如何精細(xì)化的給員工加薪

     一、CPI、跳槽和加薪

     這個(gè)年末、年初，讓老板們揪心的一個(gè)事情就是隨著CPI的持續(xù)上漲、年底年初跳槽高潮的到來，各公司員工都在期待著新一輪加薪。尤其是在上廣北這些一線城市，房?jī)r(jià)、租金以及糧食、蔬菜價(jià)格一律齊漲，生活成本持續(xù)上升，這些都撥動(dòng)著員工敏感的神經(jīng)。

     多重壓力之下，不加薪就跳槽，在很多員工看來再是正常不過的，而在我所接觸的一些老板看來，在當(dāng)前的情形下員工加薪要求也基本合理。

     因此，常見的情況是，如果企業(yè)在此時(shí)不拿出一個(gè)可行的加薪計(jì)劃，就將面臨的員工離職增加、隊(duì)伍不穩(wěn)、士氣不振的問題；而如果加薪操作不當(dāng)，還可能造成新的不平衡、或者也達(dá)不到與其效果，多花錢反而還得不到好結(jié)果。這一問題，對(duì)于中小企業(yè)尤為嚴(yán)重。

     二、是否應(yīng)當(dāng)加薪

     當(dāng)然，如果企業(yè)經(jīng)營良好、發(fā)展迅速，那么任何問題都不是大問題，任何問題都可以在發(fā)展中得以解決；這些企業(yè)一般也都會(huì)在年底拿出相當(dāng)數(shù)量的資金用于年終獎(jiǎng)和加薪。

     問題是，對(duì)于大多數(shù)發(fā)展平平、且處于競(jìng)爭(zhēng)激烈行業(yè)的企業(yè)而言，加薪似乎就顯得比較難。HR必須要拿捏好這個(gè)度，必須首先在是否加薪問題上作出一個(gè)判斷。一般來說，如下幾個(gè)方面是是否加薪的重要指標(biāo)：

     1、市場(chǎng)定位

     將企業(yè)各關(guān)鍵崗位薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行比較，確定企業(yè)在市場(chǎng)中的定位。如果企業(yè)顯著低于市場(chǎng)水平，那么則需要加薪。當(dāng)然，如果企業(yè)在人員素質(zhì)方面較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言較低，那么則可以適當(dāng)確定合理定位，這對(duì)于大量中小企業(yè)則是非常常見的。

     2、員工情緒

     員工情緒是非常重要的一個(gè)指標(biāo)，一般來說，員工不滿可能通過各種途徑表達(dá)出來，比如常見的的遲到、懈怠以及一些消極的語言等等——而如果某些員工在年初經(jīng)常性請(qǐng)假，則可能已經(jīng)在求職上付諸行動(dòng)。管理者在這時(shí)應(yīng)當(dāng)有一定的敏感性，而人力資源部門則應(yīng)當(dāng)注意和各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，隨時(shí)了解員工情緒。

     3、員工流失

     員工流失是最典型的狀況了，尤其是企業(yè)最寶貝的核心員工，突然向部門經(jīng)理提出辭職。這種情況具有一種傳染效應(yīng)，會(huì)迅速在員工中產(chǎn)生影響，雖然員工可能并不會(huì)相互議論，但那種感覺是心照不宣的。

     如果企業(yè)薪酬低于市場(chǎng)水平、員工情緒不穩(wěn)、員工尤其是核心員工出現(xiàn)流失，那么加薪恐怕就不是加不加的問題，而是加多少的問題了。

     4、混合加薪策略

     當(dāng)然，加薪也并非唯一選擇，因?yàn)榧有綍?huì)造成薪酬剛性上漲，所有有些人會(huì)建議采用年終獎(jiǎng)等其他加薪方式。在這里要澄清的是，過度強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金方式，可能給員工帶來一定程度的不利影響，因?yàn)閱T工會(huì)認(rèn)為企業(yè)在拿并不存在的大餅“忽悠”大家；因此在工資絕對(duì)上漲趨勢(shì)下，直接加薪也是必要的。當(dāng)然，企業(yè)可以在加薪構(gòu)成上采取混合方式，將加薪總額在年終獎(jiǎng)、績(jī)效工資等與績(jī)效掛鉤部分以及固定部分中合理劃分。

