企業(yè)薪酬增長(zhǎng)幅度明顯放緩，是不少人的切實(shí)感受。人力資源服務(wù)商智聯(lián)招聘近日發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告則預(yù)計(jì)，2009年薪酬增長(zhǎng)率為7.8%，或創(chuàng)四年來(lái)新低。

　　上述報(bào)告名為《2009年人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告》，為智聯(lián)招聘薪酬數(shù)據(jù)研究中心發(fā)起的“企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研”的總結(jié)。全國(guó)共886家企業(yè)的人力資源管理者在線填寫(xiě)了問(wèn)卷。其調(diào)查對(duì)象中，外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)的比例分別占到40%、40%、20%。由于受樣本企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量的制約，智聯(lián)招聘方面表示該數(shù)據(jù)“僅供相關(guān)企業(yè)參考”。

　　根據(jù)智聯(lián)招聘薪酬增長(zhǎng)率的統(tǒng)計(jì)，2006年、2007年和2008年薪酬增長(zhǎng)率分別為8.6%、9.7%和13.8%，預(yù)計(jì)2009年薪酬增長(zhǎng)率為7.8%。被調(diào)查企業(yè)中，有六成多企業(yè)漲薪幅度不超過(guò)10%。

　　國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)亦反映出漲薪幅度趨緩。2009年一季度全國(guó)城鎮(zhèn)單位在崗職工平均工資為7399元，與2008年同期的6524元相比，增加了875元，同比增長(zhǎng)13.4%，與去年一季度增長(zhǎng)18.3%相比，增幅回落4.9個(gè)百分點(diǎn)。

　　出人意料的是，畢業(yè)生的起薪并未因經(jīng)濟(jì)危機(jī)大幅下降，企業(yè)在招聘畢業(yè)生的起薪點(diǎn)上與去年基本持平并略有增長(zhǎng)。接受調(diào)查的企業(yè)中，84%的企業(yè)有畢業(yè)生招聘計(jì)劃，其中只有9%的企業(yè)起薪點(diǎn)有所下降。

　　金融危機(jī)下的員工薪酬管理

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，很多企業(yè)考慮通過(guò)裁員來(lái)降低用人成本，這種做法以更多的失業(yè)人口作為代價(jià)，在中國(guó)就業(yè)壓力巨大的大背景和構(gòu)建和諧社會(huì)的社會(huì)訴求下，顯然是背道而馳的。那么，在企業(yè)的生存和社會(huì)責(zé)任的博弈中，企業(yè)應(yīng)該怎么抉擇呢?一味的調(diào)低員工薪酬不是一個(gè)最終的解決辦法，可能會(huì)造成更多的人才流失或大大降低員工的勞動(dòng)積極性，這給企業(yè)帶來(lái)的就是更大意義的損失了。因此企業(yè)實(shí)施者在員工薪酬管理上應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

　　一、明確企業(yè)薪酬在同行中的定位,確定調(diào)節(jié)力度

　　根據(jù)企業(yè)實(shí)力及勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，企業(yè)在薪酬調(diào)查之后，會(huì)選擇適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，即選擇領(lǐng)先型，匹配型或拖后型薪酬戰(zhàn)略。領(lǐng)先型戰(zhàn)略是指本企業(yè)的薪酬水平高于相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平，通常用勞動(dòng)力市場(chǎng)的前25個(gè)百分點(diǎn)來(lái)進(jìn)行界定;匹配型是與相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)平均薪酬水平大致相當(dāng);拖后型用處于勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平的第75個(gè)百分點(diǎn)之后來(lái)界定。若企業(yè)當(dāng)前實(shí)行的是領(lǐng)先型戰(zhàn)略，可以考慮將企業(yè)內(nèi)部員工薪酬做整體下調(diào)。匹配型戰(zhàn)略的企業(yè)則應(yīng)密切關(guān)注本行業(yè)其他企業(yè)的薪酬變化，在保持穩(wěn)定的前提下，當(dāng)變即變。以便最大程度實(shí)現(xiàn)外部公平，提高企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。拖后型戰(zhàn)略實(shí)行者在面臨金融危機(jī)時(shí)則應(yīng)保持薪酬的穩(wěn)定，保證人才的正常供應(yīng)。

　　二、企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分層分類(lèi)管理

　　根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)以及人才的特殊性，我們可以將企業(yè)內(nèi)部的人力資本分為：核心人才、獨(dú)特人才、通用型人才以及輔助型人才。針對(duì)不同類(lèi)型的員工，在面臨削減人力成本的需要時(shí)，政策應(yīng)該有所不同，以便保留企業(yè)內(nèi)部的核心人才。調(diào)整時(shí)建議不對(duì)核心人才的薪酬作出過(guò)多的變化，通用型人才的薪酬也應(yīng)該在行業(yè)允許的薪酬區(qū)域內(nèi)變動(dòng)，獨(dú)特型和輔助型人才的薪酬變動(dòng)應(yīng)該根據(jù)其對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段的貢獻(xiàn)作出合理的變化，最大程度上保證企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系的和諧。

