shí)期的目標(biāo)，也是學(xué)院薪酬管理體制變動(dòng)的契機(jī)。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整一直是薪酬管理中的大問題。薪酬制度的公平性要求薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整也必須是合理公正的。薪酬結(jié)構(gòu)的公平是體現(xiàn)企事業(yè)單位管理制度、企業(yè)文化是否公平合理的標(biāo)準(zhǔn)。員工對企事業(yè)單位的薪酬管理制度是否公平、公正有著深刻的個(gè)人感悟，這種感悟來自于員工自身薪酬與本單位其他員工的對比、與相同行業(yè)相同部門員工之間的對比。因此企事業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整必須涉及相同行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的劃分，本單位員工的接受程度與感受。薪酬管理中最重要的環(huán)節(jié)之一就是薪酬的發(fā)放。薪酬具有時(shí)效性和激勵(lì)性。任何拖欠延遲行為都將導(dǎo)致薪酬管理制度的.公信力度下降。長期的拖欠行為會(huì)導(dǎo)致薪酬管理體系的崩潰。因而薪酬管理中必須考慮到企事業(yè)單位在不同的季度、不同的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)形勢下薪酬制度的變動(dòng)。充分做到薪酬制度與本單位發(fā)展相協(xié)調(diào)、保證薪酬的及時(shí)發(fā)放，是促進(jìn)員工的績效、提升企事業(yè)單位工作效率的必由之路。

　　4學(xué)院員工激勵(lì)措施的分析

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)指出:需求引發(fā)激勵(lì)。其中物質(zhì)需求是最普遍的需求，因此物質(zhì)激勵(lì)也是最常用的激勵(lì)方式。其包含薪酬、福利等，是一種最基本、最有效的激勵(lì)方式。然而，以往簡單的漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明確物質(zhì)激勵(lì)的作用，因此薪酬管理應(yīng)當(dāng)針對物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行深層次的探討。研究員工的思想狀態(tài)及需求的差異，然后采取針對性的措施，通過合理的薪酬調(diào)整，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性是員工管理工作的重點(diǎn)。

　　(1)選擇激勵(lì)對象。

　　人是群居動(dòng)物，具有“隨群”和傾向?qū)W習(xí)“先進(jìn)分子”的特點(diǎn)。因此合理的選取激勵(lì)對象將大大有助于激勵(lì)的成效。為此，我們可以制定工資激勵(lì)制度:首選制定工齡工資，將員工的工作年限與工資掛鉤，以半年或一季度為標(biāo)準(zhǔn)，每滿該標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)一定金額的資金如基本工資的1%，或者其他福利如休假時(shí)間增加。同時(shí)設(shè)定懲罰制度，如連續(xù)請假達(dá)10天取消其本年度(或季度)工齡工資等。其次，制定優(yōu)秀員工制度，通過考察員工的工作績效、工作態(tài)度以及出勤情況等，從中選出幾名或者多名優(yōu)秀員工。對不同的考勤結(jié)果制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)模式，如榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、升職等。通過各種獎(jiǎng)勵(lì)措施增強(qiáng)所有員工積極向上的氣氛，同為不同的員工設(shè)定了學(xué)習(xí)的榜樣、促使了良性競爭的發(fā)展，同時(shí)也使優(yōu)秀員工的歸屬感增強(qiáng)，穩(wěn)定了企業(yè)單位的結(jié)構(gòu)。

　　(2)設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)。

　　針對不同的崗位設(shè)置不同的激勵(lì)目標(biāo)，對如期完成的單位或者個(gè)人實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)措施，對未完成的則取消獎(jiǎng)勵(lì)并做出一定程度上的處罰。如:學(xué)院餐廳中能連續(xù)一季度被師生評為優(yōu)秀餐廳的，給予免除一個(gè)月管理費(fèi)的獎(jiǎng)勵(lì)。被連續(xù)一季度評為最差餐廳的，勒令其停業(yè)整頓。

　　(3)策劃激勵(lì)方案。

　　首先設(shè)置目標(biāo)激勵(lì)。由單位主管向下屬所有員工明確其工作職責(zé)和工作任務(wù)，并結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷制定每個(gè)月或季度的考核目標(biāo)。對于達(dá)到目標(biāo)的給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與表揚(yáng)。未能達(dá)到目標(biāo)的員工則適度給予幫助如幫助培訓(xùn)，給予適當(dāng)?shù)木�神安慰�?其次，鼓勵(lì)員工參與到公司的日常管理中。對于日常工作問題，設(shè)置員工意見專欄與意見箱等方式，并對參與者給予通報(bào)表揚(yáng)等激勵(lì)方式。如有重大意見被采用，則給予相應(yīng)的物質(zhì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)。通過該措施單位也可以了解員工的思想狀況，同時(shí)也使員工感受到了單位對自己的重視，增強(qiáng)了員工的工作積極性;再次，設(shè)置負(fù)激勵(lì)方案。對于長期不能完成工作任務(wù)的員工給予警告、轉(zhuǎn)崗甚至辭退處理。以上三條主要是通過金錢刺激來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，效果也是相應(yīng)的短期。當(dāng)然我們也應(yīng)該明確這一點(diǎn):金錢的短期刺激效果是激勵(lì)員工工作，提升效益的最基本的方式，因此工資和獎(jiǎng)金是報(bào)酬體制的基礎(chǔ)。事實(shí)上短期激勵(lì)帶來的激勵(lì)只能短期提升效益。事實(shí)上像大部分企事業(yè)單位一樣，短期的利益已經(jīng)不能滿足員工的要求。因此當(dāng)下通用的期權(quán)制是保障員工長期利益的普遍形式。在薪酬管理對激勵(lì)措施的影響中，我們必須注意激勵(lì)方案對薪酬結(jié)構(gòu)造成的不良后果。部分員工由于獎(jiǎng)勵(lì)而獲得的薪酬提升必定帶來不同員工之間薪酬差距的擴(kuò)大，這種情況會(huì)導(dǎo)致部分員工在薪酬問題上產(chǎn)生不平衡的心理，并且會(huì)對這種激勵(lì)方案產(chǎn)生抵觸心理。因此在激勵(lì)方案改革中必須對薪酬支付比率做出合理安排。

　　5總結(jié)

　　總之，職業(yè)學(xué)院雖然屬于教育系統(tǒng)，但也要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，根據(jù)市場需求培養(yǎng)和輸送人才。所以，在日常管理者，學(xué)院要結(jié)合薪酬管理制度的優(yōu)化升級，將精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，建立一套多種激勵(lì)機(jī)制并行、適合學(xué)院的特色、科學(xué)有效、以人為本的激勵(lì)機(jī)制，努力提高員工的生活質(zhì)量與精神面貌，提升其對學(xué)院的忠誠度，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，為職業(yè)學(xué)院的發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力和人力資源支持。

　　作者：李飚 單位：平頂山工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

員工薪酬管理論文3

　　摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也日益加強(qiáng)。如何增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力已經(jīng)成為擺在各企業(yè)面前的難題。一般而言，企業(yè)的市場競爭力會(huì)受到技術(shù)創(chuàng)新能力、企業(yè)文化和管理創(chuàng)新能力等方面的影響。在眾多影響企業(yè)市場競爭力的因素中，企業(yè)管理扮演著重要的角色，企業(yè)的各項(xiàng)管理行為可以對其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，從而確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的高效率。在實(shí)際的管理活動(dòng)中，薪酬管理尤為關(guān)鍵，合理的薪酬管理能極大程度的鼓舞員工的工作熱情，提高其工作效率，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，本文將針對企業(yè)薪酬管理對員工的具體影響進(jìn)行討論，以求為企業(yè)在管理方面的優(yōu)化提供借鑒和指導(dǎo)。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬；管理公平性；員工工作績效

　　公平性必須貫穿于薪酬管理的全過程，合理的薪酬管理可以有效地激發(fā)員工的工作積極性，從而提高其工作效率，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)的薪酬管理制度中，必須要做到客觀的公平性，但影響公平性的評定因素眾多，所以在進(jìn)行實(shí)際的薪酬管理時(shí)需要對許多方面進(jìn)行考慮，如此才能做出比較合理的薪酬管理措施。因此，企業(yè)管理者必須對公平性有正確的認(rèn)識，能夠根據(jù)員工的貢獻(xiàn)程度調(diào)整薪酬待遇，從而使得員工內(nèi)部形成有序競爭，進(jìn)一步的推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展。

　　一、企業(yè)薪酬管理公平性的相關(guān)概念

　　1.公平性和績效的關(guān)系

　　薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)程度或者其他因素共同作用下確立的員工應(yīng)得薪酬及其管理結(jié)構(gòu)建設(shè)的過程。在這個(gè)過程中，確保薪酬和員工的貢獻(xiàn)程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人們所想象的，企業(yè)薪酬管理不是簡單的給員工開出定額薪酬，而是需要制定完善的薪酬計(jì)劃和制度，其中包括薪酬預(yù)算和針對薪酬管理工作和員工展開的溝通問題�？梢哉f，薪酬管理其實(shí)是一個(gè)逐漸調(diào)整的過程，在經(jīng)過不斷的完善后，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)便能夠達(dá)到比較合理的狀態(tài)，繼而為企業(yè)的發(fā)展提供助力。現(xiàn)階段實(shí)行薪酬管理制度往往是通過員工的工作績效來進(jìn)行的，而工作績效則可以分為兩種，其一是任務(wù)績效，其二則是周邊績效。顧名思義，任務(wù)績效指的是員工對某項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行過程中，表現(xiàn)出來的工作行為，以及最終的成果，在綜合考慮之后，企業(yè)的薪酬管理部門將對員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，以求確保員工的薪酬能與其付出成正相關(guān)，從而保持員工的工作積極性。周邊績效的范圍更加廣大，其涉及組織和社會(huì)環(huán)境方面，和績效組織之間有緊密的關(guān)聯(lián)。薪酬的公平性是相關(guān)管理部門致力追求的目標(biāo)，而其結(jié)構(gòu)的構(gòu)建離不開對公平性概念的了解。

　　2.公平性的主要方面

　　公平性主要指以下幾個(gè)方面：結(jié)果公平、過程公平、交往公平。結(jié)果公平的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)寄托在員工方面，員工是薪酬結(jié)果的直接受眾；因此，判別結(jié)果公平與否，就必須對員工的反饋意見進(jìn)行調(diào)查，只有員工滿意的薪酬待遇，才是真正公平的結(jié)果。但是，在這個(gè)一過程中，必須注意的是，不能只是想當(dāng)然的根據(jù)員工的心理預(yù)期進(jìn)行判斷，還需要根據(jù)企業(yè)的盈利能力和同工同職員工進(jìn)行比較，如此才能得到比較公平的判別。其次，過程公平則涉及企業(yè)和員工之間的關(guān)系，在實(shí)際的薪酬管理中，管理部門需要和員工進(jìn)行一系列的對話溝通來對薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整。但由于員工和企業(yè)之間的雇傭關(guān)系，也就十分容易產(chǎn)生溝通雙方不對稱的狀況；如此，也就會(huì)導(dǎo)致薪酬管理過程的不公平性。所以，在確保過程公平時(shí)，要將目光集中于薪酬管理部門，其應(yīng)該做到在過程中兼顧準(zhǔn)確性、代表性、道德性等內(nèi)容。并且，企業(yè)在進(jìn)行薪酬方面的溝通時(shí)，要針對管理人員和員工間的溝通情況進(jìn)行具體分析，防止不公狀況產(chǎn)生。最后，在交往公平方面，管理人員需要充分的對員工的意見和訴求進(jìn)行尊重，不能利用不對稱的職務(wù)關(guān)系使員工接受不公待遇，要用真誠的態(tài)度保護(hù)和員工交往過程中的自尊心和自信心，要充分的對員工的訴求進(jìn)行考慮，將企業(yè)在該方面的管理方針的告知員工，促進(jìn)雙方的相互諒解，從而構(gòu)建起和諧的薪酬管理環(huán)境。

　　3.公平性的影響內(nèi)容

　　公平理論是確保薪酬管理公平性工作開展的主要理論基礎(chǔ)，通過了解可以認(rèn)識到，員工能否受到激勵(lì)，不單單取決于能夠得到多少薪酬，還和其得到的和別人所得是否公平有直接關(guān)系。正如古語所言：“不患寡，唯患不均”，這里所說的不均在薪酬管理中則表現(xiàn)為不公平現(xiàn)象；所以在薪酬管理中的'公平性也就不言而喻了，員工在進(jìn)行一定的工作之后，將對自己的付出和相應(yīng)的報(bào)酬進(jìn)行衡量。如果付出和收入間的比例和別人基本一致時(shí)，就會(huì)保持心理平靜，這對于其日常工作的開展無疑是有利的，其將認(rèn)識到付出和回報(bào)的關(guān)系是合理的，對待工作也將更加具有積極性。但是，如果員工將自身的付出和回報(bào)進(jìn)行衡量之后，和預(yù)期的薪酬相比過高或是過低，那么其心理狀況便會(huì)發(fā)生不良轉(zhuǎn)變，或是薪酬過高導(dǎo)致的驕縱情緒，亦或是薪酬過低導(dǎo)致的不安全感、滿腹怨氣。當(dāng)其在進(jìn)行具體工作時(shí)，這些負(fù)面情緒也就無可避免的對工作效率產(chǎn)生了不利影響，長此以往，企業(yè)的健康發(fā)展便很成問題。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬方面的管理時(shí)，必須要全面、合理的進(jìn)行考慮，確保薪酬管理工作能為企業(yè)內(nèi)部有序運(yùn)行提供支持。

　　二、企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響作用分析

　　1.薪酬管理公平性是員工工作績效的前提

　　正如上文中所言，企業(yè)薪酬管理的開展在于實(shí)現(xiàn)公平性，而在這個(gè)過程中，需要對多方因素進(jìn)行考慮。員工績效是薪酬管理最直接的依據(jù)，而公平的體現(xiàn)則是員工對薪酬的滿意度和信任感等。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)依托員工展開，如果員工不能保持高度的工作熱情，勢必會(huì)造成企業(yè)的產(chǎn)能低下，產(chǎn)品把關(guān)不嚴(yán)等狀況產(chǎn)生。因此，薪酬管理部門要根據(jù)企業(yè)的盈利能力和員工的薪酬訴求進(jìn)行調(diào)整，確保員工能夠認(rèn)可企業(yè)實(shí)行的薪酬管理制度。在某些企業(yè)中，員工之間的薪酬往往是不公開的，其中的考量則是來源于員工之間薪酬差距而導(dǎo)致不平衡心理的產(chǎn)生；員工之間的薪酬差距，往往會(huì)導(dǎo)致嫉妒和猜忌心理的產(chǎn)生，一旦引導(dǎo)不當(dāng)，就會(huì)致使員工內(nèi)部呈現(xiàn)出不和諧的狀態(tài)，相互傾軋、干擾的事件更是時(shí)有發(fā)生，這些行為將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的無序運(yùn)行。但如果企業(yè)的薪酬管理到位，這種考量也就顯得沒有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公開的狀態(tài)，當(dāng)員工了解到薪酬差距的原因，就會(huì)自然而然的在差距方面努力。從本質(zhì)來說，這是一種企業(yè)引導(dǎo)下的良性競爭，是有利于企業(yè)發(fā)展的有益行為。要不斷加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理方面的建設(shè)，確保其中的公平性，如此便能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，并促進(jìn)員工績效的提高。

