制定合理有效的薪資制度

　　兵馬未動，糧草先行。員工薪資關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營成本、員工的積極性和穩(wěn)定性，是一個企業(yè)的核心管理制度。理咨詢在接觸到每個管理咨詢項(xiàng)目時，首先會對該企業(yè)的薪資進(jìn)行必要的完善和規(guī)范。

　　在過去一年的管理咨詢工作當(dāng)中，我們有很多項(xiàng)目是因?yàn)樾劫Y制度的問題而影響到整個項(xiàng)目的進(jìn)程，有些項(xiàng)目甚至止步于薪資制度。當(dāng)然，過去的項(xiàng)目當(dāng)中，也有不少因?yàn)橛行У匕l(fā)揮了薪資制度的杠桿作用，而促進(jìn)業(yè)績的提升!

　　讓我們回過頭來，看看如何制定合理的、有效的薪資制度。

　　首先，要確定幾個基本原則。

　　第一個原則，每位員工最終的收入，應(yīng)該和他工作的難度、強(qiáng)度和工作質(zhì)量相符，和他對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)大小成正比。按照我們大部分客戶的理解，每個崗位的員工薪資，都應(yīng)該和企業(yè)的效益成正比。

　　在這個方面，配鏡顧問的薪資基本上都會和門店業(yè)績直接關(guān)聯(lián)，但是，往往店長、加工師、驗(yàn)光師、后勤人員和管理企劃人員的薪資和業(yè)績關(guān)系就不那么直接了。業(yè)績不好，著急的只是配鏡顧問，其他人只會埋怨員工不會做生意，卻不想想自己這個崗位可以如何幫助業(yè)績提升，這是不少企業(yè)現(xiàn)存的問題。

　　所以，我們在評估一個薪資制度是否合理的時候，首先要看銷售業(yè)績這個晴雨表，如果業(yè)績高低變化，某個員工的薪資沒有變化，或者變化很小，那么這個制度就存在不合理。

　　所以，我們要找到每個崗位和業(yè)績的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，然后對這個關(guān)聯(lián)點(diǎn)進(jìn)行考核，再由考核結(jié)果去決定該崗位的最后薪資。對于配鏡顧問而言，業(yè)績和折扣率是最直接的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，而對于加工師而言，加工眼鏡的數(shù)量和難度就是關(guān)聯(lián)點(diǎn)，對于驗(yàn)光師而言，不僅驗(yàn)光數(shù)量和驗(yàn)光成功率是一個關(guān)聯(lián)點(diǎn)，驗(yàn)光后的顧客成交與否和成交單價都與業(yè)績攸戚相關(guān)!對于物流部，如何保證商品及時和準(zhǔn)確地供應(yīng)也會影響到業(yè)績。在我們?nèi)粘９芾碇�，每�?dāng)業(yè)績不好，每個部門都會把責(zé)任推到其他部門，門店會怪配備的驗(yàn)光師能力不強(qiáng)，責(zé)怪物流存在缺貨或者訂貨不及時，導(dǎo)致生意流失。那么，這些情況如果屬實(shí)的話，就應(yīng)該在對應(yīng)人員的薪資上體現(xiàn)出來。到了這個時候，作為經(jīng)理，我們就可以對物流部說：“定制片千萬不能搞錯哦，到時候如果顧客等不及了退貨，吃虧的可是你啊!

　　第二個原則，員工薪資占銷售收入的總比例應(yīng)該控制在一個合理的水平。過低的薪資會導(dǎo)致人員流失、企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才、員工工作積極性地下錯誤率上升。過高的工資在把企業(yè)推向虧損的邊緣，沒有一個企業(yè)愿意虧了錢來發(fā)獎金。

　　早在1998年，當(dāng)時我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總比例控制在銷售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才競爭日益激烈。這已經(jīng)不單單是眼鏡企業(yè)之間的競爭，我們還要和通訊行業(yè)、服裝行業(yè)、化妝品行業(yè)和賓館餐飲行業(yè)爭奪寶貴的人才!同時，政府加大了對勞動保障的監(jiān)督力度，必要的勞動保障以及無法回避，企業(yè)的勞動力成本呈現(xiàn)上升趨勢。目前，理咨詢認(rèn)為，員工的薪資占銷售收入的12%~15%都是合理的，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、政府監(jiān)管力度較大的地區(qū)，甚至可以達(dá)到16%~18%.

