如何做好年度調(diào)薪

     前幾天，一位從事管理咨詢的朋友向筆者談了他的煩惱，這位朋友最近正在為一家民營企業(yè)做薪酬咨詢，前期的方案設(shè)計工作已經(jīng)順利完成，目前正在做薪資調(diào)整方案。據(jù)這位朋友講，調(diào)薪方案已經(jīng)于一個月前提交給了老板，但老板遲遲不表態(tài)，每次問及，老板都推托說再考慮考慮，再問其對方案有什么意見，老板也不說。就這樣，項目一直拖著。

     在詢問了事情的詳細經(jīng)過之后，已經(jīng)大體明白了老板遲遲不表態(tài)的原因，為此，向這位朋友介紹了此前筆者的一段親生經(jīng)歷。

     去年年中，筆者為某地一家民營企業(yè)做薪酬咨詢，按照項目計劃，某天下午與該公司的兩位老板溝通2010年薪酬調(diào)整原則，在詳細介紹了分析報告之后，建議2010年總體調(diào)薪幅度控制在20～25%之間。經(jīng)過近兩個小時的反復溝通，最終方案得到兩位老板的認可，并商定次日晚上正式向公司決策委員會匯報，接下來與各位總監(jiān)一起擬定初步的調(diào)薪方案。

     與兩位溝通之后，雖然還未正式向決策委員會匯報，但憑經(jīng)驗和直覺已經(jīng)可以斷定方案最終獲得認可和通過不會再有疑問了。回顧這段時間的工作，辛苦總算沒有白費，付出總算有了回報。其實在與兩位老總溝通之前，筆者就已經(jīng)預感到不會有大的問題。

     該公司已經(jīng)連續(xù)三年沒有進行系統(tǒng)的薪資調(diào)整了，員工意見很大，為此，公司年初即在管理人員會議上公開承諾調(diào)薪，并要求HR部門具體操作。一個月之后，HR經(jīng)理于4月初拿出了一個初步的調(diào)薪方案，總體的調(diào)薪比例為33.6%，老板認為超出了公司的承受能力，要求HR經(jīng)理再次調(diào)整，HR經(jīng)理根據(jù)老板的意圖修改之后于4月底提交了新的方案，總體調(diào)薪比例為21.4%。應該說第二次的方案，從總體調(diào)薪比例看是符合實際的，畢竟連續(xù)三年沒有調(diào)薪了，三年累計的調(diào)薪比例也基本是這個數(shù)字。但方案提交后，老板遲遲不做決策，最后被擱置起來沒有實施。

     筆者此次提出的20～25%的調(diào)薪比例與HR經(jīng)理第二次提出的21.4%的調(diào)薪比例是一致的，但上次的方案沒有得到兩位老板的批準，這次提出的甚至還要高于上次的建議，最終能夠得到認可，究竟是什么原因呢？

     事實上，年度調(diào)薪對任何一家企業(yè)、任何一位HR來講，都是非常慎重的事情，做得好不僅可以讓員工滿意、調(diào)動員工的積極性，也能在薪酬層面彰顯企業(yè)文化、體現(xiàn)公司的核心價值觀。因此，幾乎在每個薪酬項目里，筆者都會在與客戶高層溝通時反復灌輸以下兩個觀點：第一、調(diào)薪操作是藝術(shù)與科學的結(jié)合，科學性是基礎(chǔ)，藝術(shù)性是保障，藝術(shù)性的重要性高于科學性；第二、在態(tài)度上，要慎之又慎、反復溝通。為此必須做到兩點，一是要遵循嚴格的流程，二是要強調(diào)部門主管的深度參與，流程體現(xiàn)科學性，部門主管的參與體現(xiàn)藝術(shù)性。

     年度調(diào)薪一般要經(jīng)歷五個環(huán)節(jié)——確定調(diào)薪原則、確定總體的調(diào)薪幅度、按照確定的原則擬定初步的調(diào)薪方案（與部門主管一起擬定每個員工的調(diào)薪比例，并做初步測算、與確定的總體調(diào)薪幅度比較，以評估公司的承受能力）、經(jīng)公司高層批準后交由部門主管分別與每個下屬員工單獨溝通、個別修正及實施，在整個調(diào)薪流程中，離不開部門主管的深度參與，決不能HR單獨或與老板關(guān)起門來決定每個員工的調(diào)薪幅度。

     HR經(jīng)理的調(diào)薪方案之所以被擱置，原因就在于沒有遵循科學的調(diào)薪流程，在還沒有確定總體調(diào)薪幅度時就具體確定每個員工的調(diào)薪方案，而且整個過程，其他部門主管均置身事外。實際上，即使這個方案得到了老板的批準，最終能否實施仍存在很大的不確定性，甚至是很大的風險，因為部門主管根本沒有參與，他們可能都不認可這個結(jié)果，怎么指望他們與員工溝通。記得這個項目剛啟動之后，通過前期調(diào)研，在一次與老板的溝通時，就非常明確地告訴公司的兩位老板，上次的方案沒有落地，原因很多，但老板沒有決策的依據(jù)恐怕是根本原因。因為上次的方案只是講了要調(diào)21.4%，但沒有說出為什么要調(diào)這么多，實際上把難題留給了老板，無論是批準還是否定，其實老板都沒有根據(jù)，相對來講，否定的理由更充分——因為不知道應該調(diào)多少，干脆就否定。

     此次的方案，完全遵照薪酬調(diào)整的常規(guī)流程，先分析了全國制造業(yè)、民營企業(yè)、本地制造業(yè)自2008至2010年的調(diào)薪情況，據(jù)此提出建議的調(diào)薪比例為20—25%，并基于客戶的實際明確本次調(diào)薪的核心目的——恢復員工對公司的信心，同時明確了三條原則——控制總的加薪比例、加薪的大部分體現(xiàn)在每月的崗位工資和月度績效工資（也可能是季度績效工資，因為績效項目還沒做，目前還不能確定是月度考核還是季度考核）、向核心骨干和薪資明顯偏低的員工傾斜。

     由于在建議里，既對公司的薪酬現(xiàn)狀做了比較系統(tǒng)、客觀的分析，又分析了外部的市場狀況及員工的心態(tài)，同時也提到了公司目前的困境，盡管老板開始仍然猶豫，但最終還是認可了總體加薪幅度的控制目標及后續(xù)的操作步驟，接下來就是具體操作了。

     聽了筆者講述的事例，筆者的這位朋友深有感觸。