　　2.對員工工作績效管理實(shí)施的影響

　　員工薪酬的公平只是薪酬管理公平建設(shè)中的一環(huán)，企業(yè)由多個(gè)部門組成，而其之間的工作內(nèi)容雖然各不相同，但付出的勞動(dòng)卻是不存在差別的。因此，薪酬管理需要對該方面進(jìn)行考慮，兼顧不同部門員工的情緒，根據(jù)員工在工作中的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行調(diào)整，以求實(shí)現(xiàn)薪酬管理的優(yōu)化。企業(yè)薪酬管理的公平性不能只是局限于企業(yè)內(nèi)部，還需要和同行企業(yè)進(jìn)行比較。這種比較在薪酬管理中也是十分必要的，同行人員通常會(huì)比較自身的薪酬?duì)顩r，如果差距過大，員工負(fù)面情緒的產(chǎn)生也是不言而喻的。當(dāng)然，這個(gè)過程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企業(yè)應(yīng)該對行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析，得出正確的認(rèn)識后再對現(xiàn)行的薪酬管理進(jìn)行判別。如果存在薪酬管理的不合理現(xiàn)象，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整自身的薪酬管理策略，防止員工在比較下產(chǎn)生不滿情緒，從而降低企業(yè)的凝聚力�？偠�言之，企業(yè)要對員工績效等實(shí)際情況進(jìn)行了解，尤其是企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，當(dāng)?shù)贸鋈�面的認(rèn)識后，便能根據(jù)此制定出恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾順?biāo)準(zhǔn)，從側(cè)面推進(jìn)績效工作的進(jìn)行。

　　3.對員工績效管理工作的補(bǔ)充

　　通過建立完善的員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)，員工的日常工作能夠得到一定的規(guī)范，但應(yīng)用到實(shí)際中還是會(huì)受到某些因素的制約。此時(shí)，通過對員工崗位價(jià)值或績效作出科學(xué)的分析，可以更大程度上的保證員工付出和收入之間的合理性。因?yàn)槠髽I(yè)的實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)比理論上更加復(fù)雜，在管理方面的問題也是層出不窮。某些工作人員在工作中需要付出更多的腦力活動(dòng)來解決各種問題，而這些難題的解決會(huì)為企業(yè)帶來更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的側(cè)重于此類員工群體。經(jīng)過比較全面的分析后，對其進(jìn)行薪酬方面的調(diào)整，可以更大程度的激發(fā)員工積極性。

　　4.對員工工作心態(tài)的影響

　　薪酬管理中，必須對薪資計(jì)算的公平性保持足夠的重視。薪資計(jì)算和員工的利益直接關(guān)聯(lián)，其對員工工作心態(tài)的影響也是不言而喻的。傳統(tǒng)的企業(yè)薪資管理方面的研究主要是針對于因變量進(jìn)行的，但從科學(xué)性來說，這種計(jì)算是不公平的�，F(xiàn)階段普遍實(shí)行的薪酬管理偏向于征集員工對基本工資的滿意度反饋，并將基于此制出測試表。通過對測試表的觀察，可以得出普遍性的結(jié)論，員工的薪酬滿意度和其薪資水平?jīng)]有直接關(guān)系，即使是工資水平高的員工，也有相當(dāng)一部分對自身薪資狀況不滿意。所以，在基本工資相同的狀況下，員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)金也不能長期有效的保持員工的工作心態(tài)�？冃И�(jiǎng)勵(lì)對員工的激勵(lì)作用隨時(shí)間逐漸降低，在這一情況的影響下。如果不能實(shí)現(xiàn)薪酬管理的合理化、公平化，員工的工作狀態(tài)就會(huì)受到嚴(yán)重的干擾，員工的工作績效也會(huì)逐漸降低。因此，企業(yè)在實(shí)行薪酬管理的過程中，要堅(jiān)持把公平性建設(shè)放在第一位，通過公平性的薪資管理，員工的積極性能夠更大程度的得到保持，企業(yè)也可以更長時(shí)間的保持活力。

　　5.保障企業(yè)薪酬管理公平性有助于完善企業(yè)文化價(jià)值觀念

　　現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)過程中往往會(huì)提到企業(yè)文化的建設(shè)，薪酬管理的公平性無疑也可以添加進(jìn)企業(yè)文化價(jià)值觀念中。從某種方面來看，員工的工作績效和企業(yè)的利益具有一致性，而推動(dòng)企業(yè)利益的最大化則是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的�？偨Y(jié)上文中所討論到的，薪酬管理可以為企業(yè)各個(gè)方面帶來優(yōu)化。其既有利于員工間和諧關(guān)系的形成，也能推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門之間的交流，從整體上來看，可以使企業(yè)形成合理有序的發(fā) 展?fàn)顩r，良好的精神氛圍也就此形成。但是，反而言之，如果企業(yè)在薪酬管理方面存在不合理現(xiàn)象，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化價(jià)值觀念的構(gòu)架受到破壞，員工的心態(tài)也會(huì)受到惡劣的影響，便難以保持積極的狀態(tài)應(yīng)對各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

　　三、結(jié)語

　　企業(yè)薪資管理的公平性建設(shè)并不是一蹴而就的，其需要長時(shí)間的積累才能形成比較完善的管理系統(tǒng)。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要上文中提到的各個(gè)部門和員工個(gè)人之間的配合。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理理論中的各項(xiàng)理論，企業(yè)如果想要在日益激烈的市場競爭環(huán)境下脫穎而出，就必須大量的吸收管理、技術(shù)等方面的有益成分，依托先進(jìn)的管理模式，更好的對內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化建設(shè)，從而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，要不斷深入對企業(yè)薪酬管理的研究，強(qiáng)化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激發(fā)員工的工作積極性，使其能夠高效的完成本職工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)化。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[4]何靜.企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響研究[J].人力資源管理,20xx,02:18.

員工薪酬管理論文4

　　【摘要】公平性作為人類生存發(fā)展的基本準(zhǔn)則之一，也是企業(yè)薪酬管理中的重要準(zhǔn)則之一。員工最關(guān)心的莫過于薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵(lì)員工的重要措施，其公平性更受到關(guān)注。企業(yè)薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有著直接影響，對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展也有著重要的影響。本文在結(jié)合我國大多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況下，對員工工作績效管理受企業(yè)薪酬管理公平性的影響進(jìn)行分析。旨在通過其分析能夠完善企業(yè)制度，提高員工的工作積極性，使企業(yè)向積極的方向發(fā)展。

　　【關(guān)鍵詞】員工工作績效;企業(yè)薪酬管理;公平性;影響

　　1前言

　　薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發(fā)揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業(yè)的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會(huì)有效，才會(huì)發(fā)揮出其激勵(lì)員工的作用。通過薪酬管理評價(jià)員工，不僅可以反映出員工的貢獻(xiàn)程度，在一定程度上也會(huì)對員工有著鞭策的作用。

　　2薪酬管理公平性的原則和類型

　　2．1薪酬管理公平性的原則對內(nèi)來說員工的工作貢獻(xiàn)程度應(yīng)該與所獲得的薪酬相對等，能力和工作相同的同事之間所獲得的報(bào)酬也是對等的。員工的“投入”和“回報(bào)”之間是相對等的。如果“投入”大于“回報(bào)”時(shí)就會(huì)產(chǎn)生員工的不滿，而當(dāng)“投入”小于“回報(bào)”時(shí)企業(yè)的利潤將會(huì)受損。對外來說，員工會(huì)將自身報(bào)酬與同行的報(bào)酬進(jìn)行對比。因此，就產(chǎn)生了競爭力。在這種情況下，為了吸引和留住人才，企業(yè)薪酬管理的公平性體現(xiàn)的尤為重要。2．2薪酬管理公平性的類型薪酬管理公平性的類型分為:結(jié)果公平性、程序公平性、交往公平性和信息公平性這四種類型。結(jié)果公平性是指決策結(jié)果的公平性，是員工在感觀上對自己應(yīng)得報(bào)酬和實(shí)際得到的報(bào)酬進(jìn)行比較的結(jié)果。程序公平性是指員工對決策過程中的公平性的評價(jià)，結(jié)果公平性和程序公平性是兩個(gè)互相關(guān)聯(lián)的概念。交往公平性是指員工在領(lǐng)導(dǎo)上司那里是否得到尊重、適當(dāng)和公平的態(tài)度。信息公平性是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員在對員工信息上是否實(shí)事求是上進(jìn)行合理的分配。［3］

　　3薪酬管理的公平性對員工工作績效的影響分析

　　(1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業(yè)的優(yōu)秀發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。薪酬管理的公平性也會(huì)直接影響員工對企業(yè)的信任度和工作的滿意度。員工作為企業(yè)的貢獻(xiàn)者，只有在員工對企業(yè)的滿意程度良好的情況下，員工才會(huì)將身心積極的投入到工作當(dāng)中去，才會(huì)積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會(huì)降低，員工會(huì)覺得自己的價(jià)值沒有體現(xiàn)出來，覺得自己的努力沒有得到回報(bào)。在工作中會(huì)出現(xiàn)玩忽職守甚至是離職的現(xiàn)象。由此可以看出企業(yè)薪酬管理的公平性，有利于促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展，在企業(yè)中形成良好的氛圍，為企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭提供了依據(jù)，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(2)企業(yè)薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標(biāo)準(zhǔn)。［1］企業(yè)內(nèi)部員工不僅僅會(huì)對比企業(yè)直接薪酬管理的公平性，還會(huì)對比企業(yè)的薪酬管理與外部企業(yè)相比的公平性。企業(yè)之間的發(fā)展差異雖然比較大，但一般情況下企業(yè)的各部門薪酬應(yīng)該不低于同行之間企業(yè)同部門的薪酬水平，只有這樣企業(yè)的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企業(yè)的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學(xué)合理的制定員工績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，只有薪酬管理的運(yùn)行具有了科學(xué)和可行性，員工的工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會(huì)影響企業(yè)員工工作績效的執(zhí)行效率。企業(yè)的薪酬管理分配必須如實(shí)的體現(xiàn)出員工所在工作的價(jià)值和員工的工作績效。企業(yè)員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關(guān)系怎樣協(xié)調(diào)好，怎樣公正合理客觀的評價(jià)員工的工作價(jià)值，對企業(yè)薪酬管理的要求很高。不同性質(zhì)不同崗位的工作人員的貢獻(xiàn)程度差別很大，企業(yè)要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業(yè)的`領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)的責(zé)任和付出的大部分勞動(dòng)對企業(yè)來說比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現(xiàn)，那么員工工作績效的管理也得不到實(shí)現(xiàn)。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實(shí)際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標(biāo)反映出來的，因此企業(yè)薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質(zhì)、內(nèi)容與效率都作為薪酬管理的評價(jià)基礎(chǔ)，把員工的績效和薪酬掛鉤。只有這樣，薪酬制度才會(huì)發(fā)揮出激勵(lì)作用，并使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業(yè)的團(tuán)結(jié)力和凝聚力，讓員工感受到公司的溫暖，從而充分的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　4結(jié)語

　　現(xiàn)代企業(yè)中薪酬管理是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)薪酬管理對員工工作績效有著很重要的作用。薪酬管理的公平性對于員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)的制定方面、執(zhí)行效率方面、管理人性化方面都有著重要的影響。企業(yè)的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業(yè)一定要重視其公平性，將二者結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)。將企業(yè)薪酬管理的公平性落實(shí)在工作當(dāng)中，發(fā)揮真正的價(jià)值，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

　　參考文獻(xiàn):

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員工薪酬管理論文5

　　一、引言

　　薪資管理是企業(yè)維護(hù)提升企業(yè)經(jīng)營效益不可缺少的，是企業(yè)招納賢士、維系生產(chǎn)力以及保留企業(yè)核心職工的重要手段。由此可見，提升企業(yè)的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務(wù)，更是企業(yè)管理者在經(jīng)營管理企業(yè)時(shí)不容忽視的問題。企業(yè)激勵(lì)體系的作用也正是為提升企業(yè)職工對薪資的滿意程度，從而提升企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)力。由此，企業(yè)職工對于薪資滿意程度則成為一家企業(yè)生產(chǎn)能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對于企業(yè)職工的薪資滿意程度的調(diào)研屈指可數(shù)。本文將以企業(yè)薪資管理主要人員為目的，對其企業(yè)的薪資管理組織、就職職工對其薪資的滿意程度及其與企業(yè)生產(chǎn)能力的關(guān)聯(lián)做出調(diào)研，并且提出了提高自身薪資滿意度的建議。

　　二、薪酬管理和相關(guān)理論綜述

　　1.選題的目的和意義。

　　在所有企業(yè)管理部門中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動(dòng)企業(yè)效益發(fā)展的人的思考力、行動(dòng)力，能夠編輯規(guī)劃企業(yè)職工與活動(dòng)，這些活動(dòng)中包含工作分析、職工規(guī)劃、職工招聘、職工培訓(xùn)、效績管制、職工福利、勞動(dòng)關(guān)系、職工職業(yè)生涯管理等，企業(yè)人事管理對整個(gè)組織的生存和發(fā)展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動(dòng)性和時(shí)間性等特點(diǎn)。本文對廣東省內(nèi)應(yīng)屆大學(xué)生在廣州市內(nèi)蘇寧電器的薪酬福利滿意度進(jìn)行了調(diào)查和研究。薪酬對于企業(yè)來說是一把雙刃劍。通過本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發(fā)現(xiàn)人才、使用人才以及留住人才；對于蘇寧的員工來說，更加有利于員工之間互相激勵(lì)、互相監(jiān)督，從而激發(fā)自己的潛能，通過自己的勞動(dòng)得到自己應(yīng)該得到的勞動(dòng)成果；而對于筆者來說，其目的是為了更好地掌握專業(yè)知識，方便以后在工作中將所學(xué)知識投入到工作中，使得大學(xué)里所學(xué)到的專業(yè)知識得到充分的發(fā)揮和使用。

　　2.實(shí)施薪酬管理的意義。

　�。�1）科學(xué)有效的薪資管理有助于提高職工對工作的熱情一個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，離不開每一個(gè)員工的不懈努力，而薪酬就是員工動(dòng)力的來源�？茖W(xué)有效的薪資管理能夠幫助員工改進(jìn)自身的工作態(tài)度，讓企業(yè)獲得更多的利潤，使得企業(yè)更好地成長及前進(jìn)。

　　（2）科學(xué)有效的薪資管理有利于塑造企業(yè)的文化建設(shè)企業(yè)薪資管理辦法具有促進(jìn)企業(yè)的文化建設(shè)的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團(tuán)結(jié)，為企業(yè)共同目標(biāo)去競爭奮斗，同時(shí)也能讓職工提高自覺性，最終達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效益的目的。

　　（3）科學(xué)有效的薪資管理有利于實(shí)施對職工的激勵(lì)薪資管理對員工工作熱情有著極大的推動(dòng)作用，激勵(lì)制度管理也起著重要的作用，能夠讓職工樹立更高的目標(biāo)，在職業(yè)生涯中不斷提升自我價(jià)值。

　　3.薪酬管理的概念和含義。

　　薪酬管理之所以受到人們普遍的關(guān)注，是因?yàn)樾匠旯芾砩婕暗矫總�(gè)人的切身利益。同時(shí)，薪酬也備受企業(yè)的重視，薪酬管理對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢有長期深遠(yuǎn)的影響。薪資管理是企業(yè)的資本，薪資用來體現(xiàn)生產(chǎn)力的付出，在這個(gè)意義上，薪資管理是支出，如果將它當(dāng)成激勵(lì)員工努力工作的驅(qū)動(dòng)力，它就成為一種資產(chǎn)，薪酬對職工的行為來說是很大的影響因素，好的制度可成為激勵(lì)企業(yè)職工提高生產(chǎn)效率的動(dòng)力和源泉。薪資對職工的行為有著很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業(yè)的薪資政策和企業(yè)的資金實(shí)力；職務(wù)因素包括責(zé)任、工作環(huán)境、技能等；個(gè)人因素包括表現(xiàn)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等；環(huán)境因素包括勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系、社會(huì)生活水平、民意、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。

　　4.薪酬管理及滿意度的相關(guān)理論。

　　（1）勞動(dòng)力市場理論最低工資理論是從勞動(dòng)力的基本價(jià)值去解釋工資水平的。隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步以及不同工人工資差別的出現(xiàn)，這一理論已經(jīng)慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢必會(huì)被其他工資理論所代替掉，但是不可否認(rèn)的是，該理論讓后來的分配理論受到啟迪，直到目前，多數(shù)國家和地區(qū)都定下了此法律方案，經(jīng)由法律來保護(hù)工薪階級的基本生活和權(quán)益。

　�。�2）差別工資理論這個(gè)理論只能代表工薪人員的最低線，并沒有釋義為何在一個(gè)國家會(huì)出現(xiàn)參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現(xiàn)象，亞當(dāng)斯密進(jìn)行了深入調(diào)研，結(jié)果表明，導(dǎo)致此現(xiàn)象的緣由主要是：一是職業(yè)性質(zhì)；二是工資政策。

