薪酬管理的定義是什么？

　　什么薪酬管理？薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。 
　　薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。 

薪酬管理的特殊性

　　薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在三個方面。 
　　1、敏感性 
　　薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。 

　　2、特權(quán)性 
　　薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權(quán)。老板，包括企業(yè)管理者認(rèn)為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。 

　　3、特殊性 
　　由于敏感性和特權(quán)性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。 

薪酬管理的原則

　　1、補(bǔ)償性原則要求補(bǔ)償員工恢復(fù)工作精力所必要的衣、食、住、行費(fèi)用，和補(bǔ)償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費(fèi)用。 
　　2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強(qiáng)度、責(zé)任等因素，考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求，達(dá)到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個人公平。 
　　3、透明性原則薪酬方案公開。 
　　4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻(xiàn)掛鉤。 
　　5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。 
　　6、經(jīng)濟(jì)性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。 
　　7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。 
　　8、方便性原則要求內(nèi)容結(jié)構(gòu)簡明、計算方法簡單和管理手續(xù)簡便。 

薪酬管理的內(nèi)容

　　1.薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要； 
　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊、技術(shù)團(tuán)隊和營銷團(tuán)隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平； 
　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理； 
　　4.薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶； 
　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計和控制體系又該如何建立和設(shè)計。 

薪酬管理的目標(biāo)

　　1.吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工； 
　　2.鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力； 
　　3.鼓勵員工高效率地工作。 

薪酬管理的誤區(qū)

　　1.高估作為一種獨(dú)立系統(tǒng)存在的薪酬的作用 
　　從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個末端環(huán)節(jié)，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之后才能得到的一個結(jié)果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結(jié)果，同時也是一種過程。進(jìn)而言之，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準(zhǔn)、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果，會反過來對進(jìn)入價值創(chuàng)造過程的人的來源以及價值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的愿望，也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動力。 
　　目前，我國相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對員工進(jìn)行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦；只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。 
　　根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當(dāng)員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿時，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。 

　　2.薪酬結(jié)構(gòu)零散，基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂 
　　從我國很多企業(yè)的工資表上，你都能看到多達(dá)五六項、七八項甚至十幾項的工資構(gòu)成，看上去甚是復(fù)雜。究其原因，就在于許多企業(yè)的薪酬體系設(shè)計是一種機(jī)械式的設(shè)計思路，認(rèn)為薪酬中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費(fèi)用等等，都必須在薪酬結(jié)構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立這么一個板塊。事實上，很多時候，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因為既然你單獨(dú)設(shè)立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關(guān)系。 
　　從我國企業(yè)的實際狀況來看，對于管理類、事務(wù)類以及生產(chǎn)類的員工來說，以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式起碼在現(xiàn)階段是比較適用的。但是，需要指出的一點(diǎn)是，即使是在我國一些明確實行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區(qū)。在我國的許多企業(yè)中，作為基本薪酬決定依據(jù)的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過分析和評價之后確定的崗位。比如說，很多企業(yè)的部門經(jīng)理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異非常大，你可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。對一些規(guī)模較大的電信企業(yè)以及保險企業(yè)中進(jìn)行實際量化職位評價的結(jié)果表明，不同的部門經(jīng)理職位通常可以被劃分為三到四個不同的崗位等級。 
　　對企業(yè)來說，對技術(shù)類人員實行以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實行技能工資制的情況下，企業(yè)必須制定出明確的技能等級評價以及再評價的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業(yè)單純依賴國家的職稱評定系統(tǒng)來界定技術(shù)類人員技能等級的做法，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行評價和重新評價，這樣才能保證技能工資制真正落到實處。 

　　3.薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，激勵效果較差 
　　在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對于員工的激勵主要取決于兩大主要工具，一個工具是績效加薪，另外一個工具是獎金的發(fā)放。所謂績效加薪，就是在員工現(xiàn)有基本薪酬的基礎(chǔ)上，參考市場薪酬水平，同時主要根據(jù)員工的績效評價結(jié)果（有時還要考慮員工所在部門的業(yè)績以及整個公司的業(yè)績）來增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎金也是一個主要與員工個人的績效相關(guān)的現(xiàn)金獎勵。但是兩者之間存在一個具有較大差異的特征：績效加薪會導(dǎo)致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬于一次性支付的性質(zhì)，獎金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平口績效加薪具有一種剛性特點(diǎn)，盡管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導(dǎo)致企業(yè)在不知不覺中，將員工的基本薪酬提高到對成本構(gòu)成較大壓力的地步。而與此同時，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當(dāng)然的既得權(quán)利，而不是一種激勵性的力量。因此，企業(yè)可以在績效優(yōu)異時支付較高水平的獎金，而在績效不佳時適當(dāng)控制獎金的發(fā)放，從而適當(dāng)控制成本。 
　　當(dāng)前，在我國許多企業(yè)中，生產(chǎn)工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營銷類員工的薪酬體系設(shè)計卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距，但實際上卻往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。我們知道，員工的收入差距，一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實際工作業(yè)績。 

如何提高薪酬管理的滿意度

　　員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標(biāo)準(zhǔn)。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán)；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負(fù)向循環(huán)，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會平均比較和公正度。 
　　社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會提高，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進(jìn)行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 
　　公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點(diǎn)。實際上，人力資源部門不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。另外，如果沒有對公平度的認(rèn)同，員工也會很難認(rèn)同薪酬與績效間的聯(lián)系，從而降低績效考評的效果。 
　　提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進(jìn)行�？梢越ㄗh將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩(wěn)定和招募。 
　　公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當(dāng)然，薪酬制度在不適應(yīng)公司發(fā)展的需要時，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應(yīng)該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結(jié)果上。 
　　比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進(jìn)來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔(dān)心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現(xiàn)實中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來討論分歧點(diǎn)，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任的決策。 
　　員工參與或不參與的區(qū)別僅在于：如果員工參與，在政策制定之彰就會發(fā)現(xiàn)并解決問題；如果員工不參與，當(dāng)政策執(zhí)行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失了解決問題的時機(jī)。 
　　另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經(jīng)常性的關(guān)于薪酬管理的溝通，促進(jìn)他們之間的相互信任�？傊�，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。 

經(jīng)典案例: IBM的薪酬管理

　　如何讓員工相信企業(yè)的激勵機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵進(jìn)步、督促平庸的效果，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高績效文化。 
　　每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但絕不會是你獲得更好待遇的憑證。