工作的物質(zhì)環(huán)境和薪酬福利的好壞，與員工的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系。相反，員工的心理因素和社會因素對其生產(chǎn)積極性的影響頗大。這一觀點(diǎn)已經(jīng)在國外許多企業(yè)的管理中得到證實(shí)，并一直影響至今。

　　美國福特：公司財(cái)產(chǎn)可以私用

　　2000年初，美國福特汽車公司曾做出一項(xiàng)決定：公司將陸續(xù)為其全球36萬名雇員配置家用電腦、彩色打印機(jī)，并且每人每月增發(fā)5美元的無限制上網(wǎng)費(fèi)。員工可以將設(shè)備搬回自己家中使用而不受公司的任何監(jiān)督和限制。3年后，所有硬件系統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)即歸員工個(gè)人所有。

　　為此，有人專門為福特公司的這一決定算了一筆賬：如若福特公司在一年內(nèi)為所有員工配齊家用電腦的話，即使不計(jì)上網(wǎng)費(fèi)，僅硬件系統(tǒng)，36萬名雇員就要花上4.32億美元(當(dāng)時(shí)每套家用電腦的平均價(jià)格為1200美元)，占其1999年全年利潤72億美元的6%。

　　為何福特公司的老板如此舍得在雇員身上花錢呢?

　　公司主席比爾?福特曾解釋說：“所有欲在下一世紀(jì)大顯身手的公司或個(gè)人，無一例外地都需要掌握上網(wǎng)技術(shù)和相關(guān)技能，這就是出臺該計(jì)劃的緣由。” 其實(shí)，福特公司真正的目的是為了培養(yǎng)人才、吸引人才、留住人才。正是該公司敏銳和前瞻性的觀念，才使其在近一個(gè)世紀(jì)的激烈競爭中立于不敗之地，在《財(cái)富》雜志歷年公布的全球500強(qiáng)企業(yè)中，其銷售額和利潤一直是名列前茅。

　　日本三菱：工作崗位可自己挑

　　日本三菱商社曾經(jīng)出現(xiàn)一個(gè)怪現(xiàn)象：公司人才濟(jì)濟(jì)，在日本首屈一指，但銷售狀況卻是業(yè)績平平。后來，老板終于找出了問題的癥結(jié)所在，原來是公司有不少人不滿意自己的崗位，也不適應(yīng)所在崗位，因而發(fā)揮不了自己的專業(yè)特長和聰明才智，進(jìn)而影響到工作積極性。

　　為此，公司對人事制度進(jìn)行了改革，先是公布各部門的缺職，所有員工都可以毛遂自薦，自主申請選擇工作崗位。并在每年12月至次年元月接受申請，2、3月組織審核確定，4月就上崗。幾年來，已有數(shù)百人根據(jù)自己的愛好和特長調(diào)動了工作崗位，加強(qiáng)了技術(shù)、直銷情報(bào)等重要部門的力量，結(jié)果工作效率大大提高。

　　日本京瓷：人人都是主人翁

　　日本京都制陶公司有一套聞名于世的管理方式，人稱“變形蟲式管理”。公司把每十二、三個(gè)人組成一個(gè)小組。每組都要算出自己的原料采購費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、房租等各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，然后據(jù)營業(yè)額和利潤，計(jì)算出單位時(shí)間的附加值。從作業(yè)流程中前一個(gè)小組購入材料，扣除所耗經(jīng)費(fèi)，再根據(jù)把加工后的產(chǎn)品賣給下一個(gè)小組的銷售額計(jì)算出利潤，從而算出每人每天所創(chuàng)造的附加值。該管理方式給我們的啟迪就是管理的關(guān)鍵是要落實(shí)員工的主人翁意識，讓員工在自己的崗位上當(dāng)家理財(cái)，輔以合理的績效掛鉤機(jī)制，做到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。