我相信你一定聽說過這一理論報(bào)酬不是最有利的刺激力量，而正如BNET的瑪格麗特赫弗南（Margaret Heffernan）所說，每個(gè)人都認(rèn)為它是最有效的刺激動(dòng)力。我會(huì)解釋為什么它不是，甚至算不上激勵(lì)和留住管理人才的前十個(gè)因素之一。
首先，讓我們談?wù)撘幌聻槭裁催@是一個(gè)大問題。兩個(gè)例子：
看一下惠普。自從六個(gè)月前惠普的董事會(huì)腦殘地聘用李艾科（Leo Apotheker）任CEO一職后，已經(jīng)有四位高層宣布他們要離開這一計(jì)算機(jī)巨頭�，F(xiàn)在整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都爭(zhēng)先恐后地想填補(bǔ)他們四個(gè)人離開后的空位。
據(jù)報(bào)道，在雅虎董事會(huì)用楊致遠(yuǎn)取代特里 塞梅爾（Terry Semel）作為雅虎的高管后，雅虎流失了一百多位管理人員。誰知道一個(gè)公司會(huì)有那么多管理人員，但那是歷史上最嚴(yán)重的人才流失。雅虎再也沒有恢復(fù)過來，惠普將怎樣發(fā)展，現(xiàn)在我們也不得而知。
問題是這樣的：管理人員變動(dòng)對(duì)于公司來說成本昂貴而且也分散公司的注意力。剩下的領(lǐng)導(dǎo)人們不得不承擔(dān)起雙重職責(zé)和面對(duì)公司的內(nèi)部矛盾而不是將精力放在業(yè)務(wù)上如產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)。
只要那些令人痛苦的事情如CEO過渡、兼并、收購和市場(chǎng)過度作為公司生命中的事實(shí)而存在，領(lǐng)導(dǎo)遺留問題將繼續(xù)是一個(gè)問題。但當(dāng)CEO們和董事會(huì)認(rèn)為報(bào)酬是解決方案的時(shí)候，那就是更大的問題了。
根據(jù)作家和財(cái)富100強(qiáng)咨詢顧問查爾斯 雅各布（Charles S. Jacobs）的說法：
我們已經(jīng)明確了，這樣的外部激勵(lì)（報(bào)酬）會(huì)使我們的內(nèi)部動(dòng)力減少。為了胡蘿卜而工作取代了人們?yōu)榱顺晒Χぷ鞯南敕�，并且這需要巨大的成本來達(dá)到期望的結(jié)果和滿意程度。當(dāng)人們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ鞯臅r(shí)候， 神經(jīng)傳遞素多巴胺被釋放，它可以讓人們更集中精力，提高業(yè)績(jī)的同時(shí)創(chuàng)造更深刻的幸福感。我們是受工作本身激勵(lì)而不是報(bào)酬。
過去三十年里，我曾與無數(shù)個(gè)高管打過交道，我自己的經(jīng)驗(yàn)與喬布斯的假說一致。當(dāng)然，他們有些是因?yàn)楠?jiǎng)金的動(dòng)機(jī)，但并不是你想的那樣。它更像是一個(gè)進(jìn)入的門票而不是游戲的更換者。他們的報(bào)酬必須與他們的職責(zé)相一致，但這很少是他們留下來或者跳槽的主要原因。
相反，我認(rèn)為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)同意下邊的十大激勵(lì)和留住領(lǐng)導(dǎo)人的因素比報(bào)酬更重要：
1. CEO的領(lǐng)導(dǎo)和遠(yuǎn)見。每一個(gè)公司的成功都是因?yàn)镃EO的能力起了作用。是這股潮汐托起了所有的船只，包括所有的領(lǐng)導(dǎo)人和其他的股東。
2. 喜歡他們所做的事情。這聽起來很簡(jiǎn)單，但為什么領(lǐng)導(dǎo)者們一定會(huì)與其他人不同呢？他們沒有什么不同。他們喜歡享受他們所做的事情。你知道這些CEO們會(huì)定期洗牌決定誰來執(zhí)行工作嗎？如果你問我的話，我會(huì)說這是一個(gè)愚蠢的問題。
3. 他們企業(yè)需要的人才。同樣這聽起來可能過于簡(jiǎn)單而讓人懷疑這是否是真的，但我經(jīng)常聽說高管們希望感覺到他們自己是天才，希望感覺到公司成功需要他們。他們想成為成功故事不可缺少的一部分。
4. 穩(wěn)定的組織。所有的主要的企業(yè)轉(zhuǎn)型有什么共同之處？動(dòng)蕩、恐慌、不確定以及隨之而來的懷疑。雅虎人才的不斷流失是楊致遠(yuǎn)不斷的重組造成的。
5. 有效的管理團(tuán)隊(duì)。重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)和化學(xué)物質(zhì)。比非正常管理團(tuán)隊(duì)更令人煩惱和不安的事情讓每個(gè)人都提心吊膽，通常是因?yàn)镃EO不善于領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)無效造成的。
6. 公司一直在運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)一個(gè)公司的汽缸一直在燃燒時(shí)，大家都很高興。如果不是這樣，管理團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)堅(jiān)實(shí)有效的計(jì)劃讓它重新回到軌道上來也是有幫助的。
7. 公司的財(cái)務(wù)狀況良好。事實(shí)上這與報(bào)酬有關(guān)，與工資相比這是一個(gè)長(zhǎng)期或是安全的問題。精明的高層知道他們的財(cái)富與公司的利益聯(lián)系在一起。就這么簡(jiǎn)單。
8. 成長(zhǎng)的道路。成長(zhǎng)的道路是驅(qū)動(dòng)和激勵(lì)高管們的東西，很少有例外。意思是他們需要一個(gè)目的地和到達(dá)那里的方式。他們需要成長(zhǎng)的空間，需要學(xué)習(xí)的導(dǎo)師，否則他們就會(huì)離開。
9. 與老板的關(guān)系。這個(gè)非常簡(jiǎn)單。如果一個(gè)高管與老板相處不好，那么化學(xué)物質(zhì)就不在那里，生命是站不住腳的，有時(shí)候?qū)τ趦烧邅碚f都是這樣。這是一種不穩(wěn)定的情況，它不會(huì)持續(xù)太長(zhǎng)時(shí)間。
10. 他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)。如果高管們整天不只是坐在那里重復(fù)著同樣的事情，他們就值得留住。他們希望接受挑戰(zhàn)，希望成為最好的。這對(duì)于他們的參與和滿足感來說是最重要的。一定要成為巴胺或內(nèi)啡肽或類似的東西。
我說錯(cuò)了嗎？我想聽聽高管們的看法。