     三、加薪操作

     1、加薪總額測(cè)算

     加薪，首先要做的不是針對(duì)單個(gè)員工確定加薪額度，而是要從總體上確定公司加薪總額，換句話說，要確定加薪的總盤子，再去做分配。確定加薪總額，實(shí)際上就是確定了企業(yè)為加薪能夠付出的成本增加上限，這樣也就兼顧到加薪效果與企業(yè)成本控制之間的平衡；否則，如果從只針對(duì)員工個(gè)體確定加薪額度，可能的問題是在無上限的控制的情況下，企業(yè)會(huì)付出過高的加薪成本；也可能各部門缺乏一個(gè)基本指導(dǎo)，無所適從，或者提出很高的加薪要求得不到滿足，更為麻煩。

     確定加薪總額，實(shí)際上帶有一定的重新核定企業(yè)薪酬總額的意味。核定薪酬總額，合理的做法是確定薪酬總額占企業(yè)總銷售額或者企業(yè)凈產(chǎn)值的一定比例（前者稱為薪酬總額比率、后者稱為勞動(dòng)分配率）。根據(jù)企業(yè)歷年指標(biāo)情況、行業(yè)一般水平以及本年度銷售額等指標(biāo)，就可以核算出加薪上限來。當(dāng)然，在加薪情況下，薪酬總額比率、勞動(dòng)分配率必然提高。

     也有很多企業(yè)恐怕缺乏必要的數(shù)據(jù)，或者由于企業(yè)高成長(zhǎng)、以及內(nèi)外部情況變化劇烈導(dǎo)致這些指標(biāo)不具有代表性，那么企業(yè)也應(yīng)當(dāng)從盈虧平衡的角度去核算企業(yè)加薪總額的上限。

     加薪上限必然是經(jīng)過多種方式反復(fù)核算、比較的結(jié)果，最后表現(xiàn)為相對(duì)于上年度薪酬總額的一定比例和增加值。

     起重要注意，加薪額度的確定一定要與企業(yè)下年度經(jīng)營預(yù)算結(jié)合起來。換句話說，也就是與加薪額度相匹配的企業(yè)營收計(jì)劃。脫離了營收計(jì)劃，單純的加薪只能是增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)。

     2、確定部門加薪總額計(jì)劃

     在加薪總額確定的前提下，應(yīng)當(dāng)由人力資源部將加薪總體額度分解到各個(gè)部門。

     首先，人力資源部應(yīng)當(dāng)將各部門各崗位員工現(xiàn)收入與公司市場(chǎng)定位進(jìn)行比較。例如某崗位薪酬3600元，而作為該崗位薪酬定位的50分位市場(chǎng)水平為4000元，則該市場(chǎng)比率為0.9，相對(duì)偏低；這時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定目標(biāo)市場(chǎng)比率，如果企業(yè)定位于1.1（一般為1～1.2），那么該崗位的目標(biāo)薪酬應(yīng)當(dāng)為4400元。

     其次，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各部門實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。在加薪總額上限的前提下，各部門不可能完全如目標(biāo)市場(chǎng)比率確定加薪值——寬裕的加薪自然是最好的。那么就必須對(duì)各個(gè)崗位目標(biāo)市場(chǎng)比率進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)就是這些部門崗位對(duì)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程的重要程度，以及該崗位的稀缺程度。當(dāng)然，崗位的重要程度和稀缺一般是同一的，但是近年來的一個(gè)現(xiàn)象是低端崗位工資上漲更快，因此要應(yīng)當(dāng)給予注意。