　　5.戰(zhàn)略薪酬理論與全面薪酬理論。

　�。�1）戰(zhàn)略薪酬理論在當(dāng)今社會(huì)企業(yè)中，薪資管理作為人力部門的一個(gè)環(huán)節(jié)，其重要性逐漸被經(jīng)營者認(rèn)識和認(rèn)可。針對薪酬體系中存在的一系列問題，如薪酬制度不完善、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來，這就是戰(zhàn)略性薪酬管理。在通常情況下，企業(yè)首先制定自己的開展方向，當(dāng)方向明確時(shí)，該面對的將是如何有效提升薪資管理辦法來幫助提高公司實(shí)力。但是薪酬本身卻不能確立應(yīng)該做出何種改變，也不能確立應(yīng)該具有哪種觀念，更不能取代有效的領(lǐng)導(dǎo)。

　　（2）全面薪酬理論全面薪酬理念誕生于20世紀(jì)90年代，嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，快速的科技變革的社會(huì)環(huán)境使管理者們越來越認(rèn)識到戰(zhàn)略性薪資設(shè)計(jì)和薪資管理體系能夠有效地讓企業(yè)抓住機(jī)遇的重要性，贏得更好的發(fā)展空間。但是隨著人才競爭的加劇，人才流動(dòng)性不斷加強(qiáng)，單單依靠有效的戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)已經(jīng)不足以讓企業(yè)在人才爭奪大戰(zhàn)中處于持久的有利位置，這時(shí)候，企業(yè)就需要用更加開闊的`眼界來看待人才，充分運(yùn)用各種可能的要素來贏得自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業(yè)組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關(guān)系，也只有這樣，企業(yè)才能有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，提升員工的滿意度和敬業(yè)度，最終提高組織的績效水平。

　　三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端

　　1薪酬管理制度缺乏戰(zhàn)略性。薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向不協(xié)調(diào)，所以使得原應(yīng)有的管理方案無處施展。蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的不同導(dǎo)致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實(shí)行的薪酬策略是統(tǒng)一的薪酬策略，最終導(dǎo)致與其品牌整體的發(fā)展方向不吻合。企業(yè)的競爭需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場環(huán)境的經(jīng)營戰(zhàn)略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)轉(zhuǎn)變其經(jīng)營戰(zhàn)略，可是卻沒有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發(fā)展方向的變化而變化。因?yàn)�，�?dāng)薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營方向相匹配時(shí)，薪資管理方案才可以真正得以實(shí)現(xiàn)。

　　2.薪酬體系制定不合理。蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對蘇寧電器廣州分公司沒有做到絕對的公平公正，同時(shí)對企業(yè)又達(dá)不到提升競爭力的效果。簡單地說，就是內(nèi)部考核機(jī)制與薪酬結(jié)構(gòu)太隨意、不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致薪酬分配不夠公平和合理。同時(shí)，薪資水平過低或是激勵(lì)制度不完善，也會(huì)導(dǎo)致失去許多有能力的職工。

　　3.蘇寧內(nèi)部只注重薪酬制度的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬而忽視非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。

　　四、蘇寧電器廣州分公司現(xiàn)有薪酬管理問題的原因分析

　　蘇寧電器廣州分公司在方案定制時(shí)未從品牌整體發(fā)展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動(dòng)蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向上沒有達(dá)到預(yù)期效果。隨著環(huán)球經(jīng)濟(jì)的變動(dòng)及以市場的變化，其品牌整體的發(fā)展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調(diào)整。蘇寧電器廣州分公司的企業(yè)文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業(yè)文化不相符的企業(yè)內(nèi)涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒有形成重用人才的文化，導(dǎo)致職工工作態(tài)度不積極，從而造成人才的流失。在蘇寧電器廣州分公司的內(nèi)部，因?yàn)闆]有注意到員工的考核晉升機(jī)制，導(dǎo)致片面地追求經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬而忽略了非經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬，關(guān)鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有充分考慮蘇寧職工的成長，大部分員工因?yàn)樵谔K寧電器廣州分公司看不到發(fā)展前景而離開公司。

　　五、蘇寧電器廣州分公司職工滿意度的總體統(tǒng)計(jì)和提高職工滿意度的建議

　　1.滿意度調(diào)查設(shè)計(jì)和方法。

　　對蘇寧公司內(nèi)部乃至所有的企業(yè)來說，員工薪酬都是一個(gè)非常敏感的話題。因?yàn)槁毠�對薪資待遇的看法全靠個(gè)人的主觀意識來診斷，并沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)。而被調(diào)查人的價(jià)值觀、誠信度、個(gè)性、履歷以及需求等因素都會(huì)對薪酬滿意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標(biāo)準(zhǔn)對不同的員工對象來說都有不同的感受。即使是同一個(gè)員工，在不同的場合、環(huán)境、時(shí)間和其他因素下做出的調(diào)查結(jié)果都有所出入。所以，此次對蘇寧公司廣州分公司進(jìn)行訪查的問卷采取了選擇題并且無實(shí)名登記。

　　2.提升職工對企業(yè)滿意度的方法和建議。

　�。�1）在職員工的管理措施首先是要樹立好精益理念，使職工能夠完全展開才能。資源高度集中和統(tǒng)一的方式是精益生產(chǎn)，包括人和技能以及策劃思維。企業(yè)要構(gòu)建和貫徹精益生產(chǎn)方式是需要以企業(yè)相應(yīng)的經(jīng)營哲學(xué)和人文環(huán)境為基礎(chǔ)的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識別并且消除浪費(fèi)。其管理方式的特點(diǎn)就是要提倡民主平等，通過人性解放來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新精神，使得員工能夠積極主動(dòng)地投入到工作中。再次是要合理地規(guī)劃職工的學(xué)習(xí)，并且強(qiáng)調(diào)要全員參與。精益生產(chǎn)是需要全體員工的參與，要求企業(yè)從上至下都具備更高的素質(zhì)。為了使職工的素質(zhì)能夠符合要求，此項(xiàng)任務(wù)是不能缺少的。企業(yè)應(yīng)在思想意識上重視培訓(xùn)，綜合考量企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、崗位需求以及員工個(gè)人發(fā)展，制定合理的培訓(xùn)方案。

　�。�2）在職員工的管理制度合理制定企業(yè)管理?xiàng)l例是對企業(yè)公平公正地進(jìn)行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學(xué)合理的管理?xiàng)l例可能會(huì)讓職工更信服。

　�。�3）有效的薪酬管理方案的建立企業(yè)需要一個(gè)彈性的空間來實(shí)施薪資管理，確立好所有的職工職位的價(jià)值以及對所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)方面應(yīng)該根據(jù)企業(yè)制定的薪酬體系來制定，只有綜合利用好各種不同的激勵(lì)方式，才能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　�。�4）完善的績效考核體系的建立職工們付出的努力與其工作的報(bào)酬是對等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開民主的評估體系。在評估方面，應(yīng)該創(chuàng)設(shè)更多的評估體系。且在必要時(shí)，有必要讓員工介入，這可以去除評估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。

　　六、結(jié)束語

　　從總體上來看，薪資的作用是使得一個(gè)企業(yè)能夠留住企業(yè)所需的資本，從而保證企業(yè)的正常運(yùn)行。薪酬管理研究隨著薪酬管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術(shù)、薪酬管理制度的發(fā)展也會(huì)更加細(xì)致、深入和多元化。現(xiàn)代薪酬應(yīng)注入新的內(nèi)涵，薪酬不單單是企業(yè)投資和連接老板和員工關(guān)系的紐帶，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)更加全面化，其中戰(zhàn)略性薪資設(shè)計(jì)的重要性也逐步上升。同時(shí)，隨著人們對薪資的認(rèn)識不同，對其合理公正性的理解也不同，薪資的公正性分為企業(yè)內(nèi)一致性、企業(yè)外競爭力和個(gè)人公正等部分。目前，企業(yè)的薪酬問題是勞動(dòng)力市場和人力資源管理的核心，對組織與社會(huì)有著重要影響。薪資管理辦法是企業(yè)管理制度的重要組成部分，它是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展變革的有力工具，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長目標(biāo)。

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員工薪酬管理論文6

　　摘要：隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步，知識型員工在企業(yè)所占的地位開始越來越重要，因此，企業(yè)對知識型員工的薪酬管理成為了企業(yè)加大市場競爭力的重要環(huán)節(jié)。文章將通過分析知識型員工的概念與特點(diǎn)，并且對現(xiàn)如今知識型員工的薪酬制度所存在的問題進(jìn)行深入探討，從而提出有關(guān)企業(yè)知識型員工的薪酬管理策略，來保證企業(yè)在激烈市場競爭中的生存與發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理；知識型員工；管理策略

　　在當(dāng)今社會(huì)，人力資源是提高企業(yè)市場競爭力的核心因素，而知識型員工作為企業(yè)人力資源中較為優(yōu)秀的一部分，對加強(qiáng)企業(yè)在激烈市場競爭中的生存力與發(fā)展力起到了關(guān)鍵作用，因此，如何吸引更多的知識型員工和保證現(xiàn)有的知識型員工不流失，是企業(yè)人事管理工作的核心任務(wù)之一。而薪酬制度的管理是一個(gè)企業(yè)吸引優(yōu)秀人才和激勵(lì)員工最為有效的方式，因此，制定與知識型員工的特點(diǎn)相適應(yīng)的、科學(xué)的、有吸引力的薪酬管理制度，是企業(yè)吸收更多優(yōu)秀人才，并激勵(lì)現(xiàn)有知識型員工的首要任務(wù)。

　　一、知識型員工的概念和特點(diǎn)

　�。ㄒ唬┲�識型員工的概念

　　知識型員工最早的概念指的是那些善于運(yùn)用知識信息來創(chuàng)造財(cái)富，在具體的工作中動(dòng)腦思考多于動(dòng)手的員工。這類型的員工大多富有創(chuàng)造能力，能通過自己的判斷與分析賦予原有產(chǎn)品更多的附加價(jià)值。在我國，知識型員工被界定為那些在企業(yè)中通過自己的知識信息所賦予產(chǎn)品的價(jià)值比他們動(dòng)手所賦予產(chǎn)品的價(jià)值的要高的一類員工，比如，企業(yè)中的研發(fā)人員、創(chuàng)意人員等。

　�。ǘ�）知識型員工的特點(diǎn)

　　（1）目的性較強(qiáng)。與企業(yè)普通的員工不同，知識型的員工一般具備比他人高的學(xué)歷，或者是擁有他人所沒有的技能專長，并且這類型的員工也具有較高的職業(yè)素養(yǎng)，能夠在工作中進(jìn)行自我管理和約束。

　　（2）流動(dòng)性較高。由于市場競爭的日趨激烈，各企業(yè)對優(yōu)秀人才的需求也逐漸增大，但知識型員工屬于稀缺資源無法滿足市場競爭的需求，因此企業(yè)會(huì)提出優(yōu)厚的條件來吸引知識型員工的加入，這也就決定了知識型員工較高的流動(dòng)性。

　�。�3）自主創(chuàng)新能力。知識型員工由于自身的高學(xué)歷或是專業(yè)的技能被企業(yè)所需求，他們擁有一定的自主創(chuàng)新意識，因此，他們希望能在工作中發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力，而不是按照既定的步驟有序的執(zhí)行。

　�。�4）實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望強(qiáng)烈。知識型員工相較于普通的員工會(huì)有更高精神層次的需求，他們希望通過自己的努力能夠?yàn)槠髽I(yè)或是社會(huì)做出貢獻(xiàn)，并且希望自己的勞動(dòng)成果能夠被大眾所認(rèn)可，從而實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。

　�。�5）自我個(gè)性強(qiáng)烈。知識型員工大多具有突出的個(gè)性，他們尊重科學(xué)實(shí)際，崇拜知識真理，會(huì)不斷地對科學(xué)進(jìn)行探索和認(rèn)知，同時(shí)他們不懼怕權(quán)威，有時(shí)甚至?xí)�挑�?zhàn)權(quán)威。

　　（6）難以監(jiān)控工作流程與衡量勞動(dòng)成果。知識型員工所從事的工作大多具有創(chuàng)造性，因此，他們的工作可以服從自身的主觀意識進(jìn)行隨意的支配，不會(huì)有既定的`流程，也沒有固定的工作場所，所以，對于他們的工作流程企業(yè)難以實(shí)施監(jiān)控。并且，一般從事創(chuàng)造性工作的知識型員工都會(huì)以小組的形式進(jìn)行工作，所呈現(xiàn)的產(chǎn)品也是小組成員共同努力的成果，因此對他們個(gè)人為企業(yè)所創(chuàng)造的效益也不能有效地衡量。同時(shí)，有時(shí)他們所查UN改造出的產(chǎn)品本身所具有的市場價(jià)值也不鞥做到準(zhǔn)確的評估。

　　二、目前我國知識型員工的薪酬管理所存在的問題

　　目前，我國知識新員工的薪酬管理所存在的問題大致可以分為以下的四個(gè)方面：

　�。ㄒ唬┲�識型員工的理念不健全

　　目前，我國仍有大部分的企業(yè)沒有建立起健全的與知識型員工相關(guān)的理念，時(shí)常會(huì)將知識型員工與其他普通員工之間混為一談，是知識型員工無法得到企業(yè)對他們應(yīng)有的重視，在很大程度上降低了知識型員工對企業(yè)的滿意度。

　�。ǘ�）知識型員工的薪酬制度不完善

　　大對數(shù)企業(yè)不能對知識型員工的職位給予科學(xué)的評價(jià)，因此知識型員工薪酬制度的建立也并不完善，并且缺乏相對科學(xué)的制度管理，使得知識型員工對薪酬的滿意度較低。

　　（三）知識型員工薪酬的測算方式不科學(xué)

　　知識型員工根據(jù)他們自身的知識結(jié)構(gòu)和技能水平可以劃分為不同的類型和不同的行業(yè)。因此在薪酬的測算方式上也應(yīng)當(dāng)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，但目前我國還有很多的企業(yè)對于知識型員工的薪酬測算采取同樣的標(biāo)準(zhǔn)。

　　（四）對內(nèi)在薪酬的不重視

　　知識型員工除了有對外在薪酬的徐企業(yè)之外，他們往往更加關(guān)注內(nèi)在薪酬，而現(xiàn)在也有部分企業(yè)可以給知識型員工較為公平的外在薪酬，卻忽視了內(nèi)在薪酬的公平性，因此缺乏對知識型員工的激勵(lì)，使他們在很大程度上會(huì)降低工作的積極性。

　　三、企業(yè)對知識型員工的薪酬管理策略

　�。ㄒ唬└鶕�(jù)知識型員工的特點(diǎn)建立科學(xué)的薪酬測評體系

　　根據(jù)知識型員工自身的特點(diǎn)可以從三個(gè)方面考慮來建立科學(xué)的薪酬測評體系：第一，專業(yè)性的測試。國家有相關(guān)的技術(shù)協(xié)會(huì)，企業(yè)可以根據(jù)相關(guān)協(xié)會(huì)對知識型員工所具備的專業(yè)水平進(jìn)行的測評來制定相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；第二，企業(yè)自行制定。企業(yè)科根據(jù)市場形勢以及發(fā)展需要對知識型員工的薪酬進(jìn)行測評，但要注意做到公平公正；第三，相關(guān)人力資源部門的檔案記錄。企業(yè)可抽調(diào)知識型員工在人力資源部門的相關(guān)檔案記錄，通過將其他企業(yè)對知識型員工的工作能力和工作態(tài)度所做的評定作為依據(jù)，來制定知識型員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　�。ǘ�）建立全面薪酬的管理模式

　　全面薪酬的管理模式指的是企業(yè)支付給知識型員工的薪酬需要包括外部薪酬和內(nèi)部薪酬兩個(gè)方面。其中外部薪酬是指以貨幣的形式支付給知識型員工應(yīng)有的工作報(bào)酬，內(nèi)部薪酬則指的是給予知識型員工為公司所創(chuàng)效益的各種獎(jiǎng)勵(lì)。

