薪酬體系的導(dǎo)向
一家企業(yè)的薪酬體系代表了企業(yè)對(duì)人力資源的看法，因?yàn)閺母旧现v，哪些崗位員工薪酬的高低直接反映的是本企業(yè)對(duì)此類員工的重視程度。一般說來，薪酬結(jié)構(gòu)由工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利等四部分構(gòu)成。而在這四個(gè)構(gòu)成部分中，究竟受哪些要素影響，體現(xiàn)的就是企業(yè)薪酬體系的導(dǎo)向作用。
曾有一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)者和一幫老員工的共同努力下，取得了快速發(fā)展。隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，老員工越來越跟不上企業(yè)的步伐，于是，企業(yè)開始從外部“招兵買馬”，吸引人才。吸引人才相對(duì)來說來薪酬的要求較高，而原來老員工薪酬水平相對(duì)較低。如果不考慮新員工要求，人才引進(jìn)不來；而答應(yīng)新員工要求，又會(huì)得罪老員工，引起老員工的不滿。為此，該企業(yè)只好采取薪酬雙軌制，“老人老辦法，新人新辦法”。對(duì)員工實(shí)行“一人一策”，采用“打補(bǔ)丁”的方式來完善薪酬體系，于是薪酬體系越來越復(fù)雜，并且出現(xiàn)“同樣崗位新員工的薪酬高于老員工，今年引進(jìn)的員工的薪酬高于去年引進(jìn)的員工”的現(xiàn)象。新老員工之間、新員工和新員工之間的矛盾和沖突也日益尖銳，搞得公司領(lǐng)導(dǎo)左右為難：不進(jìn)人企業(yè)難以發(fā)展，引進(jìn)人帶來沖突；本來想找人來幫忙，結(jié)果越幫越忙，領(lǐng)導(dǎo)要用更多的精力來協(xié)調(diào)員工之間的不平衡心理。
以上企業(yè)存在的“新人新辦法、老人老辦法”的薪酬政策明顯的違反了薪酬體系的公平性原則。薪酬的導(dǎo)向和原則應(yīng)該對(duì)所有的員工一視同仁。公司應(yīng)該在薪酬體系的設(shè)計(jì)中，體現(xiàn)新老員工的各種具體情況，給予新老員工的工資差異明確的說法。其實(shí)，老員工不平衡心理產(chǎn)生的根本原因在于認(rèn)為自己在該企業(yè)工作時(shí)間長(zhǎng)，為企業(yè)的貢獻(xiàn)大，報(bào)酬理所當(dāng)然的應(yīng)該高一些；新員工則認(rèn)為自己的學(xué)歷高或者技術(shù)好，市場(chǎng)上就是這個(gè)價(jià)格，并且離開原來的單位付出了一定的代價(jià)，拿高一點(diǎn)的薪酬是合情合理的，如果連這點(diǎn)都不能滿足，自己也沒有必要到這個(gè)公司了。
我們知道，企業(yè)中哪些崗位的薪酬高哪些崗位的薪酬低反映的是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)方向及各種因素的平衡。也就是薪酬的導(dǎo)向。在薪酬的計(jì)價(jià)要素里，業(yè)績(jī)、能力、工齡、學(xué)歷、職位等等，總得有個(gè)優(yōu)先順序。不同企業(yè)強(qiáng)調(diào)不同方面，另一方面，這些薪酬決定要素也不是完全彼此獨(dú)立的，上相互聯(lián)系和影響的，如能力和業(yè)績(jī)基本成正相關(guān)性，學(xué)歷是能力高低的必要條件，特別是在技術(shù)型企業(yè)中。上述企業(yè)的薪酬體系要實(shí)現(xiàn)新老員工的公平感，解決之道就是進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系設(shè)計(jì)。把薪酬的重點(diǎn)體現(xiàn)在諸如業(yè)績(jī)、能力、工齡、學(xué)歷或職位等等要素中，同時(shí)要搞好新舊薪酬體系的銜接，盡量把薪酬調(diào)整過程中帶來的波動(dòng)降低到最低程度。如在薪酬體系中設(shè)置工齡工資和創(chuàng)業(yè)津貼等，考慮的就是老員工的感受，以體現(xiàn)他們的價(jià)值；設(shè)置學(xué)歷津貼、職稱津貼或給予一次性安置津貼等為的就是有利企業(yè)人才的引進(jìn)。在薪酬體系中分別照顧到新老員工的利益，分別給他們薪酬差異明確的說法，不管什么員工執(zhí)行的都是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系，只要條件一樣，崗位相同，報(bào)酬也一樣。使得員工認(rèn)識(shí)到，員工之間薪酬的差異不是公司薪酬制度的不合理造成的，而是個(gè)體差異引起的。員工之間的公平感自然就增強(qiáng)了，員工關(guān)系好處理了，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)有更強(qiáng)的動(dòng)力。當(dāng)然，新舊薪酬體系的對(duì)接是非常重要的，通常情況下，最好先采用過度的方法，設(shè)置的各項(xiàng)薪酬決定要素足以體現(xiàn)公司各類員工的情況，通過計(jì)算取得和舊的薪酬體系的完美對(duì)接。實(shí)行一段時(shí)間后，再把各薪酬要素的比重進(jìn)行調(diào)整，以體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向，通過薪酬的導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)控制和價(jià)值高低的判斷，真正建立起適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性的薪酬體系。