用薪酬管理穩(wěn)住員工

     年終獎是辭舊迎新之際繞不開的一個話題。某汽車公司年底發(fā)27個月薪水的消息在論壇和微博上瘋傳，甚至有人計算出，包括每月發(fā)的雙薪在內(nèi)，這家公司的員工全年可能掙到63個月的薪水，這一消息立馬找來了無數(shù)的“羨慕嫉妒恨”。

     而新浪微博上，禹晉永說：“今天提前給員工發(fā)放年終獎，我講到要讓大家充分把公司的利潤分享，元旦節(jié)后我們就放年假，和往年一樣正月十六后再上班，大家歡呼雀躍奔走相告；一個小姑娘哭了，我問她你是嫌年終獎少還是……她說都拿到6位數(shù)了，沒有想到這么多，所以激動得哭了，人事總監(jiān)悄悄告訴我，她是拿得最少的。”這條微博引起了眾網(wǎng)友的瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，有網(wǎng)友甚至表示“禹總考慮下收購我們公司吧！”

     對于很多職場人士來說，年終獎作為一種福利，能夠很好地體現(xiàn)公司對于員工的關(guān)懷程度，甚至對于員工價值的認可度。而對于公司來說，“年終獎”也是一種策略，用得好了，團隊會很有凝聚力，然而用多少，度卻還得看企業(yè)實力。本期，本報特約三位人力資源管理專家，從薪酬成本控制的角度，為企業(yè)分析一下，如何用好年終獎這把“雙刃劍”。

     名詞解釋

     薪酬成本：薪酬成本管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。薪酬預(yù)算是組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權(quán)衡和取舍。

     如何做好一份薪酬成本計劃？

     過泓：薪酬成本包含了基本工資、津貼、提成以及其他一些軟性福利。對于企業(yè)的HR來說，薪酬成本控制是對于HR制度精細度的要求，好的績效制度是能夠為公司節(jié)省成本的。

     梅法平：一份好的薪酬計劃不僅要從成本角度考慮做到適當(dāng)控制，而且應(yīng)該考慮到回報問題，例如員工滿意度是否提高，關(guān)鍵人員的滿意度是否得到持續(xù)激勵保持，增加的部分是否有利于經(jīng)營中的關(guān)鍵價值鏈發(fā)揮更多價值，是否帶來更多的業(yè)務(wù)回報等。

     看人的角度應(yīng)該多樣化，社會發(fā)展的文明程度決定了我們不能把人只看做成本，混同材料價格一樣對待，對一個人的付出固然重要，一個人的成長所需要的環(huán)境，及一個團隊發(fā)揮創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力所需的平臺搭建更重要，回報更加不是1+1等于2的關(guān)系，而是可能弄不好等于負數(shù)，弄得好，幾何數(shù)級的戰(zhàn)斗力增長。因此，激勵不等于薪酬成本，范圍還包括精神層面的、物質(zhì)層面、環(huán)境層面的、信息符號層面等，成本要控制，但更要著眼于未來的成長性投資，等到產(chǎn)出了后，員工的成本付出也就賺回來了，還可以再重復(fù)投入，這是個良性增長機制。具體來說，消費性成本與投資性成本比例為6：4或5：5是比較合理的，這里要排除還歷史欠賬的情況。

     企業(yè)按階段制定薪酬成本計劃

     過泓：針對企業(yè)所處的階段不同，薪酬成本的制定也不盡相同。對于一家剛成立的公司來說，人力成本的效益還沒體現(xiàn)出來。而等公司達到一定的規(guī)模，人力成本的敏銳度就要推高。在薪酬調(diào)研中有一個75分位的概念，即高于市場平均水平的工資最有競爭力。從統(tǒng)計學(xué)的角度來說，比如，10家公司的同一職位，其中有5家給出的月工資都是5000元，可以認定5000元為一個中位值，而有25%的公司的月工資是超過5000元的，達到了7000元，那么這25%的公司就會很有競爭力。

     薪資的架構(gòu)與企業(yè)的規(guī)模也有很大關(guān)聯(lián)性。公司的規(guī)模不同，其關(guān)注的內(nèi)容也不一樣。500人規(guī)模以下的公司，更多地關(guān)注如何降低人力資源成本；500-999人規(guī)模的公司降低人力資源成本是其重點，而這類企業(yè)同時還在考慮如何留住高素質(zhì)人才；1000-2499人規(guī)模的公司，則可能更關(guān)注福利層面上的薪酬成本。而當(dāng)公司達到鞏固期時，其所制定的薪酬策略就不會很冒進，會停留在70-75分位之間，并通過設(shè)置一些長效性的激勵措施來穩(wěn)固。

     梅法平：多樣化的福利手段，要看企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、人員的構(gòu)成。成長性不高且人員很少的企業(yè)，多樣化福利管理顯然成本不小，首要任務(wù)是在老板“如師如父”地領(lǐng)導(dǎo)下開拓業(yè)務(wù)，還沒有必要制度化、專業(yè)化管理。到中等階段、中等規(guī)模，人數(shù)有五十人以上的，年利潤10%以上的穩(wěn)定回報的時候，就應(yīng)該專業(yè)制度化管理，而不是求存求變，朝令夕改。