高管薪酬管理是提高企業(yè)績效的重要途徑
次貸危機暴露了許多美國企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)方面的問題：董事會及薪酬委員會責任感的缺失，沒有花費必要的時間和精力用于高管薪酬方案的監(jiān)督；非執(zhí)行董事對于復雜的公司業(yè)務(wù)缺乏了解，在風險管理方面，缺乏提出正確問題的專業(yè)知識，從而不可能對公司運營實現(xiàn)有效的監(jiān)督和制衡。這些都為中國企業(yè)提供了前車之鑒。
董事會是為了提高公司績效而存在的。他們必須挑選適任的首席執(zhí)行官及高管團隊，監(jiān)督他們的行為并激勵管理團隊有效達成公司成長目標。對高管薪酬的制定和管理是董事會提高公司整體績效的重要手段和途徑。董事會主要通過制定高管薪酬計劃（通過薪酬委員會）和下達績效考核指標并使績效和薪酬連接，來實現(xiàn)對高管薪酬的管理。
在中國，董事會在國有企業(yè)高管的薪酬制定和管理方面，同樣發(fā)揮著決定性作用。國資委主任李榮融在接受采訪時表示，國企高管的薪酬管理將逐步移交公司董事會處理，政府部門作為股東，只發(fā)揮監(jiān)督和引導作用�？梢灶A見，隨著國企高管薪酬的市場化趨勢和業(yè)績導向日益明顯，董事會在薪酬領(lǐng)域的重要性還將更加凸顯。
遵循5大原則
國企董事會通過下屬的薪酬委員會來完成高管薪酬計劃的制定。薪酬委員會成員來自董事會，但薪酬計劃設(shè)計是一項跨領(lǐng)域的工作，需要薪酬專家、內(nèi)外部法務(wù)顧問、會計與稅務(wù)專家，以及計劃管理人共同參與，因此，薪酬委員會也會邀請各類專家列席。
薪酬委員會在最早一批央企內(nèi)開始試點，目前，上市國企董事會均已設(shè)有薪酬委員會，非上市國企正逐步推廣薪酬委員會。原則上，為確保高管薪酬計劃的公平與獨立，薪酬委員會成員應(yīng)當全部來自外部董事，但實際上，多數(shù)薪酬委員會還沒法實現(xiàn)完全的獨立性。因此，高管薪酬和激勵制度制定過程的獨立性，是國企董事會有待努力的一個方向。
國企高管薪酬過高、職工薪酬過低，以及企業(yè)與行業(yè)間收入差別過大等現(xiàn)象，常為百姓詬病，也說明目前國企董事會在高管薪酬制定方面尚存欠缺。在制定高管薪酬和激勵計劃時，董事會需遵循以下幾大原則——
借助外部市場信息。公司在成長過程中，都需要引進外部人才，公司的整體薪資制度也就需要具備市場性。參照外部市場可提供外部觀點，協(xié)助公司搭建保持市場競爭性的管理平臺。企業(yè)應(yīng)該參考不同的市場調(diào)查結(jié)果，參考高管薪資行情的背景和未來趨勢，并根據(jù)公司本身的運營需求，來制定合理的高管薪酬。
在解讀薪酬調(diào)查結(jié)果時，董事會必須了解這一群企業(yè)在收益、市值、凈收入、股東總報酬率、產(chǎn)業(yè)及其他因素方面，是否跟自己的公司相當。當然，調(diào)查結(jié)果不應(yīng)該是制定薪酬方案的惟一依據(jù)，還要視公司的實際績效。
關(guān)注績效與薪酬的連接性�？冃c獎酬的連接性，是高管薪酬制度能否創(chuàng)造積極激勵效果的關(guān)鍵。如何將高管凝聚成團隊，為公司共同的目標奮斗，除了領(lǐng)導風格和公司文化之外，薪酬與績效如何連接扮演著重要角色。假如個人與公司的目標能夠通過清楚的KPI（關(guān)鍵績效指標）溝通，再與薪酬連接，其引導績效的效果必定遠大于沒有連接的制度。
績效與薪酬的連接性有兩個層面。就績效層面而言，要檢視定義績效的KPI是否連接公司的戰(zhàn)略重點。例如在金融風暴后，美國Xerox公司將高管年度績效獎金的主要指標由營收成長調(diào)整為凈現(xiàn)金流入與獲利，以反映公司對管理團隊戰(zhàn)略重點的階段性要求。就薪酬層面而言，要檢視薪酬與業(yè)績是否有合適的連接機制。例如，GE首席執(zhí)行官薪酬的絕大部分是一種結(jié)合公司長期績效的限制性股票，以符合其承擔公司整體中長期績效成果的職責。
關(guān)注投資人利益。董事會需要與投資人溝通，聽取他們對薪酬計劃的意見；投資人則應(yīng)針對他們最重視的績效評估指標和薪酬做法提供建議。任何企業(yè)都存在當事人和代理人彼此對應(yīng)的問題，股東是當事人，而高管則是代理人。如果薪酬計劃是按照高管所創(chuàng)造的股東價值來提供獎勵，就能成為解決這種固有沖突的利器。因此，董事會在設(shè)計薪酬時，應(yīng)與投資人建立緊密的關(guān)系。
在這點上，可以借鑒英國的模式。英國公司的股東每年可以就公司的高管薪酬投票并發(fā)表意見。盡管其投票結(jié)果沒有約束性，但對公司高管仍是一種不可小視的牽制。
具備整體獎酬思維。董事會在制定高管薪酬時，必須具備整體性思維。有些高管屬于低底薪高獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，有些屬于高底薪低獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，有些可能有特別的福利條件。如果薪酬委員會在評估時能采用整體獎酬的思維，就比較容易評估其相對的合理性。
兼顧前瞻性和風險性。薪酬制度的前瞻性除了受薪酬工具的限制外，主要還取決于董事會的信念。如果公司堅信高管薪酬制度一定要有前瞻性，就能在當時的環(huán)境下找到適合自己的解決方案。
風險性是一個預防性的議題。任何薪酬制度都可能存在過度激勵的動機風險或“寅吃卯糧”的財務(wù)風險。風險性還可能存在于流程的層面，就是決策許可權(quán)管理的風險。例如，有些公司撥發(fā)整筆獎金，而由單位主管自由裁量包括其本人在內(nèi)的獎金如何發(fā)放。董事會應(yīng)要求在管理風險上禁止此類授權(quán)方式。
績效指標與戰(zhàn)略掛鉤
下達績效指標，是連接高管薪酬與績效的前提，也是董事會管理高管薪酬、激勵高管的一個重要手段。績效指標由董事會與首席執(zhí)行官及高管團隊成員共同討論后確立。
根據(jù)目前的情況來看，國有企業(yè)董事會都制定了明確的績效指標項目，但難點在于指標“值”的設(shè)立。多少“值”算合理？也因此有了“值在博弈”一說。另外，設(shè)立了績效指標后，能否實現(xiàn)績效目標，還與授權(quán)有關(guān)。假如授權(quán)不充分，就很難公正地去考核高管的績效。
董事會在選擇績效評估指標時，重點應(yīng)放在企業(yè)價值和股東價值的創(chuàng)造上。因此，獎勵方案必須著重在企業(yè)績效的綜合成果（如銷售增長、市場占有率及獲利成長等），以及所創(chuàng)造的市場價值。