企業(yè)薪酬管理的探討
1、目的和意義：
無論是對(duì)國內(nèi)、國外企業(yè)，還是對(duì)勞動(dòng)者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路和企業(yè)制度的差異，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)不可分割的組成部分，而我國企業(yè)長(zhǎng)期以來卻一直將薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部收入分配問題當(dāng)成是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)對(duì)待。這種根本的差異，再加上我國市場(chǎng)化深度不夠，尤其是勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育的不完善，以及企業(yè)人力資源系統(tǒng)發(fā)育的不成熟，造成我國企業(yè)在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態(tài)，經(jīng)常是為了解決一個(gè)棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺中落入另外一個(gè)薪酬陷阱。在具體的薪酬體系設(shè)計(jì)以及薪酬管理過程中，由于基本理念的錯(cuò)誤以及薪酬管理框架的凌亂，更是出現(xiàn)了各種偏差。
我國的傳統(tǒng)薪酬體系，即人們所熟悉的垂直分布薪酬等級(jí)階梯。事實(shí)上，無論是在國內(nèi)還是國外的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)都是建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上的。這種官僚化的薪酬體系與官僚式的行政管理體系一脈相承，是與人在組織中的行政職位等級(jí)相匹配的，即職位越高則所獲得的工資、福利以及獎(jiǎng)金就越多。如果一個(gè)人不幸一直處于一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無論他干得多么的出色。在我國一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”制，其實(shí)質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上存在的實(shí)際績(jī)效差異。在這種薪酬體系下，員工所得到的激勵(lì)就是不遺余力的“往上爬”，而不論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色。于是，晉升成了許多企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。這就是我國大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在的薪酬管理方式。事實(shí)上，它已嚴(yán)重阻礙了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐。
2、選題在國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀：
20世紀(jì)90年代以后，在國際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)薪酬模式的浪潮。傳統(tǒng)的以官僚等級(jí)為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來數(shù)十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每個(gè)級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍擴(kuò)大，成而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如：IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來合并為10個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)。一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值和最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬級(jí)別的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)率則可能達(dá)到200至300，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動(dòng)范圍通常只有40至50。
寬帶薪酬是一種真正鼓勵(lì)員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓動(dòng)員工好高騖遠(yuǎn)拼命的擠向垂直晉升的獨(dú)木橋上，同時(shí)讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為組織扁平組織結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，能引導(dǎo)員工重視技能的增長(zhǎng)和能力的提升，從職位的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人能力的提升和對(duì)企業(yè)有價(jià)值的工作中，寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場(chǎng)供求變化，有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。尤為重要的是，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)和過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞個(gè)人績(jī)效化，而且還通過弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多的強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化。
