隨著公司的不斷發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)意識到公司管理體系需要提升，于是在2005年引進管理咨詢公司進行公司流程再造。遺憾的是管理咨詢公司并沒有完全履行職責(zé)，導(dǎo)致在管理體系上舊的已經(jīng)打破但新的尚未建立起來，公司管理體系并沒有得到有效運用。
在流程改造前，公司領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)承諾改制后調(diào)整公司員工工資水平，對高管層和主管層采取年薪制，職員以崗定資。然而改制后高管層和主管層早已實施年薪制，員工的層級工資制方案由于高層的意見不統(tǒng)一，一直沒有出臺。
日前，由于近期生活物價上漲較快，公司高層啟動漲薪計劃，結(jié)合原來咨詢公司尚未完成的職員工資結(jié)構(gòu)調(diào)整方案（兩年前公司變革之前咨詢公司在沒有準確調(diào)查情況下做的崗位價值評估），對公司員工崗位工資進行普漲。公司領(lǐng)導(dǎo)的總體要求是控制一定的比例，而且崗位工資采取的是寬帶薪酬，一崗多薪制，但公司的撥款控制在每個崗位的中間水平。
方案一出臺，各部門人員都感到十分不公平，漲薪幅度比較大抱怨沒有達到自己應(yīng)有的水平，漲薪幅度比較少的抱怨?jié)q的太少。還有沒有漲的和降了崗位工資的還抱怨自己的工資水平低了。工作做得多了的感覺工資少拿了，工作干得少的認為自己工作很重要，不應(yīng)該是這個水平�？傊旧舷略箽鉀_天，人力資源部部長辦公室門庭若市，攪和的正常辦公都無法開展。漲工資本來是好事，結(jié)果變成愁事。
人力資源部作用的節(jié)點似乎在“薪酬”上，很多時候很多事情都是圍繞這個而展開。但是從事HR的絕大多數(shù)人都知道薪酬并不是人力資源部所掌控的，這是愁點之一；
另外，薪酬設(shè)計都應(yīng)該有一個系統(tǒng)的考評、職位評價、績效考核之類的前提，而這個前提領(lǐng)導(dǎo)并不充分認可，領(lǐng)導(dǎo)認可的是咨詢公司的評判，而這種評判是建立在咨詢公司對企業(yè)不是十分了解的情況下作出來的，領(lǐng)導(dǎo)為了尋求內(nèi)部的公正與公平采取“外來的和尚會念經(jīng)”的具體做法，但是忽略了外來和尚對企業(yè)的了解程度，這是愁點之二。
您認為A公司人力資源部部長應(yīng)該如何在領(lǐng)導(dǎo)、同事、員工之間去平衡職員工資結(jié)構(gòu)以及做好A公司的工資合理分配與調(diào)整呢？
A公司是內(nèi)地一家有近50年歷史的制造企業(yè)，經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，A公司整體生產(chǎn)技術(shù)得到有效更新，產(chǎn)品得到有效升級，員工人數(shù)隨著公司規(guī)模發(fā)展也急劇增加，由原來的3000人上升到7000多人，員工隊伍在增加而管理部門人員并沒有按比例增加，管理人員現(xiàn)在的工作量是原來的幾倍甚至十幾倍。