知識(shí)型員工薪酬管理
薪酬關(guān)乎到員工的去留，所以每個(gè)企業(yè)的員工薪酬問(wèn)題也是必須要面對(duì)的問(wèn)題，以下為您介紹的知識(shí)型員工薪酬管理的相關(guān)問(wèn)題探討，僅供參考。
一、知識(shí)型員工的含義與特征
(一)知識(shí)型員工的含義
關(guān)于知識(shí)型員工的概念學(xué)術(shù)界尚無(wú)公認(rèn)的定義，相近的提法有知識(shí)工作者、知識(shí)勞動(dòng)者、知識(shí)工人、知識(shí)員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀(jì)50年代中期就首先提出了“知識(shí)型員工”這一概念，他將知識(shí)型員工描述為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。他當(dāng)時(shí)指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。50多年后，知識(shí)型員工實(shí)際上己經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)，已成為現(xiàn)代社會(huì)中的一個(gè)新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個(gè)特殊團(tuán)體。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe,2000)認(rèn)為:“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。”她認(rèn)為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識(shí)型員工的范疇。
本文所探討的企業(yè)知識(shí)型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)(或組織)帶來(lái)知識(shí)資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念有三方面的內(nèi)涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識(shí)和技術(shù);二是直接致力于與知識(shí)相關(guān)的活動(dòng);三是以知識(shí)工作為職業(yè)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)(或組織)知識(shí)資本增值為目的。具體指研發(fā)人員、管理人員、工程技術(shù)人員及專業(yè)人員(財(cái)會(huì)人員)等。
(二)知識(shí)型員工的特征
1.知識(shí)型員工勞動(dòng)復(fù)雜性程度高，勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果衡量難度大。知識(shí)型員工所從事的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定的流程和步驟，工作說(shuō)明書(shū)及固定的勞動(dòng)規(guī)則越來(lái)越?jīng)]有用，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)控既沒(méi)意義，也不可能。
2.知識(shí)型員工自我意識(shí)高，工作主動(dòng)性強(qiáng)，創(chuàng)造性能強(qiáng)，流動(dòng)意愿也比較高。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的自主意識(shí)，他們能力越強(qiáng)，獨(dú)立從事某項(xiàng)工作的意識(shí)越強(qiáng)。知識(shí)型員工由于擁有知識(shí)資本，具有某種特殊技能，依據(jù)這種心理，主觀上不愿意受制于人，客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。而且，他們對(duì)自己職業(yè)感覺(jué)和發(fā)展前景有著強(qiáng)烈的追求，他們不希望終身在一個(gè)組織中工作，所以他們由追求終身就業(yè)的職位轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力，由忠于自己所在的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于自己所從事的事業(yè)。這種追求的轉(zhuǎn)向必然導(dǎo)致人才的頻繁流動(dòng)。
3.知識(shí)員工追求高薪，但關(guān)心薪酬的差別程度高于關(guān)心薪酬水平。知識(shí)型員工因?yàn)樗麄儷@取知識(shí)所投入的成本高，他們自然想以獲取高薪來(lái)補(bǔ)償，另外，知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有專家研究后發(fā)現(xiàn)，他們追求公平的天性使他們關(guān)心薪酬的差別程度高于關(guān)心薪酬水平。
4.知識(shí)員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望。知識(shí)型員工的需求一般在比較高的層次上，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并且強(qiáng)烈期望得到單位和社會(huì)的認(rèn)可。因此他們更熱衷于做具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望自我價(jià)值的最大展現(xiàn)。
二、企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理方面存在的問(wèn)題
(一)從觀念上看
雖然很多企業(yè)戰(zhàn)略管理層已經(jīng)開(kāi)始逐步認(rèn)識(shí)到人力資源、尤其是知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的重要意義，但是還沒(méi)有形成對(duì)知識(shí)型員工的深人認(rèn)識(shí)，對(duì)他們的工作動(dòng)機(jī)和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識(shí)型員工參與價(jià)值分配的制度安排，不可能通過(guò)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)對(duì)知識(shí)型員工的人力資本進(jìn)行充分補(bǔ)償，從而導(dǎo)致管理上對(duì)知識(shí)員工與一般員工的一視同仁。
(二)從機(jī)制上看
絕大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有建立有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制，考核結(jié)果與薪酬管理缺乏聯(lián)系，知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果缺乏保障，這就使薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)效果得不到體現(xiàn)和發(fā)揮。因而我國(guó)知識(shí)型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識(shí)型員工。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)30歲以下員工中，平均每3一4年就要換一個(gè)單位。