20世紀(jì)80年代開始風(fēng)靡西方國家的人本管理，是以人為中心的管理，至今仍是一種方興未艾的管理思潮和管理模式。人本管理模式是在以機(jī)器為本、以技術(shù)為本、以資本為本的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。它把人作為管理中的決定因素，以人為本建立管理制度，與寬帶薪酬一樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”發(fā)展。人本管理理論要求以人為中心，既要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)、協(xié)調(diào)、督查和控制，又要設(shè)法對(duì)員工進(jìn)行教育、培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，加速員工個(gè)性的發(fā)展和完善。與之相對(duì)應(yīng)的以人為本的薪酬管理就是在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)設(shè)法滿足員工最迫切的需求，就是滿足員工的內(nèi)在需求，積極主動(dòng)的提高和改善員工利益，充分意識(shí)到企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系，沒有員工的積極配合，再好的企業(yè)也很難生存發(fā)展下去。事實(shí)上，許多企業(yè)面臨減員增效的壓力，很少設(shè)身處地為員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊(duì)伍的凝聚力和向心力不強(qiáng)，尤其在一些私營企業(yè)，員工的基本權(quán)益得不到保障。在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求，企業(yè)在人才的挖掘上，必須從提高待遇、事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需要，留住優(yōu)秀、關(guān)鍵人才。以人為本的薪酬管理體系在當(dāng)今企業(yè)的薪酬管理中占據(jù)著很重要的位置。
全球化浪潮席卷了商業(yè)世界的各個(gè)領(lǐng)域，世界經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)有了更大的發(fā)展舞臺(tái)。如何在全球范圍內(nèi)吸引到高質(zhì)量的適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，使個(gè)體的潛力得到發(fā)揮，一個(gè)涉及全球的國際薪酬體系的激勵(lì)計(jì)劃，成為企業(yè)國際化經(jīng)營下的人力資源管理的必要手段�？鐕镜男匠旯芾眢w系涉及到許多具體的原因。由于組織的全球化經(jīng)營，影響薪酬管理體系的因素不再局限于本國的經(jīng)濟(jì)狀況以及組織內(nèi)部的現(xiàn)狀，而是擴(kuò)大到全球。世界各國的文化差異、購買力、全球性的勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況等，在跨國公司中，不同員工的薪酬水平定位是不一樣的，母國公司里的外籍員工、移民工人、技術(shù)移民、海外派員、母國在東道國的公司里的東道國國籍的雇員、母國在東道國的公司里的第三國籍的雇員，他們的薪酬水平根據(jù)各自的特點(diǎn)和東道國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同而存在很大差異。根據(jù)貿(mào)易理論預(yù)言，不同國家的工資水平通過貿(mào)易將趨于一致，在勞動(dòng)力密集的國家，工資起初很低，但隨后會(huì)上升；在勞動(dòng)力缺乏的國家，工資起初很高，但隨后會(huì)下降。
我國雖然從整體上來看薪酬管理還存在許多問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，但是也有一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)通過對(duì)市場(chǎng)特別是人力資源市場(chǎng)的分析，借鑒國外的一些優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，把薪酬管理同企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化聯(lián)系起來，取得了很好的效果。
深圳航空公司薪酬管理的核心就是高薪。他們的策略就是給最好的人以最好的身價(jià)，深航的薪水在整個(gè)民航系統(tǒng)里是最高的。拿高薪的全是與飛行安全和創(chuàng)造效益直接掛鉤的員工。運(yùn)用高薪，同時(shí)輔以其他的激勵(lì)措施，深航在薪酬管理方面為我國企業(yè)提供了一個(gè)參考。
中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)曾湘泉教授指出，薪酬設(shè)計(jì)要以組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、職位體系為基礎(chǔ)。要考慮內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)力�？紤]內(nèi)部一致性的流程為：進(jìn)行工作分析和評(píng)價(jià)→職位說明書→職位評(píng)價(jià)→職位相對(duì)價(jià)值排序�？紤]外部競(jìng)爭(zhēng)力的流程為：選擇標(biāo)桿職位→搜集、分析信息→市場(chǎng)薪酬線→調(diào)整→企業(yè)薪酬政策線→薪距中點(diǎn)。
3、研究?jī)?nèi)容與提綱：
本文先對(duì)企業(yè)薪酬的概念進(jìn)行界定，然后對(duì)我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出其中存在的諸多問題已嚴(yán)重阻礙了我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程。面對(duì)日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，我國企業(yè)只有改變傳統(tǒng)的薪酬管理體制，才能留住人才，特別是在我國加入WTO以后。文章的第三部分闡述薪酬管理新模式是新形勢(shì)的要求，同時(shí)指出了它的理論基礎(chǔ)是馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”。同時(shí)具體說明了這種薪酬管理新模式——崗位激勵(lì)模式，就是對(duì)企業(yè)不同崗位的員工實(shí)施不同的有差異的薪酬管理方法，使薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用發(fā)揮到最大。文章的第四部分指出我國企業(yè)實(shí)施薪酬管理新模式時(shí)必須注意的兩個(gè)重要問題：避免步入“唯薪酬論”和“薪酬無用論”的誤區(qū)，同時(shí)注意到企業(yè)的薪酬管理不是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，它要與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化及人力資源管理系統(tǒng)聯(lián)系起來。
薪酬管理新模式對(duì)于員工來說，企業(yè)真正了解他們需要什么，從而盡量的給予什么，使他們深深的感受到自己是被需要的，自己的能力得到了發(fā)揮，所以他們得到了滿足，不論是物質(zhì)上的滿足還是心理上的滿足；對(duì)于企業(yè)來說，員工得到滿足，從而他們的工作熱情提高，工作效率也隨之提高，于是對(duì)企業(yè)對(duì)員工都往好的方向發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。