案例
L公司是國有企業(yè)A集團下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司.同時，為了發(fā)展需要，公司還從人才市場招聘了一部分員工。
公司運營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標準發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照了公司原來的薪酬標準發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標準發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔任的工作任務都是電路設計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領先水平，A集團對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理(兼任A集團副總裁)就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年(公司成立后第三年)，公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位。
案例分析
缺乏科學合理的薪酬設計，是現(xiàn)階段一些企業(yè)普遍存在的問題。特別是一些國有企業(yè)集團為了在市場競爭中更具競爭力，常常采用行政手段將原有的企業(yè)進行重組。重組時，員工在集團內(nèi)無償調(diào)配，集團內(nèi)員工薪酬依照原有的薪酬標準發(fā)放，外部招聘人員依照市場標準發(fā)放。這種莫衷一是、多個標準的薪酬制度在短時期內(nèi)可能不會出現(xiàn)問題，但長期內(nèi)必然會影響員工的積極性，進而影響組織效率。上述案例就存在這樣的問題。
L公司組建以后，公司內(nèi)部始終沒有一個統(tǒng)一的薪酬標準，且三個標準存在相當大的差異。由此，產(chǎn)生以下幾方面問題。
1.薪酬與崗位的特點、員工的能力素質(zhì)關聯(lián)不大，缺乏公平性。員工的薪酬僅僅由員工的來源決定，從事同類崗位的員工c、d、e的工作內(nèi)容相似，員工e的工資卻遠多于c，c多于d。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工總是會將他對組織的投入(包括努力、教育、知識、技能和經(jīng)驗)與產(chǎn)出(組織的回報，主要為薪酬)的比例與他人投入產(chǎn)出的比例加以對比。若比例相等，則員工知覺到公平;若不相等，則員工會感到不公平。不公平感會導致員工的緊張和焦慮，員工進而會采取心理和行為上的手段以求公平重建。包括要么改變自己的投入，改變對他人投入與產(chǎn)出的看法;要么自己選擇離開，甚至采取行動迫使他人離開。由此看來，L公司的生產(chǎn)率下降，員工抱怨增加與薪酬制度的不公平性有著直接的關聯(lián)。
2.薪酬沒有與實際工作績效相聯(lián)系，投入與產(chǎn)出不匹配。L公司的月工資以固定薪酬的形式發(fā)放，與員工的實際努力相脫節(jié)，容易使員工產(chǎn)生“上班拿錢，天經(jīng)地義”的思想。實際上，薪酬應當具有保健和激勵的雙層功能。保健功能一般由固定薪酬來實現(xiàn)，主要是滿足職工的生活和發(fā)展的需要，補償員工為教育、培訓、技能增進所做的投資;而激勵功能主要由績效薪酬來實現(xiàn)，主要是為了獎勵員工所取得成績和對組織的貢獻。
3.薪酬設計程序不合理，缺乏必要的溝通。在L公司的薪酬制度的設計過程中，沒有給予員工參與其中的權利和機會，對薪酬的結果也沒有做必要的說明，而只是簡單地實行了薪酬保密制度。事實上，企業(yè)中的員工會通過非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得來的消息常常是不準確的、歪曲的。保密的不公平的薪酬比有不公平但公開的薪酬更易造成員工的不滿。在短時期內(nèi)，L公司可以依靠短期目標在員工中形成凝聚力，而一旦短期目標實現(xiàn)，員工對組織回報的心理期望仍未獲得滿足時，員工將對不公平的薪酬體系產(chǎn)生不滿，同時對組織失去信任和信心。
L公司的薪酬體系既沒有與崗位特點、員工素質(zhì)能力相結合，又沒有與員工的工作業(yè)績相關聯(lián)，顯然有失公平性。在薪酬設計中，應主要考慮公平性問題，因為公平感是影響員工態(tài)度和行為的重要因素。公平感能使員工對組織產(chǎn)生信賴，更為自覺、更為有效地做好自己的工作，更為積極地面對組織的變革;而不公平感會導致員工消極的態(tài)度與行為。如，L公司員工的抱怨、遲到早退、離開企業(yè)等，進而會導致組織效率的大幅下跌。
解決措施與建議
企業(yè)要形成凝聚力，提高和保持組織高效率，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，科學、統(tǒng)一的薪酬體系是必不可少的。在薪酬設計中，主要應當通過科學的薪酬體系設計和決策程序設計以及有效的溝通來實現(xiàn)公平。下面筆者將針對L公司薪酬設計中出現(xiàn)的問題提出解決措施和建議。