　�。�1）制定獎(jiǎng)懲制度。較高的薪酬會(huì)提高知識型員工對企業(yè)的滿意度，而實(shí)施有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制則會(huì)提高知識型員工的工作積極性，保留工作態(tài)度認(rèn)真、工作能力較強(qiáng)，淘汰工作態(tài)度馬虎、做事敷衍了事的員工，可以為企業(yè)帶來更大的效益。

　　（2）重視內(nèi)部薪酬。相較于外部薪酬來說，知識型員工會(huì)更加注重企業(yè)所給予的內(nèi)部薪酬，并且內(nèi)部薪酬與員工的滿意度之間也有只較為密切的關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視給予知識型員工的內(nèi)部薪酬，通過職位的調(diào)整，提供進(jìn)修的機(jī)會(huì)等來提高知識型員工的滿意度。

　�。�3）薪酬實(shí)現(xiàn)公開透明化。大多數(shù)的企業(yè)對于員工的薪酬都采取保密處理，并且要求員工不得私下交流薪酬水平，使得知識型員工無法確定自己在企業(yè)中的價(jià)值。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)要實(shí)現(xiàn)薪酬的公開透明化，不僅是外部薪酬的公開透明，內(nèi)部薪酬也要公開透明，讓企業(yè)所有的員工都能清楚地獲知?jiǎng)e人升職加薪的原因，從而來調(diào)動(dòng)知識型員工的工作積極性。

　�。�4）加大員工的參與力度。加大員工的參與力度指的是讓知識型員工參與到薪酬制度的制定和管理中，使企業(yè)的薪酬制度能夠最大程度上符合知識型員工的需求，同時(shí)這也是促進(jìn)知識型員工與企業(yè)管理者充分交流的一個(gè)過程，有利于提高知識型員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度。

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員工薪酬管理論文7

　　摘要：在企業(yè)管理中，人力資源管理是極為關(guān)鍵的一個(gè)組成部分，對于這種人力資源的管理而言，薪酬管理又是最為核心的一個(gè)方面，也是企業(yè)具體員工最為關(guān)心的一個(gè)問題，本文就重點(diǎn)針對企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理主要從當(dāng)前存在的問題及其相應(yīng)的對策兩方面進(jìn)行了簡要的分析和闡述。

　　關(guān)鍵詞：人力資源管理;薪酬管理;存在問題;對策

　　引言

　　眾所周知，在企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源是最為核心的一個(gè)方面，這種人力資源方面的管理也是促使企業(yè)更好更快發(fā)展的核心支撐所在，而具體到人力資源管理中來看，其涉及到的內(nèi)容是比較復(fù)雜的，既包括相關(guān)人員的招聘和培訓(xùn)等內(nèi)容，也會(huì)涉及到員工薪酬的管理和分配，對于這種薪酬管理來說，其對于企業(yè)員工以及企業(yè)來說都是極為重要的，一個(gè)合理公平的薪酬管理體系能夠有效的調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，進(jìn)而提升企業(yè)的發(fā)展速度。

　　1企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題分析

　　針對當(dāng)前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，其中存在的問題和缺陷還是比較多的，這些缺陷的存在表現(xiàn)在整個(gè)薪酬管理體系的各個(gè)方面，都會(huì)對于企業(yè)人力資源薪酬管理造成較大的影響和干擾，具體來說，這些問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1.1激勵(lì)效果不明顯

　　對于具體的企業(yè)人力資源薪酬管理工作來說，其最為重要的一個(gè)目的就是為了提升企業(yè)員工工作的積極性，也就是說要達(dá)到較為理想的激勵(lì)效果，但是就當(dāng)前的應(yīng)用管理現(xiàn)狀來看，這種激勵(lì)效果卻并不明顯，很多企業(yè)的薪酬管理都難以達(dá)到較好的效果，甚至還會(huì)引起反作用，導(dǎo)致員工對于企業(yè)不滿情緒的增加。

　　1.2績效考核不完善

　　針對當(dāng)前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的具體應(yīng)用來說，其最為重要的一個(gè)手段就是績效考核，通過完善的績效考核才能夠針對相應(yīng)的薪酬體系給予明確的劃分，保障薪酬的合理性和公平性，但是對于的當(dāng)前的企業(yè)人力資源薪酬管理現(xiàn)狀來看，其對于績效考核制度的應(yīng)用并不完善，其中存在的問題和不足還是比較多的，這樣就必然會(huì)對于最終的企業(yè)人力資源薪酬管理造成較大的影響和困擾。

　　1.3薪酬管理受限

　　對于當(dāng)前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現(xiàn)狀來說，其還會(huì)在較大程度上受到其它一些外部因素的限制和影響，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)自身制定好的薪酬管理制度可能無法得到有效的貫徹落實(shí)，比如國家相關(guān)的政策以及相關(guān)的一些管理部門就會(huì)對于具體的薪酬管理制度和薪酬管理模式造成較大的干擾，導(dǎo)致其無法正常使用。

　　1.4公平性存在問題

　　針對當(dāng)前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，公平性問題也是一個(gè)影響比較惡劣的問題表現(xiàn)，并且其所帶來的后果和不良影響也是比較明顯的，正是因?yàn)檫@種公平性問題的存在，就會(huì)導(dǎo)致其整個(gè)企業(yè)員工的工作激情和工作效率降低。而這種公平性問題的表現(xiàn)主要有兩個(gè)方面：一方面是自身企業(yè)薪酬水平和與之相關(guān)的同行業(yè)其它企業(yè)存在著較為明顯的差距，進(jìn)而就會(huì)帶給企業(yè)員工不公平感，影響其對于企業(yè)的滿意程度;另外一方面則是在企業(yè)內(nèi)部存在著較為明顯的薪酬管理不公平問題，員工得不到與其勞動(dòng)程度相對應(yīng)的薪酬水平，進(jìn)而產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致其工作效率的降低。

　　1.5等級觀念較強(qiáng)

　　在當(dāng)前企業(yè)人力資源薪酬管理中，對于等級和層次的重視程度比較高，很多的企業(yè)人力資源管理人員在進(jìn)行相關(guān)薪酬的制定時(shí)，都會(huì)嚴(yán)格按照相應(yīng)員工的等級進(jìn)行薪酬劃分，而忽視了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度和對于企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，進(jìn)而就會(huì)導(dǎo)致其薪酬體系失去了公平性，也就無法產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)效果。

　　2加強(qiáng)企業(yè)人力資源薪酬管理的對策

　　2.1建立多元化的薪酬管理體系

　　因?yàn)槠髽I(yè)人力資源薪酬管理的主要目的就是為了提升企業(yè)員工工作的積極性，進(jìn)而達(dá)到相應(yīng)的激勵(lì)效果，基于這一點(diǎn)來說，相應(yīng)的企業(yè)薪酬管理制度就應(yīng)該充分的以企業(yè)員工為目標(biāo)進(jìn)行制定，在具體的薪酬管理中充分的考慮企業(yè)員工的基本需求，進(jìn)而促使其相應(yīng)的薪酬內(nèi)容能夠有效的吸引相應(yīng)的企業(yè)員工，促使其能夠?yàn)榱双@得更多的薪酬而更努力的為企業(yè)工作奮斗;也就是說，要以人為本的`建立多元化的薪酬管理體系，以此為最基本的依據(jù)來制定與之相對應(yīng)的福利體系，綜合運(yùn)用假期、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、旅游等多種福利手段來提升企業(yè)員工對于薪酬體系的期待度，進(jìn)而促使其工作的積極性得到相應(yīng)的提升。

　　2.2注重企業(yè)薪酬管理的公平性

　　對于具體的企業(yè)人力資源薪酬管理工作來說，應(yīng)該重點(diǎn)針對其相應(yīng)的公平性進(jìn)行嚴(yán)格的控制和管理，這種公平性的提升才能夠保障其激勵(lì)效果的實(shí)現(xiàn)，否則有害無益。具體來說，這種公平性的構(gòu)建和提升應(yīng)該主要從以下兩個(gè)方面入手：一方面，詳細(xì)充分的調(diào)查好當(dāng)前該行業(yè)內(nèi)部普遍的薪酬水平，采取略高于同行業(yè)薪酬基準(zhǔn)的數(shù)額制定自身的薪酬水平，進(jìn)而調(diào)動(dòng)員工的積極性;另外一方面，對于企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理來說，更應(yīng)該加強(qiáng)公平性的控制和把關(guān)，提升其公平性，避免員工出現(xiàn)較為嚴(yán)重的不平衡感。

　　2.3合理應(yīng)用績效考核制度

　　對于企業(yè)人力資源薪酬管理的實(shí)施來說，相應(yīng)的績效考核制度是必不可少的一個(gè)方面，可以說是一種基本的管理和應(yīng)用手段，這種績效考核制度的應(yīng)用也必然就能夠在較大程度上提升其薪酬管理的合理性和可靠性，具體來說，針對這種績效考核制度的應(yīng)用應(yīng)該盡可能的做到量化，即針對每一個(gè)企業(yè)員工為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量化，進(jìn)而就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)較為直觀的員工貢獻(xiàn)值，進(jìn)而把這一貢獻(xiàn)值和企業(yè)員工的薪酬掛鉤，這正是企業(yè)績效考核制度的應(yīng)用模式，當(dāng)然，對于具體的績效考核制度的使用來說，應(yīng)該最大程度上保障其應(yīng)有的準(zhǔn)確性，避免出現(xiàn)各種不合理的問題。

　　3結(jié)束語

　　綜上所述，企業(yè)人力資源薪酬管理是整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容所在，其具體的管理效果和水平直接關(guān)系到企業(yè)員工的工作效率，進(jìn)而便會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展水平，因此，針對企業(yè)人力資源薪酬管理進(jìn)行充分的關(guān)注，完善當(dāng)前存在的各方面問題，進(jìn)行合理的優(yōu)化升級是極為必要的。

　　參考文獻(xiàn):

　　[1]王蕾.試析人力資源薪酬管理中存在的問題及其對策[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào),20xx,10:208.

　　[2]王婧.淺談人力資源薪酬管理中存在的問題及其對策[J].經(jīng)營管理者,20xx,28:163.

員工薪酬管理論文8

　　摘要：知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識成為企業(yè)競爭的核心要素，而新成長起來的新生代知識型員工作為企業(yè)中知識的獲取和應(yīng)用的主角對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文主要通過文獻(xiàn)回顧的方法總結(jié)出新生代知識型員工的特征和激勵(lì)因素，并以此為根據(jù)為新生代知識性員工的薪酬管理提出一些建議，以使他們得到激勵(lì)，提高生產(chǎn)力，為企業(yè)核心競爭力保駕護(hù)航。

　　關(guān)鍵詞：新生代；知識型員工；薪酬管理；激勵(lì)知識

　　經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來使得知識逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)的核心生產(chǎn)要素，關(guān)鍵性地決定著企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。而作為知識的重要載體——知識型員工則成為了企業(yè)最重要的人力資源，關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，如何使知識型員工的生產(chǎn)力得到盡可能的提升是本世紀(jì)管理領(lǐng)域的重大課題。彼德德魯克指出，“21世紀(jì)對管理最重要的貢獻(xiàn)將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。”而薪酬管理作為員工生產(chǎn)力最關(guān)鍵的影響因素之一就顯得格外重要了。再加上新生代知識型員工作為一個(gè)特殊人群，有著與一般性員工不一樣的特點(diǎn)，建立起有效促進(jìn)新生代知識型員工生產(chǎn)力的薪酬管理體系就成為企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵性因素。

　　一、新生代知識型員工的定義與特征

　　知識型員工概念最先是由Drucker在1959年提出的。Drucker認(rèn)為，“知識型員工是那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多學(xué)者對此概念進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述和發(fā)展。本文認(rèn)為，新生代知識型員工指那些主要從事腦力勞動(dòng)的，能夠創(chuàng)造性地應(yīng)用自己掌握的知識為企業(yè)創(chuàng)造利潤，提高企業(yè)核心競爭力的新生代（年齡介于20-34歲）人群。

　�。ㄒ唬┬律�代知識型員工個(gè)人特征

　　眾多國內(nèi)外學(xué)者從不同角度對知識型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了詳述，在參考既有研究基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為新生代知識型員工主要有以下幾個(gè)顯著特征。第一，較高的自主性。新生代知識型員工一般擁有較高的素質(zhì)，并不太依賴于組織，具有高自主性。并且，新生代知識型員工希望能在工作中擁有更多的自主權(quán)，討厭工作中受到過度監(jiān)管。第二，強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望。新生代知識型員工迫于競爭壓力都會(huì)主動(dòng)進(jìn)行知識更新。第三，較強(qiáng)的自我成就動(dòng)機(jī)。新生代知識型員工往往有著較高的需求層次。他們到企業(yè)工作，不僅看重工資報(bào)酬，更看重自己的工作和能力受到尊重和認(rèn)可的程度。第四，較高的流動(dòng)性。新生代知識型員工擁有自己工作所需的獨(dú)特的知識和技能，并不受限于特定的組織，自主性和獨(dú)立性較強(qiáng)。

　　（二）新生代知識型員工工作特征

　　第一，過程難以監(jiān)督。知識型員工從事的是創(chuàng)造性的復(fù)雜的腦力工作，他們的工作過程沒有確定的流程而且容易變化，主觀能動(dòng)性和隨意性是知識型工作的顯著特征；再加上腦力勞動(dòng)與傳統(tǒng)勞動(dòng)不同，創(chuàng)意和思路隨時(shí)隨地都有可能發(fā)生。因此，知識型員工的工作流程難以監(jiān)督。第二，成果難以考核。一方面，與傳統(tǒng)員工的顯性成果不同，知識型員工的工作成果具有抽象性和滯后性，往往通過一些創(chuàng)意、思想、管理的創(chuàng)新、技術(shù)上的發(fā)明等方式出現(xiàn)，難以衡量他們的價(jià)值；另一方面，知識型員工往往在跨職能、跨部門、跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)中開展團(tuán)體性的工作，工作成果是大家通過合作一起得到的，因此個(gè)人績效便難以考量。

　　二、新生代知識型員工激勵(lì)因素

　　工作績效是否能夠有個(gè)好的結(jié)果，除需要員工自身能力的支撐外，還需要通過員工內(nèi)在產(chǎn)生或者通過企業(yè)外在給與的激勵(lì)。“實(shí)踐證明，組織中若沒有足夠的激勵(lì)，知識型員工的潛能只有20%-30%得以發(fā)揮，而企業(yè)環(huán)境中若存在有效的激勵(lì)措施，同樣的員工可發(fā)揮80%-90%的潛力。激勵(lì)的存在與否造成了50%-60%的差距”（程紅，20xx）�？梢姡�有效的薪酬管理模式應(yīng)當(dāng)能夠激勵(lì)員工。那么新生代知識型員工受到什么因素的激勵(lì)呢?國外的學(xué)者很早便對此進(jìn)行了研究。Tampoe（1993）經(jīng)過大量對知識型員工的實(shí)證研究后提出了四因素激勵(lì)模型，分別是個(gè)人成長（占比34%）；工作自主（31%）；業(yè)務(wù)成就（28%）；金錢財(cái)富（7%）。Zingheim和Schuster（20xx）指出，公司前景、個(gè)人職業(yè)成長、工作環(huán)境和全面的薪酬策略這四個(gè)因素對知識型員工具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用；Markova和Ford（20xx）調(diào)查了從事R&D的288名知識型員工，發(fā)現(xiàn)非物質(zhì)激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)對知識型員工激勵(lì)效果更好；Jenna等（20xx）基于大數(shù)據(jù)指出，明確的工作目標(biāo)設(shè)置和職業(yè)生涯管理的提供，能夠有效吸引和激勵(lì)新生代知識型員工。20xx年，鄭超和黃枚立通過對426名知識型員工進(jìn)行調(diào)查后指出，收入、個(gè)人成長、業(yè)務(wù)成就及工作自主分別排列為激勵(lì)因素的前四個(gè)。同年，張望軍等人通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司前途和有保障的工作是影響我國知識型員工的激勵(lì)的前四個(gè)因素。20xx年，楊春華調(diào)查發(fā)現(xiàn)，個(gè)人成長與發(fā)展、報(bào)酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、福利與穩(wěn)定對知識型員工的激勵(lì)起著最主要的作用。張術(shù)霞等（20xx）通過實(shí)證調(diào)查指出，薪酬福利、能力發(fā)揮、公司前景、工作保障和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)才是知識型員工最重視的激勵(lì)因素。從國內(nèi)外研究我們發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們的研究結(jié)論稍有不同，但大都發(fā)現(xiàn)薪酬福利，個(gè)人成長，工作成就感及工作自主性的激勵(lì)作用顯著。設(shè)計(jì)薪酬管理模式時(shí)，我們應(yīng)特別注意這些因素的激勵(lì)作用。

