該企業(yè)所面臨的若干癥狀在筆者接觸過的不少中國企業(yè)中不同程度地存在，可以說還是具有一定代表性的。概括來說，該企業(yè)所面臨的困境主要源于四個方面的原因：
企業(yè)自身領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的先天不足
企業(yè)的整體領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力無法應(yīng)對企業(yè)快速擴(kuò)張所帶來的壓力，這種情況在擴(kuò)張過快的很多中國企業(yè)中都屢見不鮮。這一方面表現(xiàn)為該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層所存在的問題，另一方面表現(xiàn)為該企業(yè)的中層管理人員存在的問題。
首先，從領(lǐng)導(dǎo)層的角度來說，該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層顯然對公司的變革尤其是人力資源改革的難度沒有充分的估計，當(dāng)初上馬咨詢項目的時候就有些盲目，到最后關(guān)鍵時刻在很多重大決策上(比如崗位價值評估以及崗位等級劃分方面)又遲遲無法達(dá)成一致的意見。這是導(dǎo)致危機出現(xiàn)的根源。
事實上，那家咨詢公司之所以不能做到善始善終，既有可能是因為這家公司自身的經(jīng)驗和實力不夠，也不能排除這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層存在內(nèi)部的矛盾，從而導(dǎo)致項目無法進(jìn)行。
其次，該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對于職能管理的作用不夠重視不僅導(dǎo)致管理人員存在數(shù)量不足的問題，更嚴(yán)重的是，他們可能還沒有注意到，自己的中層管理人員在管理能力方面已經(jīng)日益明顯地暴露出缺陷和不足。只要看一看該公司的人力資源經(jīng)理在整個事件中的表現(xiàn)就可以清楚地看到，他不僅在選擇、監(jiān)督和配合咨詢公司的工作方面有著不可推卸的責(zé)任，而且在影響高層方面幾乎是束手無策。
咨詢公司的“爛尾工程”帶來的后遺癥
咨詢公司的介入打亂了企業(yè)原有的管理體系和正常的管理秩序，但是又沒有幫助企業(yè)建立起新的管理體系和制度，從而在一定程度上造成了企業(yè)管理的真空地帶，而這種真空地帶是一家面臨激烈市場競爭的企業(yè)所無法容忍的。但是，該公司的人力資源部又沒有能力自己去填補這個真空地帶，這就造成上上下下對于人力資源部的不信任。這種不信任就為以后大家對加薪方案的不信任和不滿打下了心理基礎(chǔ)和印象基礎(chǔ)。
不僅如此，可以想象，改革之初，咨詢公司和公司高層一定為員工們描繪了一幅相當(dāng)美好的圖畫，加薪的承諾也吊起了員工的胃口，大家跟著折騰了半天，結(jié)果看到的卻是中高層加薪了，而基層員工的薪水卻沒有如期上漲，這仿佛是把員工從天上一下子又摔回到地上，員工的失望和不滿以及對人力資源部和高層管理人員的不信任自然會進(jìn)一步加劇。
物價上漲導(dǎo)致的雪上加霜
物價不斷上漲的外部環(huán)境進(jìn)一步加劇了員工們對于工資水平的不滿，起到了推波助瀾的作用。在這種情況下，公司高層也感到日益不安，這就迫使他們不得不做出必須盡快提高員工工資水平的決定。
但是他們在做出這項決策時，可能根本就無暇考慮到底是應(yīng)當(dāng)通過增加基本薪酬的方法來解決問題，還是先發(fā)放補貼的辦法來暫時解決眼前的問題，等以后薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整合理了，再重新確定基本薪酬。此外，如果確實應(yīng)當(dāng)加薪，加薪的標(biāo)準(zhǔn)又應(yīng)當(dāng)是什么，對這一點，他們在做決策時估計同樣根本就沒有考慮。