1.通過科學的薪酬體系設計，體現(xiàn)薪酬的公平性。公平的薪酬體系要求薪酬與崗位特點、員工個人能力素質(zhì)以及實際工作績效相關聯(lián)。其中，不同的崗位對員工能力和素質(zhì)的要求有所差異。員工個人素質(zhì)主要包括教育、培訓、知識和經(jīng)驗;能力是指個人素質(zhì)的行為表現(xiàn)，主要包括分析和解決問題的能力，如計劃能力、溝通能力、獨立工作能力和協(xié)作能力等。從事同類崗位的員工個人情況可能不相同，能力也可能大相徑庭。如，案例中員工c、d、e雖然在同類崗位，但崗位職責、員工個人的能力就會有所不同。實際工作績效則與員工個人努力直接相關，是個人能力素質(zhì)的物化表現(xiàn)。員工個人能力素質(zhì)以及實際工作績效都是員工對組織的投入，應當與組織的回報相匹配。
組織在進行薪酬體系設計時應盡量使每個員工的投入與產(chǎn)出的比例相等以實現(xiàn)公平。就薪酬來說，應當存在差異，但差異必須是合理的，與員工的投入相對應的。本案例中，L公司就應當將員工c、d、e的薪酬與崗位特點、員工素質(zhì)能力和工作實績建立聯(lián)系，在薪酬體系中體現(xiàn)公平性，以激勵先進，鞭策落后。如果薪酬差異僅僅因為員工的來源不同，就會令員工產(chǎn)生不公平感，產(chǎn)生抱怨，降低對工作的投入。
在薪酬設計的實際操作過程中，崗位與員工能力素質(zhì)差異主要通過固定的崗位薪酬體現(xiàn)，崗位薪酬主要由員工的崗位特點、教育經(jīng)歷和工作經(jīng)驗決定。而浮動的績效薪酬是組織對員工的努力和貢獻的回報，與員工的實際工作績效相關。另外與員工績效相關的還有非物質(zhì)薪酬——績效獎勵，我國企業(yè)最為常見的績效獎勵方式為記功。
在本案例中，L公司就可以根據(jù)員工c、d、e的不同情況，分別確定他們的薪酬。若員工c為學土學歷，有3年的工作經(jīng)驗，為公司的技術骨干;d為大專學歷，有10年的工作經(jīng)驗，為公司的基層員工;e為學士學歷，有5年的工作經(jīng)驗，為項目負責人。那么就可以根據(jù)他們各自的教育經(jīng)歷、崗位特點和工作經(jīng)驗一一對應地確定他們的固定薪酬。教育經(jīng)歷可以按學歷分為高中、中專、大專、學士、碩士和博士6個等級，非學歷教育可視為同等學歷，相應教育津貼可逐級遞增;就電路設計和研發(fā)而言，崗位可分為基層員工、技術骨干、項目負責人和高級專家4個層次，相應崗位津貼逐層遞增;工作經(jīng)驗相對應的年功工資比較好確定，逐年增加就可以了。
固定薪酬的總額應當具備一定的市場競爭力，否則組織就很難吸引到合格的員工。浮動薪酬可以以績效獎金的形式來表現(xiàn)�？冃И劷鹩謶鶕�(jù)員工的工作實績及其對組織發(fā)展的重要性來劃分為績效達標獎金、績效超標獎金、三等功獎金、二等功獎金和一等功獎金5個等級。三等功獎金、二等功獎金和一等功獎金可以視組織的實際財務狀況確定，一等功獎金可以上不封頂，這樣在操作中更有彈性。
在給予績效獎金的同時，還可對突出的工作實績予以記功。記功等級可分為一等功、二等功、三等功、四等功。與記功等級相對應的績效獎勵可以有晉升、表彰、帶薪休假、公費旅游等非貨幣報酬的形式來體現(xiàn)。案例中的員工e的貨幣薪酬總額就可以由學士學歷對應的教育津貼，項目負責人對應的崗位津貼，5年工作經(jīng)驗對應的年功工資和與工作實績相對應績效超標獎金加總而得。
如此設計，可以盡量使員工c、d、e各自對組織的投入與產(chǎn)出的比例相等，最大可能地實現(xiàn)薪酬的公平。
2.通過合理程序和有效溝通，保證薪酬公平的實現(xiàn)。在實際的操作過程中，主管和員工在員工的努力程度上會存在信息不對稱，崗位的復雜性也有可能使績效的評價標準不夠客觀，加上過于復雜的薪酬設計會導致過高的成本，這些都可能使薪酬分配的結果有失公平。
對于這種缺陷可以通過公開的程序和有效的溝通加以彌補，盡量將不公平的分配結果所帶來的消極態(tài)度和行為降至最少。具體有以下一些措施：
�、俳o予員工選擇薪酬形式和參與薪酬系統(tǒng)設計的機會。
�、诠_企業(yè)的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。在本案例中，如果員工e的薪酬是按照L公司公開的薪酬結構和計算方法計算而得，而非僅僅以員工來源來決定，那么即使員工e的工資遠多于c、d，員工c、d也不會產(chǎn)生怨恨，而更可能會通過自身努力提高工作績效，從而獲得更多的收入。
③做好有關薪酬結果的溝通，對薪酬結果給予清晰、合理的解釋;同時，主管在與下屬溝通的過程中，應當尊重下屬，禮貌地對待下屬，給予下屬發(fā)言權。比如，在本案例中，如果L公司的總經(jīng)理能夠就不能兌現(xiàn)承諾給以充分、合理而清晰的解釋，也能夠減少員工的抱怨，讓員工從內(nèi)心認同這是企業(yè)發(fā)展的需要。
由此可見，L公司要在薪酬設計中做到公平，薪酬體系設計中必須包含以下5個要素：科學的崗位薪酬、與工作實績相對應的績效薪酬、與突出的工作實績相對應非貨幣報酬、合理的程序和有效的溝通。其中，科學的崗位薪酬、與工作實績相對應的績效薪酬和與突出的工作實績相對應非貨幣報酬構成科學的薪酬結構，合理的程序和有效的溝通則是科學的薪酬結構實現(xiàn)公平的保障。