　　三、新生代知識型員工全面薪酬管理模式

　　通過分析發(fā)現(xiàn)，新生代知識型員工與一般員工不同，需求層次更高。傳統(tǒng)的薪酬管理并不能很好地激勵(lì)新生代知識型員工，應(yīng)當(dāng)兼顧知識型員工的物質(zhì)需求和精神需求，啟動(dòng)全面薪酬管理模式。具體框架如下：

　　（一）外在薪酬設(shè)計(jì)

　　第一，寬帶薪酬為基礎(chǔ)的基本工資設(shè)計(jì)。寬帶薪酬的基本思想在于縱向級別減少，橫向職檔增加，反映同一級別不同崗位的重要性。寬帶薪酬通過減少工作之間的等級差別打破了現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的等級觀念，引導(dǎo)員工重視自身能力的發(fā)展，向員工傳遞了一種長效激勵(lì)和自我激勵(lì)的.個(gè)人績效文化，使員工保持較高的學(xué)習(xí)和工作熱情；另外，寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)員工間合作與共享，一定程度弱化了企業(yè)內(nèi)部的競爭，幫助企業(yè)形成積極的團(tuán)隊(duì)績效文化。第二，自助式福利。企業(yè)根據(jù)新生代知識型員工的需求和特點(diǎn)制定一系列福利項(xiàng)目，讓員工在一定的福利總值范圍內(nèi)自由選擇。這種模式可以根據(jù)員工的業(yè)績來決定他們可以得到的福利總額，對特殊的福利項(xiàng)目還可限定某種業(yè)績條件或等級條件才可選。這樣，可以增加員工的自由參與，提高他們對企業(yè)的承諾和主人翁的意識，有利于福利措施發(fā)揮出激勵(lì)作用。第三，股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)，指的是企業(yè)根據(jù)員工績效的大小，給予其在未來購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利。股票期權(quán)由于其具有的長期契約效力而受到各大企業(yè)的歡迎。實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)能對新生代知識型員工產(chǎn)生有效的長期激勵(lì)，降低流失率。

　�。ǘ�）內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)

　　第一，提供職業(yè)生涯管理。一方面，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)新生代知識型員工的能力和興趣，結(jié)合企業(yè)發(fā)展，幫助員工制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)結(jié)合企業(yè)發(fā)展和員工情況為員工規(guī)劃好職業(yè)生涯時(shí)，員工便會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，從而激發(fā)更高的忠誠度；另一方面，企業(yè)應(yīng)為新生代知識型員工的個(gè)人成長與發(fā)展提供多元化的職業(yè)發(fā)展道路。由于新生代知識型員工多為職業(yè)生涯初期，企業(yè)可以設(shè)置橫向與縱向職業(yè)發(fā)展渠道，促進(jìn)他們的個(gè)人成長與發(fā)展。橫向渠道是跨越部門或?qū)�業(yè)到其他崗位上歷練，這有利于員工拓展經(jīng)歷和知識面，為進(jìn)一步晉升打基礎(chǔ)；縱向渠道是跨越層級邊界，獲得更高級別職位，這同時(shí)需要培訓(xùn)作為補(bǔ)充。第二，創(chuàng)造相互尊重、信任和公平的環(huán)境。（1）創(chuàng)造彈性、自主的工作環(huán)境。（2）營造良好的溝通環(huán)境。（3）建立公平合理的競爭環(huán)境。（4）和諧的人際環(huán)境�？赏ㄟ^建立員工互助基金委員會(huì)，關(guān)心員工而不只是工作，為員工舉辦生日或婚禮的慶祝會(huì)，向員工父母寫信或寄禮物，記錄員工的愿望并幫助其實(shí)現(xiàn)等措施來增加員工的內(nèi)在薪酬，同時(shí)加深員工對企業(yè)的感情，降低流失率，提高生產(chǎn)力。第三，提高新生代知識型員工參與度。新生代知識型員工創(chuàng)新性強(qiáng)，自我成就需求高。當(dāng)組織授權(quán)員工參與公司管理時(shí)，員工能夠調(diào)動(dòng)主人翁意識，增強(qiáng)歸屬感，并促進(jìn)其才能的發(fā)揮。（1）成立合理化建議小組，重視員工的提案，并對得到采納的建議提出者給予口頭或書面表揚(yáng)和一定的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。（2）共同制定目標(biāo)。與新生代知識型員工資源共享，激發(fā)他們的主人翁意識，讓其參與到制定目標(biāo)的，這樣目標(biāo)可以更容易得到大家的接受，也更容易得到實(shí)施。（3）讓新生代知識型員工參與決策的制定。

　　四、結(jié)論

　　本文在國內(nèi)外文獻(xiàn)基礎(chǔ)上分析了新生代知識型員工獨(dú)特的個(gè)人特征和工作特征及其受到激勵(lì)的影響因素，并在此基礎(chǔ)上給出了新生代知識型員工薪酬管理中最需要注意的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。包括要實(shí)施寬帶薪酬為基礎(chǔ)的基本工資設(shè)計(jì)，提供自助式福利和股票期權(quán)激勵(lì)，提供職業(yè)生涯管理，營造相互尊重、信任和公平的氣氛，提高新生代知識型員工的參與度。通過實(shí)施這些措施，企業(yè)定能夠有效地激勵(lì)新生代知識型員工，提高他們的生產(chǎn)力，為企業(yè)核心競爭力的提高提供助力。

員工薪酬管理論文9

　　摘要:金融危機(jī)影響了我國企業(yè)的生存發(fā)展，降低人力資本成本成了企業(yè)的大事。在企業(yè)生存與社會(huì)責(zé)任的博弈中，企業(yè)應(yīng)該通過降低薪酬達(dá)到減少用人成本的目的。在薪酬變動(dòng)中，人力資源管理者應(yīng)該把握主要問題，以便在變動(dòng)中使得企業(yè)內(nèi)部的和諧。

　　關(guān)鍵詞:薪酬變動(dòng);員工;管理

　　從CPI高居不下到全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，都影響著企業(yè)的順利運(yùn)營，給企業(yè)的管理活動(dòng)增加了更大的難度。金融危機(jī)爆發(fā)后，企業(yè)的銷路受阻，產(chǎn)量大幅度下降，資金鏈的斷裂，企業(yè)勞動(dòng)力成本相對過大等問題困擾著企業(yè)家們。他們企圖利用降低人力成本的方法來幫助企業(yè)度過難關(guān)，人力資源部門責(zé)任重大。目前，很多企業(yè)考慮通過裁員來降低用人成本，這種做法以更多的失業(yè)人口作為代價(jià)，在中國就業(yè)壓力巨大的大背景和構(gòu)建和諧社會(huì)的社會(huì)訴求下，顯然是背道而馳的。那么，在企業(yè)的生存和社會(huì)責(zé)任的博弈中，企業(yè)應(yīng)該怎么抉擇呢?調(diào)低員工薪酬不失為一個(gè)好辦法，但它實(shí)施起來毫不輕松。作為實(shí)施者應(yīng)該注意:

　　一、明確企業(yè)薪酬在同行中的定位，確定調(diào)節(jié)力度

　　根據(jù)企業(yè)實(shí)力及勞動(dòng)力市場的競爭狀況，企業(yè)在薪酬調(diào)查之后，會(huì)選擇適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，即選擇領(lǐng)先型，匹配型或拖后型薪酬戰(zhàn)略。領(lǐng)先型戰(zhàn)略是指本企業(yè)的薪酬水平高于相關(guān)勞動(dòng)力市場的平均水平，通常用勞動(dòng)力市場的前25個(gè)百分點(diǎn)來進(jìn)行界定;匹配型是與相關(guān)勞動(dòng)力市場平均薪酬水平大致相當(dāng);拖后型用處于勞動(dòng)力市場薪酬水平的第75個(gè)百分點(diǎn)之后來界定。若企業(yè)當(dāng)前實(shí)行的是領(lǐng)先型戰(zhàn)略，可以考慮將企業(yè)內(nèi)部員工薪酬做整體下調(diào)。匹配型戰(zhàn)略的企業(yè)則應(yīng)密切關(guān)注本行業(yè)其他企業(yè)的薪酬變化，在保持穩(wěn)定的前提下，當(dāng)變即變。以便最大程度實(shí)現(xiàn)外部公平，提高企業(yè)薪酬競爭力。拖后型戰(zhàn)略實(shí)行者在面臨金融危機(jī)時(shí)則應(yīng)保持薪酬的穩(wěn)定，保證人才的正常供應(yīng)。

　　二、企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分層分類管理

　　根據(jù)員工對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)以及人才的特殊性，我們可以將企業(yè)內(nèi)部的人力資本分為:核心人才、獨(dú)特人才、通用型人才以及輔助型人才。針對不同類型的員工，在面臨削減人力成本的需要時(shí)，政策應(yīng)該有所不同，以便保留企業(yè)內(nèi)部的核心人才。調(diào)整時(shí)建議不對核心人才的薪酬作出過多的變化，通用型人才的薪酬也應(yīng)該在行業(yè)允許的薪酬區(qū)域內(nèi)變動(dòng)，獨(dú)特型和輔助型人才的薪酬變動(dòng)應(yīng)該根據(jù)其對企業(yè)現(xiàn)階段的貢獻(xiàn)作出合理的變化，最大程度上保證企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系的和諧。

　　三、減少物質(zhì)激勵(lì)的情況下，加大精神激勵(lì)

　　對員工的激勵(lì)，除了物質(zhì)型激勵(lì)之外，還有很多精神性激勵(lì)形式，精神性激勵(lì)的最大特點(diǎn)就是在減少企業(yè)的勞動(dòng)力成本的情況下也可以讓員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。目標(biāo)管理、員工認(rèn)可方案、員工卷入方案(參與管理、代表參與、質(zhì)量圈和員工持股計(jì)劃等)等方案都是很有代表的精神激勵(lì)方法。目標(biāo)管理讓員工能夠清晰認(rèn)識自己工作目標(biāo)，以及能夠得到的最大資源，從而享受來自目標(biāo)本身的激勵(lì)，提高工作動(dòng)機(jī);員工認(rèn)可方案則是通過對員工的注意和關(guān)心，通過對員工所做的工作給予肯定和感謝，激發(fā)員工對工作和企業(yè)的熱愛，提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。員工卷入方案則是一種最能體現(xiàn)員工主人翁責(zé)任的激勵(lì)方案。通過對企業(yè)內(nèi)部管理的參與，內(nèi)部生產(chǎn)過程的監(jiān)督以及本企業(yè)股票的持有，提高員工的工作熱情。

　　另外，在薪酬調(diào)節(jié)的同時(shí)，應(yīng)注重職位變動(dòng)及晉升對員工的激勵(lì)。和藹的同事，適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍都會(huì)令員工對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的心理契約。組織可以利用職位調(diào)整，晉升提高員工的滿意度及忠誠度，最小化企業(yè)內(nèi)部的管理壓力。

　　四、建立員工心理疏導(dǎo)計(jì)劃，加強(qiáng)管理層與員工的'溝通

　　在企業(yè)的管理活動(dòng)中，溝通是永遠(yuǎn)的話題。如果沒有成功的溝通，高層的戰(zhàn)略決策都難以順利實(shí)施，更不用說事關(guān)員工切身利益的薪酬下調(diào)。所以，建議企業(yè)在實(shí)施調(diào)薪計(jì)劃的同時(shí)，應(yīng)該成立員工心理疏導(dǎo)委員會(huì)，有高層管理者和人力資源管理部門人員一起組成，為員工說明現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、降薪原因，讓員工知道企業(yè)對其的重視和關(guān)心，這樣將在很大程度上保證內(nèi)部情緒的穩(wěn)定，增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心。

　　五、可以借機(jī)對組織的薪酬價(jià)值觀念作出變革

　　外部環(huán)境的強(qiáng)烈變化是一把雙刃劍，在給企業(yè)經(jīng)營帶來危機(jī)的同時(shí)，也給企業(yè)帶來了變革的契機(jī)。對人力資源管理部門而言，這機(jī)會(huì)也不能錯(cuò)過。通過薪酬的調(diào)整，應(yīng)該貫徹企業(yè)新的薪酬價(jià)值觀，改變企業(yè)內(nèi)部的憑借工齡，年齡等因素>文秘站－您的專屬秘書，中國最強(qiáng)免費(fèi)！<拿高薪的舊價(jià)值觀念。這就要求薪酬調(diào)整中企業(yè)認(rèn)真貫徹實(shí)際貢獻(xiàn)對薪酬的影響的理念。

　　六、在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行工作分擔(dān)計(jì)劃，根本上減小減薪阻力

　　工作分擔(dān)計(jì)劃的提出最初是為了解決工作與生活的沖突，即在兩個(gè)或多個(gè)員工一起分擔(dān)一個(gè)傳統(tǒng)上每周40小時(shí)的工作。依據(jù)工作時(shí)間的縮短，相應(yīng)的減少員工的應(yīng)付薪酬，這樣做更加合理，也容易讓員工接受，減少阻力和內(nèi)部動(dòng)蕩，提高積極性和滿意度。對于一些特殊員工(特別是女職工)，即使金融危機(jī)已經(jīng)過去，這種方式也可以堅(jiān)持使用下去，以實(shí)現(xiàn)家庭和工作的雙贏。

　　在日常的企業(yè)管理活動(dòng)中，管理者(包括人力資源管理者)應(yīng)該充分發(fā)揮能動(dòng)性，挖掘和積累各種管理方法和激勵(lì)手段，體現(xiàn)自己在企業(yè)內(nèi)部的專家角色，提升企業(yè)的吸引力。這樣，在大環(huán)境變化中，企業(yè)才能夠有的放矢，采用正確合理的管理手段，幫助企業(yè)度過難關(guān)。這不僅是企業(yè)的求生之道，也是對企業(yè)在危機(jī)中的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和企業(yè)家才能的考驗(yàn)。這一過程，任何一個(gè)成長起來的大企業(yè)經(jīng)歷過，任何一個(gè)打算繼續(xù)成長壯大的企業(yè)都必須挺住，畢竟優(yōu)勝劣汰的法則不僅僅在生物界才適用。

員工薪酬管理論文10

　　摘要：如今，企業(yè)的數(shù)量逐漸增多，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部員工的數(shù)量逐漸增多，績效評估和薪酬管理已經(jīng)成為企業(yè)管理工作的重中之重，企業(yè)必須合理處理績效評估和薪酬管理之間的關(guān)系，充分發(fā)揮出績效評估和薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性，增強(qiáng)企業(yè)員工的歸屬感，讓每一位員工體現(xiàn)出自身的價(jià)值。企業(yè)需要結(jié)合自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況合理制定績效評估和薪酬管理制度，這樣才能平衡激勵(lì)員工，并降低企業(yè)的運(yùn)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效評估；薪酬管理

　　在新形勢下，企業(yè)必須認(rèn)識到加強(qiáng)企業(yè)員工績效評估和薪酬管理的重要性。企業(yè)通過績效評估可以更好的發(fā)現(xiàn)員工在工作上存在的問題，以便及時(shí)針對存在的問題及時(shí)采取調(diào)整對策。加強(qiáng)薪酬管理則可以保證員工之間的公平，平等，進(jìn)而提高企業(yè)員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

　　一、績效評估和薪酬管理的關(guān)系分析

　　在企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，績效評估和薪酬管理是不可分離的，二者相互影響又相互制約，二者已經(jīng)形成一個(gè)整體�？冃гu估和薪酬管理結(jié)合在一起可以調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作能動(dòng)性，績效評估關(guān)系到薪酬管理的效能，是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而薪酬管理對于企業(yè)人力資源管理成效又有很大影響，是企業(yè)員工重點(diǎn)關(guān)注的問題。