當(dāng)然，這里的有些問題本來應(yīng)當(dāng)由人力資源部提出建議，但是他們的人力資源部顯然是有心無力了。在這種情況下，我們就很自然地會看到，在缺乏理論依據(jù)和人力資源技術(shù)支持，同時又缺乏其他部門和員工參與的情況下草草出臺的加薪方案必然是召來眾多人們的不滿。其結(jié)果是企業(yè)雖然花了錢，但員工們的不滿仍然繼續(xù)存在，企業(yè)比過去挨的罵甚至還要多，還要狠。
薪酬全面調(diào)整與生俱來的高風(fēng)險
該公司所進(jìn)行的這種薪酬調(diào)整即使是在外部環(huán)境壓力不大的情況下，都會存在兩個方面的風(fēng)險。
這種調(diào)整可能會遇到的第一道坎兒是崗位等級的重新劃定。崗位等級的高低將會直接影響到員工個人的薪酬水平高低，如果原來等級比較高的崗位如果被歸入低等級的崗位等級，則該崗位所對應(yīng)的薪資區(qū)間上限和下限都會被拉低。那么，在該崗位上工作的員工的薪酬水平往往會被降低。
不僅如此，崗位薪資往往會成為績效薪資或獎勵薪資確定的依據(jù)，一旦崗位等級下降，同時還會對員工未來可能獲得的績效薪資或獎金產(chǎn)生不利影響。因此，員工對崗位等級的劃分一定會非常敏感，如果沒有科學(xué)的工具和令人信服的方法來劃分出崗位等級，員工會很難接受。尤其是那些覺得自己所在的崗位被低估了價值的員工。
這種薪酬調(diào)整還面臨著第二道坎兒，即在崗位等級確定，并且本崗位等級所對應(yīng)的薪資區(qū)間(即最高薪資和最低薪資)都已經(jīng)確定的情況下，還需要確定應(yīng)當(dāng)將員工定位在這個薪資區(qū)間中的哪個位置上。這是因為，在同樣崗位上工作的不同的員工，由于能力、業(yè)績、工齡等方面的特征不同，他們所拿的崗位薪資也不應(yīng)該完全一致。在這種時候，將誰的崗位薪資定位高點，將誰的崗位薪資定位低點，也是一個同樣敏感的問題，極容易產(chǎn)生爭議。
如果企業(yè)不能拿出大家感到服氣和認(rèn)可的薪資區(qū)間定位規(guī)則，員工們同樣會產(chǎn)生不滿。而該公司卻是在內(nèi)憂外困的情況下，倉促之間拿出一套薪酬調(diào)整方案，不能不說其失敗是必然的。即使他們很有實力，能夠為所有人都提供足夠的加薪，那么，等稍微過一段時間之后，員工對崗位等級劃分不合理和個人崗位薪資定位不準(zhǔn)確的不滿和抱怨恐怕還會出現(xiàn)。
事實上，該公司的問題是無法在短期內(nèi)一下子調(diào)整到位的，因為崗位等級的劃分以及員工個人在崗位薪資區(qū)間中的定位是一個需要非常細(xì)致和耐心才能磨合到位的工作。就拿崗位等級的評定來說，從對公司戰(zhàn)略和文化的了解，到崗位評價方案的設(shè)計、崗位評價委員會的組建，再到實際的崗位評價方案實施、對崗位評價結(jié)果的討論，每一個步驟都是需要花費時間的。而且必須是企業(yè)對高層管理人員投入精力的。這些工作如果是在必須盡快加薪的高壓力下來操作，出現(xiàn)失誤的可能性會非常大。
所以我個人認(rèn)為，該公司可以采取一種比較折中的做法，即暫時不要大動薪酬結(jié)構(gòu)，而是在保持員工原來的薪酬水平基礎(chǔ)上，在高層能夠承受的成本范圍內(nèi)，先暫時性地發(fā)放一筆物價補貼，從而使員工對物價上漲帶來的壓力得到一些緩解，然后再通過科學(xué)的程序和充分的溝通來重建科學(xué)的崗位等級以及相應(yīng)的崗位薪資體制。到了新方案可以實施的時候，再取消這種物價補貼，那時候就可以通過適當(dāng)提高員工的崗位薪資水平來消化物價的上漲。
處在該公司目前的困境下，即使是很有經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理，恐怕一時也難以找到一種能夠讓所有人都滿意的方案。因為，大家的不滿和提出的問題是一個系統(tǒng)性的問題，必須按照薪酬管理的基本原理從頭捋起，而不能指望某種單一的解決方案能簡單化地解決問題。