個人及公司效能
　　
　　年功報酬制的基本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人，美式薪資設計體系下的職位價值報酬制（PaybyJobValue）則提供了較為合理的設計精神與解決方法。
　　
　　職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋，亦即依據(jù)個人對于組織貢獻之多寡，而給予“相對的”報酬；員工不再僅以形式上的職等晉升為目標，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發(fā)展的組織文化，對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。
　　
　　在年功報酬制中，如單純僅以服務年資多寡為決定薪資數(shù)的單一因子，不免過于簡陋而顯得無制度；如以個人職等高低為核定薪資高低之依據(jù)，則僅能以強制且僵化的晉升年資規(guī)定做為篩選的前置條件，到最后往往是單一的考績分數(shù)，甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象，而間接影響了個人的報酬。但在職位價值報酬制中，則發(fā)展出了職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，透過一層一層歸納分析的科學方法，篩選比對出各職位價值“相對排序”的結(jié)果，并以此為基準，配合外部同業(yè)薪資市場調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應有的相對報酬。
　　
　　如何看待自己的薪資？
　　
　　按照前述流程找出每一位員工的薪資水準定位后，或許有人因職位價值（貢獻度）高于薪資報酬而大幅調(diào)薪；反之亦可能調(diào)薪幅度相對較差，或甚至不予調(diào)薪。面對這樣薪資差異化的結(jié)果，個人工作心態(tài)上的調(diào)整亦成為一項重要的學習課題。
　　
　　對于安逸于同一公司、同一單位，甚至同一工作內(nèi)容的員工而言，應該要開始省思：一個人在同一公司內(nèi)的個人職等高低，并不代表他的價值（或競爭力），個人真正的價值或競爭優(yōu)勢，是在于他是否有充足的工作能力，這包括個人潛在職能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等，就像中華隊的兩位明星球員，他們所靠的不是打球的資歷深淺，而是球技的充分展現(xiàn)。相同地，每個人均有其工作潛能之上限，依據(jù)個人能力發(fā)揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、并對應地獲致（或給予）適合該程度的薪酬，是最符合經(jīng)濟學原理所指的最適解。在這個快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中，我們都應該要有這樣的體認與覺悟，當公司與個人相互間的裁汰機制（公司可裁汰不適任員工，相同地，好的員工也可以放棄公司）愈顯平常的時候，我們不能再期望公司與員工間的關(guān)系是類似父母與子女間那種不求回報的模式，公司要能合理、有效地分配資源，才能有助于公司整體競爭力之提升，公司表現(xiàn)好，員工薪資福利自然不差，如此的良性循環(huán)模式，才是雙贏的局面。所以，個人如有能力可晉升至高一等的職位，應以發(fā)揮、擴充自我職能為努力目標；如果個人能力有限，則應以在原職位內(nèi)繳出漂亮的工作成績單為努力目標，而不應僅是一味抱怨或比較薪資差異的結(jié)果，只要個人努力展現(xiàn)能力，現(xiàn)實的環(huán)境自然會把每個人放在應放的位置。
　　
　　你要的是形式公平，還是實質(zhì)公平？
　　
　　對公司而言，年功報酬制是不問貢獻的大鍋飯式獎酬制度；職位價值報酬制則是按照貢獻多寡，合理地將資源做差異性分配的獎酬制度。對個人而言，年功報酬制是用時間換得報酬，而讓你忽略了要去檢視自我價值；職位價值報酬制則是用能力換得報酬，讓你面對、了解自我價值的高低并尋求真正的努力目標。
　　
　　不管是公司的決策者或是員工個人，你要的僅是形式的公平，還是希望獲得實質(zhì)的公平？我想大家的心理都有個底了吧！
　　
　　合理的薪酬制度必須體現(xiàn)在有效上
　　
　　提供有競爭力的薪酬
　　
　　為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務。
　　
　　為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
　　
　　重視內(nèi)在報酬
　　
　　實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內(nèi)在報酬（intrinsicrewards），它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。
　　
　　實行基于技能的工資
　　
　　基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別�；�于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
　　
　　該制度用來考核研發(fā)機構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家、接受不良管理者的風險。
　　
　　增強溝通交流
　　
　　現(xiàn)在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。
　　
　　對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。
　　
　　如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息，如：報酬的變動幅度、平均業(yè)績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。
　　
　　對個人績效薪酬制度的質(zhì)疑
　　
　　個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中
　　
　　雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業(yè)躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內(nèi)含的假設是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個體引發(fā)的。其次，這種薪酬制度不承認對業(yè)績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間你從“最好的”變?yōu)?ldquo;不怎么樣”。這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由于績效評價的指標不可能全部量化，指標設計不可能完全與企業(yè)實際吻合，有時評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產(chǎn)生每個人都不高興的令人遺憾的結(jié)果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。
　　
　　個人績效薪酬制度的這些不足導致士氣削弱，其原因主要體現(xiàn)在3個方面：其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。
　　
　　其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理據(jù)此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了避免“向上爬”，而這正是經(jīng)理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結(jié)果。
　　
　　其三，強制分配：根據(jù)所觀察到的業(yè)績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。
　　
　　這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優(yōu)勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。
　　
　　人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評價方案。
　　
　　走出認識誤區(qū)的深淵拋棄神話的夢幻
　　
　　其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關(guān)鍵還在于人們存在許多的認識誤區(qū)，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰(zhàn)無不勝的“尚方寶劍”。
　　
　　通常人們有以下幾個危險的概念誤區(qū)：
　　
　　1.把工資率混同于人工成本
　　
　　其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導致許多管理失誤。