　　二、績效評估對薪酬管理的影響

　　1.績效評估和薪酬掛鉤

　　在新形勢下，企業(yè)展開績效評估可以更好的完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，績效評估水平對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有很大影響。站在企業(yè)員工的角度來看，企業(yè)的績效評估直接關(guān)系到自身的薪酬高低。如今，很多企業(yè)把績效評估和薪酬管理結(jié)合在一起，形成了績效薪酬管理模式，得到很多企業(yè)的認(rèn)可。但是，企業(yè)要想應(yīng)用績效薪酬管理模式，就必須先結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況合理制定績效薪酬管理制度，為績效薪酬管理工作的開展提供制度保障。企業(yè)人力資源管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)對績效薪酬管理成效有很大影響。因此，企業(yè)必須認(rèn)識到加強(qiáng)人力資源管理人員培訓(xùn)，定期派遣人力資源管理人員外出參加專業(yè)化培訓(xùn)，豐富自身工作經(jīng)驗(yàn)，并對績效薪酬管理模式有正確的認(rèn)識，這樣才能真正發(fā)揮出績效薪酬管理模式的作用，提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性。

　　2.員工績效和員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合

　　企業(yè)把員工績效和員工的個(gè)人發(fā)展結(jié)合在一起能夠強(qiáng)化企業(yè)員工對于企業(yè)的認(rèn)同感，讓企業(yè)員工自覺的把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)當(dāng)作自身的發(fā)展目標(biāo)，與企業(yè)共進(jìn)退，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)自身好的企業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)員工只有把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)當(dāng)作是自身的發(fā)展目標(biāo)，才能全力以赴，盡職盡責(zé)，在體現(xiàn)自身價(jià)值的`同時(shí)推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。

　　三、企業(yè)員工績效評估和薪酬管理

　　1.建立科學(xué)的薪酬管理體系

　　企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬分配受薪酬管理水平影響較大，而企業(yè)內(nèi)部深層次的薪酬分配則受到企業(yè)績效評估的影響。事實(shí)上，企業(yè)的績效評估是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作，涉及到的內(nèi)容非常多，屬于綜合性管理工作，也是相對系統(tǒng)的管理工作，對企業(yè)未來的發(fā)展有很大影響。企業(yè)人力資源管理人員必須認(rèn)識到績效評估的實(shí)質(zhì)，并把企業(yè)的績效評估落實(shí)到實(shí)處，發(fā)揮出績效評估的作用，這樣才能提高績效評估和薪酬管路水平。企業(yè)必須在發(fā)展的過程中建立薪酬管理制度，完善薪酬管理體系，而且企業(yè)的薪酬管理體系必須體現(xiàn)出公平性和競爭性。

　　2.嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)績效評估標(biāo)準(zhǔn)

　　如今，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才也是企業(yè)內(nèi)部最寶貴的資源，采用績效考核管理模式以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理改革，完善薪酬管理體系，這已經(jīng)成為企業(yè)工作的重點(diǎn)，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新薪酬管理模式，真正發(fā)揮出薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。企業(yè)必須明確薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，并公平，公正的對待企業(yè)每一個(gè)員工，薪酬管理和績效評估標(biāo)準(zhǔn)也是企業(yè)員工晉升和提高薪資的主要依據(jù)。企業(yè)績效評估標(biāo)準(zhǔn)必須做到一視同仁，這樣才能讓處于不同職位的企業(yè)員工內(nèi)心平衡。體現(xiàn)出企業(yè)員工的價(jià)值。在企業(yè)開展績效評估和薪酬管理的過程中會(huì)出現(xiàn)以下問題：一是薪酬管理系統(tǒng)中無法體現(xiàn)出績效評估的結(jié)果，二是在薪酬管理中實(shí)踐會(huì)失去原有的合理性，三是薪酬管理的不合理導(dǎo)致大量企業(yè)員工離職，員工的穩(wěn)定性非常差。企業(yè)要想發(fā)揮出績效評估和薪酬管理的作用就必須針對人力資源管理中存在的問題采取調(diào)整措施。如果企業(yè)員工的生活壓力比較大，員工就無法把全部精力投入到工作中，績效薪酬管理模式可以減輕企業(yè)員工的生活壓力，消除負(fù)面情緒。要想提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性，企業(yè)必須合理分配薪酬比例，這樣才能體現(xiàn)出薪酬管理的公平性。在新形勢下，企業(yè)績效薪酬管理模式的應(yīng)用對企業(yè)人力資源管理人員的專業(yè)性提出了較高的要求，企業(yè)必須從外部聘請專業(yè)的人力資源管理人員，壯大人力資源隊(duì)伍，提升人力資源隊(duì)伍的整體素質(zhì)。人力資源管理人員要多和企業(yè)員工進(jìn)行溝通交流，了解企業(yè)員工的內(nèi)心想法，多聽取員工的意見和建議，鼓勵(lì)員工積極參與到企業(yè)績效評估中。

　　四、結(jié)語

　　績效評估和薪酬管理結(jié)合在一起可以調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作能動(dòng)性，績效評估關(guān)系到薪酬管理的效能，是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在新形勢下，企業(yè)展開績效評估可以更好的完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，績效評估水平對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有很大影響。企業(yè)把員工績效和員工的個(gè)人發(fā)展結(jié)合在一起能夠強(qiáng)化企業(yè)員工對于企業(yè)的認(rèn)同感，讓企業(yè)員工自覺的把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)當(dāng)作自身的發(fā)展目標(biāo)，與企業(yè)共進(jìn)退。企業(yè)的績效評估是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作，涉及到的內(nèi)容非常多，屬于綜合性管理工作，也是相對系統(tǒng)的管理工作，對企業(yè)未來的發(fā)展有很大影響。企業(yè)必須明確薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，并公平，公正的對待企業(yè)每一個(gè)員工，薪酬管理和績效評估標(biāo)準(zhǔn)也是企業(yè)員工晉升和提高薪資的主要依據(jù)。要想提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性，企業(yè)必須合理分配薪酬比例，這樣才能體現(xiàn)出薪酬管理的公平性，并合理制定績效企業(yè)薪酬管理制度，為企業(yè)績效薪酬管理工作的開展提供制度保障。

　　參考文獻(xiàn):

　　[1]李光.企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的策略研究[D].山西大學(xué)，20xx.

　　[2]劉強(qiáng).外資代工生產(chǎn)企業(yè)薪酬風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)及管控體系研究[D].武漢理工大學(xué)，20xx.

　　[3]徐驍.基于心理資本中介效應(yīng)的SHRMS對組織績效的影響機(jī)理研究[D].武漢理工大學(xué)，20xx.

　　[4]程寒晶.企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)薪酬體系探析[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，20xx.

員工薪酬管理論文11

　　摘要:隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各個(gè)企業(yè)之間的競爭愈加激烈，尤其是人才的較量。而實(shí)現(xiàn)薪酬管理的公平性和激勵(lì)性有利于人才發(fā)展，所以，薪酬管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。激勵(lì)理論的運(yùn)用是薪酬管理中的有效手段，有效的運(yùn)用激勵(lì)理論，不僅可以激發(fā)員工的積極性，發(fā)掘他們的潛能，還可以提高企業(yè)的發(fā)展效率，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。在實(shí)施薪酬激勵(lì)理論時(shí)，必須考慮薪酬的覆蓋面，薪酬的構(gòu)成和薪酬的高低等，以實(shí)現(xiàn)公平公正公開，從而實(shí)現(xiàn)人才利用最大化。

　　關(guān)鍵詞:激勵(lì)理論;薪酬管理;公平性;積極性

　　面對頻繁出現(xiàn)的跳槽現(xiàn)象，很多企業(yè)也在尋找自身原因，其中，達(dá)不到員工對薪酬的滿意度，很可能造成人才流失。所以，激勵(lì)理論是當(dāng)今社會(huì)各企業(yè)爭相使用的薪酬管理辦法，是留住人才的一個(gè)有效的手段。激勵(lì)理論是從心理上對員工實(shí)施物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)的形式，追求薪酬的公平性，最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性和對企業(yè)的`信任度，對企業(yè)人力資源管理來說，是很重要的影響因素。

　　一、薪酬管理中的公平原則

　　所謂的薪酬管理的公平性，是員工對薪酬的判斷和感受。對于員工來說，薪酬的公平性主要從兩個(gè)方面判斷。第一，自身付出的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)是否與所獲得的薪酬相符；第二，在工作的過程中，自身的勞動(dòng)是否獲得尊重與認(rèn)可，是否得到應(yīng)有的提升等。雖然這可能達(dá)不到絕對的公平，但這是員工心理需求的真實(shí)反映，也是渴望公平的表現(xiàn)。如果其中一方面不符或兩個(gè)都不滿足，都會(huì)引起員工產(chǎn)生不公平對待的想法，提出加薪或辭職。此時(shí)，管理者應(yīng)該站在員工的角度，理性對待出現(xiàn)的問題，避免人才流失。實(shí)現(xiàn)薪酬的公平性，需要做到以下幾個(gè)方面：首先，制定并完善薪酬制度，使其符合職位和對應(yīng)的報(bào)酬；其次，對員工加班，努力工作制定一套補(bǔ)償機(jī)制，如加班費(fèi)、獎(jiǎng)金等；再次，制定并完善一套完整的績效評估體系；最后，對員工的勞動(dòng)給予尊重和認(rèn)可。

　　二、員工薪酬管理中激勵(lì)理論的運(yùn)用

　　隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的不斷發(fā)展，勞動(dòng)力價(jià)值逐漸上升，在進(jìn)行價(jià)值交換的過程中，往往出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，進(jìn)而出現(xiàn)了激勵(lì)問題。人們需求的探究是激勵(lì)理論形成的依據(jù)，其中最有代表性的就是馬斯洛的需求層次理論和雙因素理論。

　　(一)需求層次理論

　　需求是影響人的發(fā)揮潛能的重要因素，需求是一種動(dòng)力因素，對于員工潛能的發(fā)揮起著激勵(lì)作用�？偟膩碚f，人類的需要包括安全、社交、生理、心理、尊重以及實(shí)現(xiàn)自我等多方面的需求。幾種需求的層次不同，只有最基本、最低級的需求得到了滿足，人類才會(huì)向著更高層次的需求努力。因此，企業(yè)在制定薪酬分配機(jī)制時(shí)，可以依據(jù)人們需求的不同，根據(jù)不同的需求，給予不同的激勵(lì)，設(shè)定相應(yīng)的薪酬。只有滿足員工的不同需求，才能真正發(fā)揮出激勵(lì)理論的作用效果。

　　(二)雙因素理論

　　雙因素理論是激勵(lì)理論的重要形式，包含激勵(lì)因素和保健因素，且激勵(lì)因素和保健因素是引起員工動(dòng)機(jī)的兩個(gè)方面。激勵(lì)因素是從工作內(nèi)容或工作本身而言的，比如老板的賞識、富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、提升或發(fā)展機(jī)會(huì)都是員工感到滿意的因素，能夠給員工帶來工作的積極性和歸屬感；保健因素是從工作環(huán)境和工作關(guān)系兩個(gè)方面來考慮的，主要包括公司的福利、管理措施、工資、監(jiān)督及物資條件等，如果這些條件不能使員工感到滿意，不能使員工實(shí)現(xiàn)自我需求，會(huì)在一定程度上影響他們工作的積極性，從一種不好的狀態(tài)緩慢轉(zhuǎn)向好的方向發(fā)展，一般也只能消除其對工作的不滿，并不能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向積極的方向，從而造成了一種中性的狀態(tài)，對于企業(yè)發(fā)展來說是不利的。根據(jù)雙因素理論可知，企業(yè)在對員工進(jìn)行薪酬管理過程中應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：第一，合理的安排基本工資，提高過節(jié)、生日等員工福利，只有合理安排，才不致于帶來消極態(tài)度，使企業(yè)人才的利用最大化；第二，注意對員工適當(dāng)?shù)馁p識和獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金和賞識屬于激勵(lì)因素，在一定基礎(chǔ)上，提高它們的比例，可以激勵(lì)員工的積極性和主動(dòng)性，不斷增強(qiáng)自身技術(shù)水平和素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　(三)激勵(lì)理論的作用分析

　　激勵(lì)理論的作用，可以從員工的工作效率上直觀地看出來，激勵(lì)理論中，激勵(lì)因素和保健因素是影響員工工作積極性的兩種因素。激勵(lì)因素可以直接激發(fā)員工的積極性，但是保健因素卻達(dá)不到這樣的效果，保健因素安排的好，也只是避免不滿意情緒的產(chǎn)生，不能給員工帶來積極態(tài)度，所以，在薪酬管理中，運(yùn)用激勵(lì)理論的同時(shí)，要從激勵(lì)因素著手，同時(shí)要保證保健因素的合理化，保證基本工資，提高獎(jiǎng)金額度，實(shí)行績效考核激發(fā)員工的積極性，給予員工充分的尊重和認(rèn)可。管理者充分意識到薪酬的合理管理起到的積極作用，發(fā)揮激勵(lì)理論最大的作用，給企業(yè)帶來最多的收益。

　　三、結(jié)束語

　　綜上所述，薪酬管理是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，薪酬管理的公平性可以給員工帶來工作的積極性和歸屬感，激勵(lì)理論的運(yùn)用是薪酬管理的有效手段，激勵(lì)理論的雙因素理論中，要從激勵(lì)因素著手，保證保健因素，最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做保障。

　　參考文獻(xiàn):

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　　[2]余婉.激勵(lì)理論在員工薪酬管理中的運(yùn)用[J].北方經(jīng)貿(mào)，20xx(08)

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員工薪酬管理論文12

　　薪酬作為對員工工作的一種回報(bào),既是對員工工作的一種肯定,更是對員工積極性的一種激勵(lì)。如果薪酬管理不當(dāng),既沒有使員工得到公平合理的回報(bào),又是對員工工作效果的一種蔑視,會(huì)極大的挫傷員工工作的積極性。因此,在員工的薪酬管理中,掌握一些薪酬管理的技巧,往往能夠起到事半功倍之效。

　　(1)堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬相結(jié)合。

　　在員工的薪酬管理中,一定注意經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬相結(jié)合。如果只用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,勢必會(huì)造成員工報(bào)酬的邊際效益遞減。如激發(fā)員工的積極性,第一次你給他獎(jiǎng)勵(lì)500元,激動(dòng)萬分,工作激情會(huì)大大提高;第二次還獎(jiǎng)勵(lì)了500元,他還會(huì)很激動(dòng),增加一些工作熱情;第三次仍獎(jiǎng)他500元,這時(shí)他會(huì)有點(diǎn)激動(dòng),對你寥表謝意,可能增加一些工作熱情;第四次、第五次……,此時(shí)他已習(xí)以為常,直至獎(jiǎng)勵(lì)已無任何效果,甚至認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。而一旦取消獎(jiǎng)勵(lì),那必將引起員工的怨聲載道。如果想避免這種情況,每次獎(jiǎng)勵(lì)都想達(dá)到和第一次獎(jiǎng)勵(lì)同樣的效果,那么第二次就要獎(jiǎng)600元,第三次獎(jiǎng)700元……或者獎(jiǎng)金不變,第二次給予榮譽(yù)稱號,第三次給予旅游培訓(xùn),第四次對其職位提升……。每次在經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的基礎(chǔ)上采用適當(dāng)非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,勢必會(huì)持續(xù)不斷的提高員工的積極性。

