企業(yè)薪酬體系變革
21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸由產(chǎn)品、品牌的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向人才的競(jìng)爭(zhēng)，而目前在中國(guó)留住人、用好人的一個(gè)關(guān)鍵保障還是企業(yè)的薪酬體系，這也使得企業(yè)對(duì)薪酬體系變革越來(lái)越重視�；诖嗽颍髽I(yè)往往在推進(jìn)薪酬體系變革上不遺余力。同時(shí)，薪酬體系變革的理論越來(lái)越豐富，技術(shù)手段也不再是難以突破的障礙。但是筆者在為多家企業(yè)提供了咨詢服務(wù)之后發(fā)現(xiàn)，一些老生常談的矛盾依然存在。老板們認(rèn)為：?jiǎn)T工薪酬年年提高，但工作效率與工作積極性沒(méi)有增加多少。人力資源經(jīng)理認(rèn)為：人力資源部就是風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣;員工要求加工資，老板要求控制人工成本。員工認(rèn)為：自己的付出辛苦程度與業(yè)績(jī)創(chuàng)造遠(yuǎn)高于同輩，但工資卻沒(méi)比別人多拿多少，工資水平雖不低，但滿意度卻不高。
溯本求源，筆者對(duì)這些矛盾進(jìn)行了深入的思考，發(fā)現(xiàn)薪酬體系無(wú)論如何變革，無(wú)論采用多完美的工具，都脫離不了薪酬的公平性、激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性這三大最基本的原則。下面就結(jié)合筆者曾咨詢過(guò)的一個(gè)案例，闡述如何通過(guò)這三大基本原則幫助企業(yè)進(jìn)行薪酬體系的改革。
筆者所咨詢的客戶是廣東的一家民營(yíng)企業(yè)，該企業(yè)從1992年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，到目前為止，已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)改裝車行業(yè)的主力之一，年銷售額近3億元，員工600多名，取得了顯著的經(jīng)營(yíng)成果。該企業(yè)正處于由經(jīng)驗(yàn)管理階段開(kāi)始向?qū)I(yè)化管理階段轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，公司也重新梳理了下一步戰(zhàn)略目標(biāo)。而目前的薪酬體系還是延續(xù)著談判工資制，薪酬體系混亂，員工滿意度與積極性均不高。
專家組入場(chǎng)之后，對(duì)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查與分析，根據(jù)薪酬三大原則制定了相應(yīng)的解決方案。
第一，從薪酬公平性的角度，進(jìn)行薪酬體系改革。
薪酬公平性的問(wèn)題在這個(gè)企業(yè)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。其一、同崗不同酬的現(xiàn)象很嚴(yán)重，同是采購(gòu)員，因?yàn)楫?dāng)時(shí)與老板談判條件的不同，導(dǎo)致薪酬差距很大;其二、薪酬與崗位結(jié)合不密切，沒(méi)有按照崗位價(jià)值大小設(shè)計(jì)薪酬水平，財(cái)務(wù)經(jīng)理工資比生產(chǎn)部經(jīng)理工資多出一倍有余。
基于此現(xiàn)狀，專家組為該企業(yè)設(shè)計(jì)了崗位評(píng)估體系，主要針對(duì)崗位的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估操作思路與步驟如下：
首先，專家組與企業(yè)高層進(jìn)行了充分的討論，明確了本次崗位評(píng)估的目的。即通過(guò)“崗位評(píng)估”，建立崗位職級(jí)序列，為公司確定合理的崗位工資差別奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，按照崗位在公司整體工作中的相對(duì)價(jià)值，確定不同崗位的等級(jí)，目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)同工同酬，完成同等價(jià)值的工作，支付等量的報(bào)酬。
其次，專家組設(shè)計(jì)了崗位評(píng)估的方法。目前比較流行的是海氏法與美世法[微軟用戶1] ，這兩種方法在國(guó)外是比較通用的。但是，對(duì)中國(guó)的企業(yè)卻需要具體問(wèn)題具體分析。因?yàn)橹袊?guó)的崗位規(guī)范性不強(qiáng)，職責(zé)與權(quán)限也不好加以量化，對(duì)企業(yè)的影響也不好界定�；诖耍瑢＜医M結(jié)合了海氏法與美世法，為客戶設(shè)計(jì)了具有可操作性的崗位評(píng)估方法。選擇要素如下圖：
從投入、過(guò)程和產(chǎn)出三方面全面綜合地選取評(píng)估要素
投入
過(guò)程
產(chǎn)出
What： 靠什么來(lái)做?
知識(shí)與能力
How： 怎么做?
解決問(wèn)題
做得怎么樣?
責(zé)任與貢獻(xiàn)
再次，專家組針對(duì)崗位評(píng)估的方案對(duì)客戶中高層進(jìn)行了培訓(xùn)，組織客戶中高層對(duì)公司所有崗位進(jìn)行了評(píng)估。
最后，專家組結(jié)合對(duì)崗位評(píng)估數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)分析結(jié)果，制定了該企業(yè)崗位序列，明確了各崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值。
第二，從薪酬激勵(lì)性的角度，進(jìn)行薪酬體系改革。
薪酬激勵(lì)性不足在這個(gè)企業(yè)具體反映出兩個(gè)層面的問(wèn)題：其一、薪酬結(jié)構(gòu)單一，沒(méi)有和績(jī)效結(jié)合起來(lái)，導(dǎo)致考核流于形式，短期激勵(lì)效果不足;其二、不是寬帶薪酬制，一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬水平，且多年來(lái)保持薪酬水平不變，長(zhǎng)期激勵(lì)效果不足。
長(zhǎng)期激勵(lì)性主要是通過(guò)設(shè)計(jì)寬帶工資體系，為員工薪酬晉升建立空間，其主要設(shè)計(jì)思路如下：
首先，每一崗位薪酬等級(jí)設(shè)定為10級(jí)，如下圖所示
崗位等級(jí)薪等一薪等二薪等三薪等四薪等五薪等六薪等七薪等八薪等九薪等十
115100530055005700590061006300650067006900
其次，結(jié)合前期設(shè)計(jì)的崗位任職資格，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。
(1)評(píng)價(jià)維度及權(quán)重
維度學(xué)歷工作經(jīng)驗(yàn)職務(wù)執(zhí)行能力工作態(tài)度
權(quán)重20%20%40%20%
(2)等級(jí)劃分
評(píng)價(jià)滿分為十分，根據(jù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)劃分員工級(jí)別，各級(jí)員工對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)區(qū)間為：
員工級(jí)別初級(jí)以下初級(jí)中級(jí)高級(jí)
初一初二初三中一中二中三高一高二高三
評(píng)價(jià)
分?jǐn)?shù)4分(含)以下4～5(含)5～6(含)6～7(含)7～7.5(含)7.5～8(含)8～8.5(含)8.5～9(含)9～9.5(含)9.5～10(含)
(3)評(píng)分方法
項(xiàng)目組首先為客戶針對(duì)評(píng)價(jià)維度設(shè)計(jì)了量化評(píng)分方法，對(duì)人員進(jìn)行了綜合的評(píng)估。其次，針對(duì)人員的評(píng)估結(jié)果，將人員工資進(jìn)行了代入，并進(jìn)行了測(cè)算，符合了客戶方所能承受的薪酬總額增長(zhǎng)范圍。最后，為了體現(xiàn)薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)性，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了薪酬晉升的條件，為員工薪酬的晉升打開(kāi)了通道。