　　關(guān)于薪資比例的問題，經(jīng)常是我們和客戶之間較難達(dá)成共識的問題。客戶希望把薪資壓縮到盡可能低的水平，“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”;而我們則巧婦難為無米之炊，無法保證員工的積極性和穩(wěn)定性。但凡這樣的項(xiàng)目，最終會耗費(fèi)很多精力，走很多冤枉路，到最后，客戶也承認(rèn)“人”的價值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補(bǔ)牢而已。所以，我們不僅要用大量的事實(shí)案例去說服客戶，同時，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡單地說：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期望，但是，你要交功課給我，作出成績給我看!這其實(shí)和第一個原則有相互呼應(yīng)之處。

　　比如，我給加工師一定的加工計(jì)件獎勵，同時也要求加工報(bào)損率在一個合理的范圍，對于人為報(bào)損，有一個處罰一個，對于非人為報(bào)損，也加以嚴(yán)格控制。屆時，加工師要拿到較高的收入，必須是提高加工效率，降低失誤。企業(yè)付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也許在推行新制度之前，三個加工師還經(jīng)常來不及完成加工任務(wù)，并且錯誤百出;而新制度推行之后，兩個加工師就可以完成原本完不成的任務(wù)，報(bào)損降低，此時，就算兩個加工師的工資都增加了 50%，其實(shí)，企業(yè)也沒有增加支出，反而是增加的利潤!

　　一個成功的薪資制度是可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏的。這好比是賣賣股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價的員工一樣，你買進(jìn)這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠;有的股票價位高，但是卻是優(yōu)質(zhì)股，你買進(jìn)要花很大的成本，不過，你能賺到錢。請問，你會買哪一種?為什么 NBA和意甲聯(lián)賽中的超級球星工資這么高，是因?yàn)樗麄兛梢宰屇愕那蜿?duì)贏得比賽!

　　第三個原則，將薪資制度視為一個系統(tǒng)，綜合考慮薪資改革可能帶來的種種連鎖反映，盡最大努力做到內(nèi)部平衡。

　　比如說，對于不同崗位的工資差距。

　　一個人要成為一名驗(yàn)光師，肯定要比成為一名配鏡顧問難得多，他需要進(jìn)行更多的學(xué)習(xí)，付出更多的努力。就好像一個高中畢業(yè)生和大學(xué)畢業(yè)生的差別。所以，兩個崗位的工資存在一定的差距是無可厚非的。比如，在考慮到員工適當(dāng)加薪的時候，如果你給配鏡顧問加50，而給驗(yàn)光師也同樣加50，那么驗(yàn)光師會覺得工資不是加了，而是“減了”。

　　但如果，驗(yàn)光師對于提升業(yè)績表現(xiàn)并不積極，只是單純地完成驗(yàn)光工作，而他們的收入?yún)s比配鏡顧問高很多;那么，配鏡顧問肯定會心理不平衡。就好像一個大學(xué)生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng)造的效益還不如一個高中生，那么他又憑什么獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著對員工更高的要求!必須兩者掛鉤。

　　我們認(rèn)為，驗(yàn)光師的薪資總體上應(yīng)該比配鏡顧問要高，但是，他們也必須對業(yè)績作出更多的貢獻(xiàn)。比如，我們給予驗(yàn)光師和配鏡顧問相似或者相近的底薪，但是，對于車房鏡片或者高檔鏡片，給予驗(yàn)光師較高的提成，那么，驗(yàn)光師就不是憑資格拿錢，而是憑本事憑成績拿錢!而同時，一個企業(yè)應(yīng)該會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：工作出色的配鏡顧問可以比工作懈怠的驗(yàn)光師拿到更多的錢!

　　再比如說，不同門店之間的收入差距。

　　在一個連鎖企業(yè)當(dāng)中，有些分店，人均業(yè)績高(人少但是銷售額高);有些分店，人均業(yè)績低(人多但是銷售低)。那么，要讓這些分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績好的分店員工會抱怨，他們付出更多勞動，但是得到的卻是一樣的待遇;如果薪資不一樣，業(yè)績好的分店員工薪資也高，那么業(yè)績差的分店員工會不滿意，他們付出同樣的時間，但卻得到“較少”的待遇。

　　要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個店的員工數(shù)量，盡可能把人均業(yè)績拉近;業(yè)績差的店也安排較少的人(如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效)。另一方面，我們可以調(diào)整不同店鋪的獎金提成比例。