　　(2)發(fā)現(xiàn)員工的主導(dǎo)需求,進(jìn)行配套獎(jiǎng)勵(lì)。

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人的需求是從低到高分為五個(gè)階段,生理—安全—社交—尊重—自我實(shí)現(xiàn)。而且,滿足了前一個(gè)需求,那么對后一個(gè)需求的滿足就產(chǎn)生更大的欲望。所以,我們要認(rèn)準(zhǔn)員工在某一時(shí)期的主導(dǎo)需求,圍繞此需求進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),必定產(chǎn)生“配套效應(yīng)”。正如心理學(xué)中的“鳥籠效應(yīng)”:1907年,著名的心理學(xué)家詹姆斯從哈佛大學(xué)退休后,勸也退休在家的好友--物理學(xué)家卡爾森買一只鳥打發(fā)時(shí)光,被拒絕后。兩人打賭,詹姆斯說:我一定讓你很快買一只鳥。恰逢卡爾森過生日,詹姆斯送上禮物——一個(gè)精致的鳥籠。他很高興的接受了:但我只當(dāng)它是一個(gè)陳列在書房的藝術(shù)品。從此,凡客人到訪,看放在書桌旁的空籠子,無一例外的會(huì)問:你的鳥什么時(shí)候死的？卡爾森只有一次次地向客人解釋,他從沒養(yǎng)過鳥,但每次都換來別人懷疑的目光。最后,無奈之下,卡爾森只好買一只鳥,詹姆斯的“鳥籠效應(yīng)”奏效了。因此,在薪酬管理中,一定要準(zhǔn)確地把握員工在某時(shí)刻的主導(dǎo)需求,在滿足的基礎(chǔ)上衍生出員工派生需求,以此產(chǎn)生一種“連帶效應(yīng)”,激起員工持續(xù)不斷的斗志。

　　(3)巧妙結(jié)合“貝勃規(guī)律”。

　　“貝勃規(guī)律”既是一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念,又是一個(gè)社會(huì)心理學(xué)效應(yīng),指的是第一次的刺激能緩解第二次的刺激,即當(dāng)人們經(jīng)歷過強(qiáng)烈的刺激之后,對以后給予的刺激就感覺微不足道。好比心理學(xué)中的“首應(yīng)效應(yīng)”,人們往往對第一印象最為深刻,對以后的印象就日漸模糊。也像心理學(xué)上的“拆屋效應(yīng)”,如魯迅在《無聲的中國》一文中曾寫到“:中國人的惰性總是喜歡調(diào)和、折中的,譬如說,這屋子太暗,要在這里開一個(gè)天窗,大家一定是不允許的,但如果你主張拆掉屋頂,他們就會(huì)來調(diào)和,愿意開天窗了”。所以在一個(gè)新的薪酬管理政策制定之前,不要“就事論事”,而是先“虛張聲勢”一番,比如:延長員工10min的加班時(shí)間,如果直接說下班時(shí)間推遲10min,絕對引起員工的抵觸,此時(shí)我們可以說以后的.周六、周天全要加班。此話一出,必引起員工的騷亂,等他們“掙扎”一番之后,我們“勉強(qiáng)”的提出“:算了吧,為了照顧大家的利益,那就改為每天多加班10min吧”。此種建議必能引起員工的欣然接受。心理學(xué)有這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn),讓兩組學(xué)生去評價(jià)一個(gè)人,第一組先看這個(gè)人的內(nèi)向材料,然后再介紹這個(gè)人的外向材料;第二組則相反。結(jié)果第一組學(xué)生大部分評價(jià)這個(gè)人為內(nèi)向,第二組評價(jià)則多為外向�！柏惒�規(guī)律”正是運(yùn)用這種先入為主的效應(yīng),用第一次的刺激去緩解第二次的刺激,即當(dāng)人們首次受到巨大刺激之后,對以后的刺激就感覺微不足道,直至“無動(dòng)于衷”,繼而欣然而為。因此,聰明的雇主在進(jìn)行薪酬調(diào)整遇到重重阻力時(shí),他們往往不直接正面進(jìn)行,而是從側(cè)面制造一個(gè)更大的“危機(jī)意識”,哪怕是“無中生有”,然后使這種影響逐漸加深、“惡化”,甚至擴(kuò)展到“人人自�！钡木置�,趁員工正在擔(dān)心“個(gè)人安危”和“絕望”之際,此時(shí)進(jìn)行大刀闊斧的改革,員工無不拍手稱快,交口稱贊。如果這時(shí)再給員工稍加“恩惠”,員工無不激動(dòng)萬分,感恩涕零。

　　(4)注意“冷熱水效應(yīng)”的運(yùn)用。

　　同樣的一杯冷水、一杯溫水和一杯熱水,如果先把手放在冷水中,再放到溫水中,你會(huì)感覺到溫水熱;若先把手放在熱水中,再放在溫水中,你會(huì)感覺到溫水涼,區(qū)別就在于每人心里都有一桿秤,只是秤砣并不一致,當(dāng)秤砣變小時(shí),他稱出的東西就多;當(dāng)秤砣變大時(shí),他稱出的東西就小。在薪酬管理中,由于員工和領(lǐng)導(dǎo)都堅(jiān)持自己的“邊際效益”最大化,所以,一開始就要使出你的“殺手锏”,首先要提出較為苛刻薪酬水平,給他潑上“一身冷水”,使他驚慌失措,心灰意冷,一籌莫展,徹底的去縮小對方心中的“秤砣”。正當(dāng)他感到“山窮水盡疑無路”時(shí),此時(shí),馬上給他潑“一身溫水”,及時(shí)地拿出一個(gè)折衷薪酬方案,即你最終的目標(biāo)方案。面對這“柳暗花明又一村”的大好局面,他會(huì)立刻抓住機(jī)會(huì),即使這個(gè)方案對他有一些不利的條件,他也會(huì)認(rèn)同這個(gè)方案。

　　員工的薪酬管理是一門很深的學(xué)問,在薪酬管理中,切不可用單一的形式“一刀切”,要根據(jù)時(shí)機(jī)、場合和員工的實(shí)際采取靈活多樣的管理方式。經(jīng)濟(jì)性的薪酬管理是最基本的方式,在堅(jiān)持積極性報(bào)酬管理的基礎(chǔ)上結(jié)合非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,并及時(shí)采取其他的管理方式,定能收到出奇制勝之效。

員工薪酬管理論文13

　　薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的重要一環(huán)，公交公司在持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展中也要進(jìn)行薪酬管理，且基層員工薪酬管理本身具有一定特殊性時(shí)，薪酬管理活動(dòng)的開展也容易受到一些內(nèi)外部因素影響。通過對部分公交公司基層員工薪酬管理狀況進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公家公司在基層員工薪酬管理上存在著明顯不足，相應(yīng)薪酬管理問題長期存在不僅導(dǎo)致薪酬管理實(shí)際有效性大為降低，更加為公交公司人才隊(duì)伍建設(shè)，人力資源管理活動(dòng)正常開展產(chǎn)生了極為明顯的負(fù)面影響。

　　一、公交公司基層員工薪酬管理現(xiàn)狀

　　整體上來看，公交公司基層員工薪酬管理水平已經(jīng)有了一定程度提升，以人為本理念在很多公家公司綜合管理活動(dòng)開展中得到了較好貫徹，基層員工薪酬管理活動(dòng)開展的受重視程度也有了一定程度提升。但也需要清醒地看到，很多公交公司基層員工薪酬管理活動(dòng)開展中依然存在著這樣或那樣的問題，諸如薪酬管理制度缺失，薪酬體系中軟性福利占比較低等問題也一直在制約薪酬管理能力及水平的提升，如何更為有效地進(jìn)行基層薪酬管理活動(dòng)開展也是現(xiàn)階段公交公司不得不思考的現(xiàn)實(shí)問題。

　　二、公交公司基層員工薪酬管理優(yōu)化的建議

　　(一)完善基本的薪酬管理制度

　　公交公司更好進(jìn)行基層員工薪酬管理首先要進(jìn)行對應(yīng)薪酬管理制度建設(shè)，部分公交公司現(xiàn)有的薪酬管理制度過于寬泛，制度也無法對基層員工群體薪酬管理活動(dòng)的開展給予較好指導(dǎo)與規(guī)范。建議公交公司核心管理層在充分結(jié)合薪酬管理實(shí)際狀況需要的基礎(chǔ)上，圍繞著基層員工薪酬管理需求進(jìn)行專門性薪酬管理制度建設(shè)嘗試。例如，將基層員工薪酬管理內(nèi)容，原則，目標(biāo)與權(quán)責(zé)關(guān)系在對應(yīng)制度中予以較好細(xì)化后，基層員工薪酬管理制度便可以更好地指導(dǎo)相應(yīng)管理活動(dòng)開展。制度本身的指導(dǎo)性與規(guī)范性功能得到了顯著提升后，公交公司基層員工薪酬管理的內(nèi)部環(huán)境也能夠得到很好重塑，這也有利于更為新穎的理念及方式方法在基層員工薪酬管理活動(dòng)中的應(yīng)用。

　　(二)增加軟性福利實(shí)際占比

　　公交公司基層員工薪酬管理的優(yōu)化需要關(guān)注于不同層面薪酬占比的調(diào)整，當(dāng)前，很多公交公司基層員工薪酬中軟性福利性內(nèi)容占比較低，這也使得薪酬管理體系本身帶有了一定的僵化性，且現(xiàn)有薪酬體系對基層員工的吸引與激勵(lì)性功能十分有限。新時(shí)期，公交公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合行業(yè)、企業(yè)發(fā)展實(shí)際，以及基層員工實(shí)際需求，適度增加軟性福利內(nèi)容實(shí)際占比。例如，某市公交公司不僅在傳統(tǒng)節(jié)假日向員工發(fā)放一些物品，更是將在職培訓(xùn)與自主參加培訓(xùn)提供補(bǔ)助等作為了軟性福利內(nèi)容，這種做法不僅大為提升了薪酬體系的科學(xué)性，更加使得基層員工薪酬管理活動(dòng)在開展上的可調(diào)整空間大為增加。得益于軟性福利占比的提升，基層員工薪酬管理活動(dòng)開展理應(yīng)具備的積極影響也得到了較好發(fā)揮，基層員工工作積極性更是得到了很大程度提升。

　　(三)適時(shí)調(diào)整績效考核指標(biāo)體系

　　薪酬管理同績效考核間具有十分密切的關(guān)聯(lián)，公交公司內(nèi)一般也將績效考核標(biāo)準(zhǔn)作為薪酬發(fā)放的重要參考，因此，公家公司基層員工薪酬管理層面進(jìn)行的優(yōu)化需要在績效考核指標(biāo)體系上進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。具體來說，公交公司可以適度的放寬績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并提升績效考核標(biāo)準(zhǔn)的彈性，績效考核層面進(jìn)行的這種調(diào)整也可以顯著提升基層員工薪酬管理的彈性。此外，公交公司本身需要向社會(huì)大眾提供公交服務(wù)，基層員工也被看作是公交公司的“門面”，這一情形下，公交公司可以考慮將服務(wù)能力與水平作為績效考核指標(biāo)體系，并借此來豐富基層員工薪酬管理活動(dòng)開展的層次，使得基層員工薪酬管理活動(dòng)開展可以對更多的有效信息進(jìn)行參考和借鑒。

　　(四)定期進(jìn)行薪酬管理評價(jià)

　　公交公司不能“流水賬”式地進(jìn)行基層員工薪酬管理活動(dòng)開展，定期對基層員工薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化也是薪酬管理能力及水平提升的必要條件。建議公交公司核心管理層與薪酬管理主體充當(dāng)基層員工薪酬管理評價(jià)主體，并根據(jù)細(xì)化出的'基層員工薪酬管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，定期地對薪酬管理狀況、需求，方式方法選用成效、目標(biāo)達(dá)成等進(jìn)行評價(jià)，并形成具體的基層員工薪酬管理評價(jià)報(bào)告作為薪酬管理調(diào)整與優(yōu)化上的具體參考。不僅如此，在基層員工薪酬管理的調(diào)整和優(yōu)化上，薪酬管理主體需要更為積極地同基層員工群體間進(jìn)行溝通，并搜集基層員工對薪酬管理活動(dòng)開展上存在的一些意見與建議，這能夠更好地幫助公交公司認(rèn)識到基層員工薪酬管理中存在的問題，相關(guān)問題解決的過程也是基層員工薪酬管理能力提升的過程。

　　三、結(jié)語

　　綜上所述，公交公司不僅要給予基層員工薪酬管理事宜以足夠重視和支持，更加要圍繞著基層員工實(shí)際需求等進(jìn)行薪酬管理理念，側(cè)重與方式方法的不斷調(diào)整。薪酬管理本身較為系統(tǒng)，其同績效管理、人力資源管理間也具有極為密切的聯(lián)系，基于全面性視角在內(nèi)部控制框架內(nèi)進(jìn)行基層員工薪酬管理層面的不斷優(yōu)化和調(diào)整也是公交公司需要關(guān)注的重點(diǎn)管理事宜。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[2]侯凱翔.企業(yè)薪酬管理激勵(lì)制度的建立與應(yīng)用[J].中外企業(yè)家,20xx(2):67-68.

員工薪酬管理論文14

　　一直以來，許多管理學(xué)家對組織的公平與員工工作態(tài)度進(jìn)行了大量的研究和考證，許多學(xué)者認(rèn)為，薪酬管理中堅(jiān)持公平性的原則能夠促使管理人員與員工共同營造正面的積極的氛圍，而員工的滿意度提高了，往往會(huì)更加積極的投入工作生產(chǎn)中，從而使得工作效率得到極大的提高，企業(yè)也會(huì)因此而獲利。企業(yè)的薪酬管理體系是現(xiàn)代企業(yè)著重發(fā)展的管理方式，企業(yè)通過科學(xué)的評價(jià)方法和評價(jià)體系，對員工進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結(jié)果顯示員工對公司的貢獻(xiàn)程度，企業(yè)也可以通過工作績效管理員工的日常工作行為進(jìn)行評價(jià)，也可以評價(jià)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)的程度對員工進(jìn)行評價(jià)，從而對員工進(jìn)行提拔和獎(jiǎng)勵(lì)，可以實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展。

　　1企業(yè)薪酬公平性管理的相關(guān)概念

　　企業(yè)的薪酬管理是指一個(gè)企業(yè)對員工提供的勞動(dòng)服務(wù)進(jìn)行評價(jià)，然后，企業(yè)的薪酬管理組織會(huì)對這種評價(jià)進(jìn)行評定和分析，然后會(huì)對員工的薪酬結(jié)構(gòu)和形式做出相應(yīng)的決定。公平的企業(yè)薪酬管理會(huì)在這些環(huán)節(jié)體現(xiàn)出公平，公正的原則。與此同時(shí)，為提高員工的生產(chǎn)與競爭意識，提高員工的工作效率，企業(yè)還需要不斷的與企業(yè)員工進(jìn)行溝通交流，創(chuàng)新企業(yè)員工的新薪酬結(jié)構(gòu)和形式，逐步完善企業(yè)的薪酬管理體系。企業(yè)的薪酬管理的公平性主要體現(xiàn)在結(jié)果公平，過程公平，途徑公平這三個(gè)方面。其中，結(jié)果公平是指員工是否可以被給予公平的薪酬水平，員工的評估與薪酬水平是否具有相對應(yīng)的關(guān)系。企業(yè)員工往往會(huì)比較自己的得失，并給予一定的判斷，如果發(fā)現(xiàn)自己的收人與自己的付出不等，將會(huì)極大地影響員工的工作效率。此外，過程公平是指企業(yè)員工對薪酬的評價(jià)的管理過程和方式，過程中應(yīng)確保公平，公正，平等，才能確保整個(gè)過程的公平。途徑公平指的是利用科學(xué)的方式進(jìn)行評價(jià)。

　　2薪酬管理公平性的涵義

　　對于薪酬管理公平性的涵義包括下面幾個(gè)方面：

　　2.1薪酬管理的結(jié)果公平

　　薪酬管理的結(jié)果公平表現(xiàn)在對于薪酬水平、增漲幅度與企業(yè)員工的付出和貢獻(xiàn)是否相適應(yīng)，判斷分配的結(jié)果是否公平。如果員工按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際上本來應(yīng)該是優(yōu)秀或良好的結(jié)果，得到的卻是相反的結(jié)果，那么勢必會(huì)使員工產(chǎn)生不公平的感覺，從而影響其工作積極性，有的時(shí)候甚至?xí)�帶起周邊員工的不滿情緒。此外，對于考核優(yōu)秀的員工通常會(huì)期待在漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金和獲取其他福利時(shí)能夠與其他考核不優(yōu)秀的員工有差別，當(dāng)期望與結(jié)果不能滿足的時(shí)候也會(huì)引起落差。

