用薪酬管理留住你的員工

　　據(jù)近期的一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，參加調(diào)查的1181位HR中，有42.23%的HR認(rèn)為本公司員工離職最主要的原因是不滿公司薪酬待遇。“每個(gè)人都說(shuō)興趣最重要，這個(gè)觀點(diǎn)沒(méi)有錯(cuò)，但是如果在薪資待遇上沒(méi)有一定的保障，說(shuō)再多的理論都不實(shí)際。”一位資深HR如是說(shuō)。

　　王某是北京一家民營(yíng)企業(yè)的HR經(jīng)理， 最近員工離職率較高，王某很困惑，因?yàn)橛袔孜浑x職者還是最近剛給加薪的，怎么會(huì)有這樣的結(jié)果?為什么加薪還不能讓他們滿意呢?難道是因?yàn)閱T工認(rèn)為沒(méi)有加到位?

　　在人才流動(dòng)頻繁的今天，什么樣的薪酬管理體系才能讓員工滿意、讓企業(yè)留住優(yōu)秀員工呢?是不是用最高的薪酬，就能吸引到最優(yōu)秀的員工呢?可現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)�？吹胶芏嗥髽I(yè)為員工提供的薪資報(bào)酬并不比同行業(yè)低，事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)也很多，但是還是有很多員工輕易就被挖了“墻角”或者選擇離職;抑或年年加薪再加薪，卻仍然擺脫不了員工年年有怨言的困擾?這到底是什么原因造成的呢?企業(yè)該如何制定適合自身現(xiàn)狀而又相對(duì)合理的薪酬管理體系，從而達(dá)到持續(xù)激勵(lì)員工的目的呢?本文擬從薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施中闡述幾點(diǎn)關(guān)鍵原則和因素。

　　一、薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循的幾個(gè)原則

　　以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬原則

　　企業(yè)薪酬管理體系的最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。企業(yè)在不同時(shí)期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，薪酬管理體系也要隨之而變，使那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的因素得到提高，從而使薪酬管理體系在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用。一個(gè)卓有成效的薪酬管理體系可能在某段時(shí)期非常受管理層的認(rèn)可和員工的歡迎，或者給公司發(fā)展起到重要作用，但是在另一時(shí)期同樣的薪酬管理體系可能由于外界環(huán)境變化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變、業(yè)務(wù)需求等一系列改變而失去它的生命力，甚至成為公司發(fā)展的包袱和絆腳石。

　　具有競(jìng)爭(zhēng)力和公平性的薪酬管理體系

　　對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系必然帶來(lái)較高的滿意度和忠誠(chéng)度，較高的工作效率、積極的工作態(tài)度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。反之缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系，雖然降低了企業(yè)的人力資源成本，但是會(huì)使企業(yè)員工失去工作的熱情和主動(dòng)性，降低工作效率，甚至可能流失核心員工，進(jìn)而形成不斷招聘新員工的同時(shí)老員工不斷離職的惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。因此若要保留和吸引人才，企業(yè)的薪酬水平應(yīng)該在所處區(qū)域和同行業(yè)中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。一家美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)公司的人力資源經(jīng)理表示，他所在公司的薪酬漲幅緊跟其它屬于500強(qiáng)中同一梯隊(duì)公司的水平。他說(shuō)，“假如我們的薪資高于市場(chǎng)水平，勞動(dòng)力成本就會(huì)承受巨大壓力。而據(jù)我觀察，即使薪資高于平均水平，你的員工離職率也不一定會(huì)下降。但如果你的薪酬漲幅比市場(chǎng)水平低，哪怕只低幾個(gè)百分點(diǎn)，你的離職率也會(huì)上升，而且最先離開的還是那些表現(xiàn)最出色的人才。”