　　三、減少物質(zhì)激勵(lì)的情況下，加大精神激勵(lì)

　　對(duì)員工的激勵(lì)，除了物質(zhì)型激勵(lì)之外，還有很多精神性激勵(lì)形式，精神性激勵(lì)的最大特點(diǎn)就是在減少企業(yè)的勞動(dòng)力成本的情況下也可以讓員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。目標(biāo)管理、員工認(rèn)可方案、員工卷入方案(參與管理、代表參與、質(zhì)量圈和員工持股計(jì)劃等)等方案都是很有代表的精神激勵(lì)方法。目標(biāo)管理讓員工能夠清晰認(rèn)識(shí)自己工作目標(biāo)，以及能夠得到的最大資源，從而享受來(lái)自目標(biāo)本身的激勵(lì)，提高工作動(dòng)機(jī);員工認(rèn)可方案則是通過(guò)對(duì)員工的注意和關(guān)心，通過(guò)對(duì)員工所做的工作給予肯定和感謝，激發(fā)員工對(duì)工作和企業(yè)的熱愛(ài)，提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。員工卷入方案則是一種最能體現(xiàn)員工主人翁責(zé)任的激勵(lì)方案。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的參與，內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)督以及本企業(yè)股票的持有，提高員工的工作熱情。

　　另外，在薪酬調(diào)節(jié)的同時(shí)，應(yīng)注重職位變動(dòng)及晉升對(duì)員工的激勵(lì)。和藹的同事，適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍都會(huì)令員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的心理契約。組織可以利用職位調(diào)整，晉升提高員工的滿(mǎn)意度及忠誠(chéng)度，最小化企業(yè)內(nèi)部的管理壓力。

　　四、建立員工心理疏導(dǎo)計(jì)劃，加強(qiáng)管理層與員工的溝通

　　在企業(yè)的管理活動(dòng)中，溝通是永遠(yuǎn)的話題。如果沒(méi)有成功的溝通，高層的戰(zhàn)略決策都難以順利實(shí)施，更不用說(shuō)事關(guān)員工切身利益的薪酬下調(diào)。所以，建議企業(yè)在實(shí)施調(diào)薪計(jì)劃的同時(shí)，應(yīng)該成立員工心理疏導(dǎo)委員會(huì)，有高層管理者和人力資源管理部門(mén)人員一起組成，為員工說(shuō)明現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、降薪原因，讓員工知道企業(yè)對(duì)其的重視和關(guān)心，這樣將在很大程度上保證內(nèi)部情緒的穩(wěn)定，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信心。

　　五、可以借機(jī)對(duì)組織的薪酬價(jià)值觀念作出變革

　　外部環(huán)境的強(qiáng)烈變化是一把雙刃劍，在給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)危機(jī)的同時(shí)，也給企業(yè)帶來(lái)了變革的契機(jī)。對(duì)人力資源管理部門(mén)而言，這機(jī)會(huì)也不能錯(cuò)過(guò)。通過(guò)薪酬的調(diào)整，應(yīng)該貫徹企業(yè)新的薪酬價(jià)值觀，改變企業(yè)內(nèi)部的憑借工齡，年齡等因素拿高薪的舊價(jià)值觀念。這就要求薪酬調(diào)整中企業(yè)認(rèn)真貫徹實(shí)際貢獻(xiàn)對(duì)薪酬的影響的理念。

　　六、在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行工作分擔(dān)計(jì)劃，根本上減小減薪阻力

　　工作分擔(dān)計(jì)劃的提出最初是為了解決工作與生活的沖突，即在兩個(gè)或多個(gè)員工一起分擔(dān)一個(gè)傳統(tǒng)上每周40小時(shí)的工作。依據(jù)工作時(shí)間的縮短，相應(yīng)的減少員工的應(yīng)付薪酬，這樣做更加合理，也容易讓員工接受，減少阻力和內(nèi)部動(dòng)蕩，提高積極性和滿(mǎn)意度。對(duì)于一些特殊員工(特別是女職工)，即使金融危機(jī)已經(jīng)過(guò)去，這種方式也可以堅(jiān)持使用下去，以實(shí)現(xiàn)家庭和工作的雙贏。

　　在日常的企業(yè)管理活動(dòng)中，管理者(包括人力資源管理者)應(yīng)該充分發(fā)揮能動(dòng)性，挖掘和積累各種管理方法和激勵(lì)手段，體現(xiàn)自己在企業(yè)內(nèi)部的專(zhuān)家角色，提升企業(yè)的吸引力。這樣，在大環(huán)境變化中，企業(yè)才能夠有的放矢，采用正確合理的管理手段，幫助企業(yè)度過(guò)難關(guān)。這不僅是企業(yè)的求生之道，也是對(duì)企業(yè)在危機(jī)中的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和企業(yè)家才能的考驗(yàn)。這一過(guò)程，任何一個(gè)成長(zhǎng)起來(lái)的大企業(yè)經(jīng)歷過(guò)，任何一個(gè)打算繼續(xù)成長(zhǎng)壯大的企業(yè)都必須挺住，畢竟優(yōu)勝劣汰的法則不僅僅在生物界才適用。