　　2.2薪酬管理的構(gòu)成公平

　　薪酬管理的構(gòu)成公平是指企業(yè)的薪酬管理的結(jié)構(gòu)和組成部分要公平，企業(yè)在制定薪酬管理制度規(guī)則時(shí)應(yīng)該充分考慮宏觀經(jīng)濟(jì)條件、所處行業(yè)情況、企業(yè)的經(jīng)營情況等多方面的因素，使企業(yè)的薪酬水平具有行業(yè)的競爭力，從而防止人才的流失。

　　2.3薪酬管理的過程公平

　　薪酬管理的過程公平是指在實(shí)行薪酬管理的過程中程序上的公平，包括了建立科學(xué)的績效管體評價(jià)制度以及完善的工作績效評價(jià)流程�？茖W(xué)合理的考核體系、全面準(zhǔn)確的考核內(nèi)容是薪酬管理的過程公平的基礎(chǔ)。

　　2.4薪酬管理的信息公開程度公平

　　對于薪酬管理的制度應(yīng)采取公平、公開、公正的原則。企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)、薪酬評價(jià)指標(biāo)和方式等信息應(yīng)對每個(gè)員工進(jìn)行公開，讓所有的員工處于同樣的起跑線，禁止“暗箱操作”薪酬決策。“暗箱操作”式的薪酬決策會(huì)使員工和員工、員工和領(lǐng)導(dǎo)層之間出現(xiàn)互相猜忌、不信任，從而影響工作效率，進(jìn)而影響企業(yè)效益。透明的薪酬評價(jià)以及對每個(gè)員工進(jìn)行溝通其薪酬構(gòu)成的結(jié)構(gòu)和原因，會(huì)帶來正面的效果。

　　3企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的關(guān)聯(lián)

　　3.1薪酬管理公平性與員工滿意度

　　對于大多數(shù)人而言，企業(yè)對員工的薪酬代表著企業(yè)和員工兩方面的內(nèi)容，一方面是一定程度上代表著企業(yè)對于該員工一定時(shí)間內(nèi)工作表現(xiàn)的肯定，另一方面是同時(shí)也代表著企業(yè)對于該員工在未來工作中取得成績的期望。員工可以通過企業(yè)所給予的薪酬來判斷企業(yè)對于自身工作投入的態(tài)度，也可以通過薪酬來判斷自身在企業(yè)受重視的程度以及發(fā)展的潛力。對于自身工作投入的`情況，往往會(huì)有一個(gè)預(yù)期估值，當(dāng)所得與預(yù)期估值相一致或者所得高于預(yù)期估值時(shí)通常會(huì)感到滿意，而所得低于預(yù)期估值時(shí)則會(huì)感到不滿意，對薪酬滿意度是員工對人力資源價(jià)格的心理態(tài)度。

　　3.2員工滿意度與工作績效的表現(xiàn)

　　員工滿意度是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要指標(biāo)，又稱企業(yè)管理的晴雨表，在一定程度上反映了一家企業(yè)的幸福指數(shù)。它是一種心理的感知活動(dòng)，是對于一定價(jià)值的主管判斷，通常是由員工的感受和期望之間的關(guān)系決定的。當(dāng)期望超過感受，則滿意度高，反之，當(dāng)感受超過期望，則滿意度低。作為員工，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后得到績效和補(bǔ)償這一過程，是滿意度潛在發(fā)揮作用的過程。在日常實(shí)踐中如果工作表現(xiàn)出色，會(huì)得到更多的報(bào)酬和晉升的機(jī)會(huì)，隨之滿意度也會(huì)增加，從而進(jìn)入一個(gè)正向的循環(huán)，即工作出色———報(bào)酬和晉升———滿意度增加———工作更出色；如果報(bào)酬和晉升不合理將可能打破這種正向的循環(huán)，即工作出色———不公平的報(bào)酬和晉升———滿意度減少———工作不出色。大多數(shù)企業(yè)的管理者認(rèn)為員工的工作熱情與滿意度有著正相關(guān)性，提高了員工的滿意度可以提高員工的工作投入，降低人才流失所帶來的負(fù)面影響，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益和競爭能力。

　　4提高薪酬公平性對員工態(tài)度正面影響的策略

　　4.1完善薪酬制度，提高薪酬管理公平性

　　提高薪酬管理的公平性有助于提高員工在崗位上的滿意度、工作績效和工作積極性，薪酬制度是保障員工在獲取報(bào)酬時(shí)公平的制度性保障。因此，在薪酬管理上，為了保障各崗位和各方面的薪酬管理上的公平性，管理者要根據(jù)不斷深化與發(fā)展的市場和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，加深對制度的改革與完善，使之符合當(dāng)前人力資源管理的需求，從而保障各崗位間的薪酬管理公平性的需求。只有從制度上為員工提供必要的公平的保障，才能增強(qiáng)崗位對員工的吸引力，并增強(qiáng)工作崗位上不斷提高自身工作能力和業(yè)務(wù)水平的動(dòng)力，從而更好地實(shí)現(xiàn)員工自身的職業(yè)價(jià)值。

　　4.2提高薪酬績效管理的能力

　　崗位的績效管理通過設(shè)定必要的工作目標(biāo)，為員工和其所在的職能部門提供了努力與完善的方向。通過工作績效制度，管理者可以了解到員工在工作中存在的問題，并督促員工努力改善并提高績效�？冃У墓芾碛兄�于對不同工作表現(xiàn)和工作態(tài)度的員工進(jìn)行區(qū)別與甄選，加強(qiáng)部門內(nèi)的人力資源管理需求。因此，提高和落實(shí)工作績效的管理辦法是實(shí)現(xiàn)崗位薪酬管理公平性的重要保障措施之一。只有不斷落實(shí)和完善工作績效管理辦法，才能夠讓每個(gè)崗位的員工認(rèn)清楚自身崗位的職業(yè)需求，并通過績效管理的驅(qū)動(dòng)作用，提高員工的動(dòng)力，從而改善員工在崗位上的工作態(tài)度。

　　4.3實(shí)現(xiàn)薪酬管理信息的公正化、透明化

　　合理的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度可以有效地激勵(lì)員工的工作積極性，從而保持各個(gè)階段員工的工作態(tài)度并實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績的提高。但是，不透明的薪酬管理信息會(huì)導(dǎo)致薪酬管理公平性在員工間的信度的下降，也會(huì)妨礙到各部門或各崗位之間的合作。相同或相近崗位如果存在過大的薪酬差異，就會(huì)使得員工產(chǎn)生不公平的感覺，從而挫傷員工的工作態(tài)度。因此，在合理薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，要實(shí)現(xiàn)薪酬管理信息的公正化和透明化，讓員工普遍認(rèn)識和接受當(dāng)前的績效辦法和薪酬結(jié)構(gòu)，這有助于提高員工的崗位認(rèn)可程度，以保障其在工作中的滿意度、情感認(rèn)同感和工作態(tài)度。

　　5結(jié)束語

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的公平性是企業(yè)薪酬管理中的重要挑戰(zhàn)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要企業(yè)中各個(gè)部門和成員之間的努力與相互配合，也需要采用科學(xué)合理的制度。在今天的新形勢下，想在激烈的市場環(huán)境中生存和穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)首先需要大量的優(yōu)秀人才，只有在先進(jìn)的管理模式的支持下，才能提高企業(yè)的綜合競爭力。企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。只有公平的薪酬管理，才會(huì)激發(fā)員工工作的積極性，更好地發(fā)揮工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)

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員工薪酬管理論文15

　　摘 要:隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國國有商業(yè)銀行的薪酬制度也發(fā)生了很大的改變，但在具體應(yīng)用中出現(xiàn)了與薪酬制度的設(shè)計(jì)初衷不一致的問題，尤其與外資銀行或國內(nèi)的股份制銀行相比效果上出現(xiàn)了偏差。對國有商業(yè)銀行的核心員工薪酬制度進(jìn)行了一些探索。

　　關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行;員工;薪酬

　　1 薪酬與薪酬激勵(lì)

　　廣義的說，薪酬是指企業(yè)員工為企業(yè)提供勞動(dòng)和服務(wù)而獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，其基本形式包括以現(xiàn)金形式支付的工資、獎(jiǎng)金，以限制股份和股票期權(quán)等形式提供的獎(jiǎng)勵(lì)和以其他形式提供的保險(xiǎn)、福利等物質(zhì)利益。薪酬激勵(lì)是通過薪酬制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施，對員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲以實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)約束目標(biāo)的一種機(jī)制。對于現(xiàn)代企業(yè)中“支薪”的職業(yè)經(jīng)營者而言，從人力資本角度說，其薪酬是其人力資本投資的收益，是其人力資本的價(jià)值。從經(jīng)營者的激勵(lì)約束角度說，報(bào)酬是調(diào)動(dòng)經(jīng)營者積極性、激勵(lì)約束其行為的一個(gè)重要因素，是其對企業(yè)貢獻(xiàn)所獲的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　2 國有商業(yè)銀行核心員工的薪酬現(xiàn)狀

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)觀念的不斷加強(qiáng)，國有商業(yè)銀行實(shí)施以“強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)銀行核心競爭力”為主要目標(biāo)的現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度改革的力度不斷加大，而且取得了一定的成效。但是，由于受到各種主觀和客觀因素的影響，實(shí)施薪酬制度改革過程中仍然存在不少問題。

　　2.1 總體薪酬水平較低

　　我國國有商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平低于股份制商業(yè)銀行，與國際銀行業(yè)比較，國有商業(yè)銀行員工薪酬水平和銀行經(jīng)營績效均存在很大差距。作為國有銀行的之一的工商銀行，資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)在中國銀行業(yè)中均位居第一，20xx-2003年，中國工商銀行的員工人數(shù)分別為招商銀行的24一33.7倍，總資產(chǎn)規(guī)模為10.2一13倍，但人均薪酬僅為32.4%一35.5%;工商銀行的員工人數(shù)分別為花旗集團(tuán)的1.62一1.45倍，總資產(chǎn)規(guī)模為52.5%一50.5%，人均薪酬僅為7.4%一7.7%。

　　人力資本成本是商業(yè)銀行經(jīng)營成本的主要構(gòu)成之一，低工資水平有助于改善銀行短期財(cái)務(wù)指標(biāo)。但人力資本成本又是對員工工作努力付出的一種補(bǔ)償，在行業(yè)競爭激烈、高素質(zhì)員工緊缺的情況下，過低的薪酬不利于獲得和維持優(yōu)質(zhì)人力資源，從而不利于商業(yè)銀行競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑和保持。

　　2.2 收入水平?jīng)]有拉開差距

　　在國有企業(yè)中，政府對經(jīng)理人收入水平一直實(shí)施嚴(yán)格的管制，主要的管制手段是將經(jīng)理人收入與企業(yè)職工工資水平掛鉤，即定為職工工資水平的若干倍。國有商業(yè)銀行也不例外，中國商業(yè)銀行多數(shù)采用行員等級工資制，如某國有商業(yè)銀行20xx年建立的行員崗位等級為12級，對應(yīng)的工資等級56級。最低的`56級工資的薪點(diǎn)為0.85，6級工資(相當(dāng)于一級分行行長和總行部門經(jīng)理)薪點(diǎn)為3.85，后者為前者的4.5倍，基本工資級差較小。

　　2.3 薪酬形式單一，長期激勵(lì)機(jī)制缺乏

　　不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵(lì)作用。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)注重的是短期激勵(lì)，有可能導(dǎo)致被激勵(lì)者的行為短期化。而限制性股份獎(jiǎng)勵(lì)、延期股份獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等業(yè)績薪酬形式既激勵(lì)被激勵(lì)者追求長期利益，又將他們的利益與所有者的利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵(lì)其為增加所有股東利益而增加自己的收益。

　　3 國有商業(yè)銀行長期薪酬激勵(lì)弱化的原因

　　結(jié)合我國國情，筆者認(rèn)為國有銀行產(chǎn)權(quán)是缺陷導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制弱化的主要原因。不同的產(chǎn)權(quán)制度下薪酬激勵(lì)機(jī)制的作用可能是不同的，外國企業(yè)經(jīng)理的薪酬激勵(lì)機(jī)制大多是建立在產(chǎn)權(quán)私有環(huán)境下的，在委托代理框架下僅僅探討委托人對代理人的激勵(lì)問題，還存在較大的片面性。

　　在法理上，我國國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)屬于全體人民所有，它的初始委托人或最終委托人是全體人民。但財(cái)產(chǎn)本身的特性要求有具體的委托人，這樣可以明確地規(guī)定權(quán)利和義務(wù)如何使用、怎樣配置。由此就需要由代表全體人民利益的國家來具體行使財(cái)產(chǎn)的權(quán)利，“全民所有”實(shí)際成為“國家所有”，國家成為國有商業(yè)銀行財(cái)產(chǎn)的實(shí)際委托人。

　　法律上國家對國有商業(yè)銀行的所有權(quán)雖然明晰，但在實(shí)踐中卻沒有一套比較完善的制度安排來體現(xiàn)這個(gè)所有權(quán)，因此國家這一抽象存在難以明確為人格化的所有權(quán)主體。在產(chǎn)權(quán)制度上，國有商業(yè)銀行普遍存在著“所有者缺位”問題。國有商業(yè)銀行固有的“所有者缺位”問題，導(dǎo)致了激勵(lì)約束效果低。

　　在國有商業(yè)銀行的委托一代理框架中，產(chǎn)權(quán)主體虛置以及所有權(quán)的多級代理等問題造成了激勵(lì)機(jī)制弱化，國有商業(yè)銀行的委托人一國家承擔(dān)著高昂的代理成本。

　　4 政策建議

　　4.1 確定合理的業(yè)績考核目標(biāo)

　　考核員工的業(yè)績必須基于廣泛的因素而非單一的標(biāo)準(zhǔn)，以避免鼓勵(lì)員工為追求單一的業(yè)績而犧牲銀行其它重要方面。對員工業(yè)績的考核目標(biāo)應(yīng)該包括業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和個(gè)人的業(yè)績。以激勵(lì)員工以個(gè)人奮斗和團(tuán)體協(xié)作相結(jié)合為提高銀行整體業(yè)績而多做貢獻(xiàn)。對于銀行高級管理人員，其業(yè)務(wù)業(yè)績應(yīng)該包括其分管的業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和銀行整體業(yè)績兩個(gè)層次綜合考核。

　　4.2 真正建立起以績效薪酬為主，其他福利保障為輔的薪酬激勵(lì)約束機(jī)制

　　這也是最根本的，也只有這樣才能真正調(diào)動(dòng)起所有員工的積極性。同時(shí)要簡化薪酬中的福利部分，盡量使用現(xiàn)金薪酬和長期激勵(lì)作為薪酬激勵(lì)的重點(diǎn)。

　　4.3 構(gòu)建差異化的薪酬結(jié)構(gòu)

　　(1)管理類員工:按照“年薪制”的原理進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理，采用“崗位工資+績效工資+長期激勵(lì)+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行以績效工資和長期激勵(lì)為主，崗位工資為輔的分配制度。戰(zhàn)略管理類和經(jīng)營管理類的崗位工資和績效工資比例為40/60，業(yè)務(wù)管理類崗位工資和績效工資比例為50/50，績效工資上下浮動(dòng)比例為50%。

　　(2)專業(yè)技術(shù)類員工:按照“崗位工資制”的原理設(shè)計(jì)，采用以崗位工資為主的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位工資和績效工資比例可根據(jù)具體的崗位系列在 60/40 和 70/30 之間，績效工資上下浮動(dòng)比例為 30%。整體薪酬較為穩(wěn)定，少數(shù)資深專業(yè)人才和關(guān)鍵崗位員工可享受股票增值權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)性年金等長期激勵(lì)。

　　(3)市場營銷類員工:按照“傭金制”的原理設(shè)計(jì)，采用以績效工資為主體、崗位工資為輔的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位工資和績效工資比例為 50/50，績效工資上下浮動(dòng)比例為100%�？冃ЧべY根據(jù)營銷業(yè)績確定，實(shí)行基于業(yè)務(wù)綜合積分制的提成傭金制度，超過100%的績效工資部分實(shí)行延期支付制度。

　　參考文獻(xiàn)

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