　　對(duì)內(nèi)，薪酬要具有公平性，所謂“不患寡而患不均”，員工之間總免不了相互比較，跟自己同等級(jí)比、跟不同等級(jí)比，當(dāng)發(fā)覺(jué)自己的回報(bào)量小于付出量時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生不滿和不公平感，有能力的人另謀高就，沒(méi)有能力的人則留在原崗位。所以離開薪酬內(nèi)部公平的前提，再多的物質(zhì)刺激也不能使員工受到激勵(lì)。

　　同時(shí)我們也必須認(rèn)識(shí)到，薪酬管理體系的競(jìng)爭(zhēng)力和公平性是相對(duì)的，企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)承受能力決定。

　　如：路橋企業(yè)不容易找到外部薪酬數(shù)據(jù)，同崗位人員能力參差不齊，各企業(yè)對(duì)人員要求不一樣，這些都是競(jìng)爭(zhēng)性面臨的問(wèn)題，怎么辦?

　　內(nèi)部公平性方面路橋企業(yè)崗位之間差別大，各類素質(zhì)的人都有，從工人到高級(jí)管理者所做的工作差別大，崗位之間如何平衡，如何給大家解釋說(shuō)明讓大家內(nèi)心感到平衡?

　　構(gòu)建以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理體系

　　具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系雖然可以起到吸引人才的作用，但單純的高薪，并不一定會(huì)帶來(lái)高業(yè)績(jī)的回報(bào)，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)過(guò)高的成本，也實(shí)現(xiàn)不了激勵(lì)的最佳效果。例如有兩種薪酬管理體系，一種是一年給員工固定工資100萬(wàn)，但沒(méi)有任何獎(jiǎng)金和激勵(lì)政策;另一種是沒(méi)有固定工資，但員工將按照其工作績(jī)效從企業(yè)的利潤(rùn)中提成，比如說(shuō)可以提成1%.如果員工努力時(shí)企業(yè)的年利潤(rùn)是1個(gè)億，那么我們可以非常容易地算出，員工的實(shí)際收入在兩種薪酬替下是完全一樣的。但是，員工的工作態(tài)度和潛力發(fā)揮程度卻有著很大的差別。

　　以績(jī)效為導(dǎo)向薪酬管理體系強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司的績(jī)效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)公平注重工作結(jié)果，員工可以從績(jī)效反饋中得到激勵(lì)或鞭策。

　　但是并非實(shí)施績(jī)效就一定能夠達(dá)到激勵(lì)的效果，關(guān)鍵在于企業(yè)績(jī)效薪酬管理體系的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理，科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)和評(píng)價(jià)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。如果績(jī)效薪酬管理體系設(shè)計(jì)不當(dāng)，負(fù)面影響也是相當(dāng)嚴(yán)重;另外績(jī)效薪酬管理體系設(shè)計(jì)要覆蓋所有員工，不能有的員工有績(jī)效薪酬而有的沒(méi)有;同時(shí)公司制定績(jī)效工資體系時(shí)要吸納一線經(jīng)理人和員工參與，參與的過(guò)程既是一個(gè)溝通和培訓(xùn)的過(guò)程也是防止“績(jī)效失靈”的過(guò)程。

　　多元化結(jié)構(gòu)的薪酬架構(gòu)

　　馬斯洛的需求層次論把人的需求分為五個(gè)層次，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)，也要根據(jù)這種需求層次論，針對(duì)不同崗位、不同層次員工的不同需求來(lái)設(shè)定多元化的薪酬架構(gòu)。比如對(duì)施工一線的工人來(lái)說(shuō)，他不可能是為了事業(yè)來(lái)公司，所以談公司的發(fā)展前景、管理水平和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是徒勞，對(duì)于這類的員工，穩(wěn)定的工資才是更合適的激勵(lì);而對(duì)于可以培養(yǎng)成企業(yè)核心的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，可能更在乎的是職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金;同樣的道理，一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的新員工，提供一個(gè)施展能力的職位，讓其充分發(fā)揮作用和潛力可能比單純加薪的激勵(lì)更為有效。所以好的薪酬架構(gòu)，一定是考慮員工不同層次的需求，采取靈活多樣的方式，讓員工增加滿意度，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工自身的需要，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。