(三)薪酬內(nèi)容上缺乏創(chuàng)新，依然以貨幣形式為主，缺乏對(duì)員工更高層次需求的滿足
薪酬的激勵(lì)缺乏長(zhǎng)久的支持力。雖然近幾年也出現(xiàn)了向西方學(xué)習(xí)的“股權(quán)激勵(lì)”新氣象，但是，依然沒(méi)有脫離金錢激勵(lì)的老套路，而且在今天國(guó)際經(jīng)濟(jì)大滑坡的背景下，股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效果更加難以發(fā)揮，對(duì)全面薪酬的實(shí)施還巫待加強(qiáng)。
�。ㄋ�)從手段上看
以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，即對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)具有公平性以及對(duì)個(gè)人的激勵(lì)性。所以有些企業(yè)就走上了另一個(gè)極端，以高薪來(lái)吸引和留住一部分高層管理人員，甚至不惜以“天價(jià)”來(lái)博得他們的眷顧，這對(duì)其他知識(shí)型員工則顯失公平。
(五)從戰(zhàn)略上看
缺乏宏觀指導(dǎo)，不能通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)來(lái)關(guān)注和反映企業(yè)目標(biāo)，不能有效地激勵(lì)員工行動(dòng)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。
三、知識(shí)型員工薪酬管理策略
(一)更新觀念，引入全面薪酬理念，指導(dǎo)知識(shí)型員工薪酬設(shè)計(jì)
全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補(bǔ)充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個(gè)方面人手:一是對(duì)不同的人員要用不同的薪酬激勵(lì)措施;二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來(lái)運(yùn)用;三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。
�。ǘ�)引入報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，明確薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向功能
這就要求企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定工資占全部報(bào)酬的比例，一般而言，基本工資應(yīng)占全部報(bào)酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對(duì)于員工利益會(huì)有損害，影響工作積極性，屬激勵(lì)性報(bào)酬的獎(jiǎng)金和股權(quán)部分要明確發(fā)放方式和標(biāo)準(zhǔn)，如果采取一定的公式計(jì)算，根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，由于個(gè)人努力而增加績(jī)效的按規(guī)定發(fā)放獎(jiǎng)金，而如果績(jī)效是由全體員工共同努力的結(jié)果，則可用股權(quán)及分紅的方式讓員工共享。一個(gè)明確公平的獎(jiǎng)金分配方式，是把員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)的最佳途徑。
(三)切實(shí)加強(qiáng)薪酬管理基礎(chǔ)工作，建立科學(xué)全面的績(jī)效考核機(jī)制，并把考核結(jié)果落實(shí)到薪酬管理中，加強(qiáng)薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)功能
第一，必須建立工作評(píng)價(jià)制度。通過(guò)職位分析、崗位測(cè)評(píng)，調(diào)整和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、崗位、人員，確定勞動(dòng)差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據(jù);第二，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗、崗上競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，逐步形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的格局。在進(jìn)行薪酬制度改革當(dāng)中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實(shí)行人事、用工制度改革;第三，建立簡(jiǎn)便易行的業(yè)績(jī)考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個(gè)科學(xué)有效的考核制度和考核辦法，多數(shù)企業(yè)由于績(jī)效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一贅。因此，企業(yè)必須建立公平、公開(kāi)、公正、易于量化、便于操作的績(jī)效考核體系。
(四)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配要素的多元化
在當(dāng)今社會(huì)，價(jià)值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬本身。比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)的更具影響力的要素。知識(shí)型員工的特征決定了他們對(duì)尊重需求的強(qiáng)烈，他們非常希望自己的能力與工作績(jī)效得到組織的認(rèn)可和賞識(shí)，非常重視所在組織管理者對(duì)自己的評(píng)價(jià)，因此，企業(yè)還有必要在引人多元化價(jià)值分配要素的基礎(chǔ)上建立一個(gè)客觀公正、科學(xué)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與價(jià)值分配體系，使企業(yè)能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值。
(五)及時(shí)了解知識(shí)型員工的需求，實(shí)行差別化管理
企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行按需激勵(lì)才能達(dá)到理想的效果。按需激勵(lì)有兩方面的施展空間:一方面，發(fā)現(xiàn)需求—按需激勵(lì);另一方面，引導(dǎo)需求一一按需激勵(lì)。尤其是后者，一改以往被動(dòng)迎合員工需求狀況，而改為引導(dǎo)員工向更健康、更高層次需求發(fā)展，組織再依此進(jìn)行激勵(lì)，往往會(huì)達(dá)到另一番絕妙境地。滿足企業(yè)知識(shí)型員工的需求是調(diào)動(dòng)他們積極性的基礎(chǔ)，根據(jù)前面對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的研究分析，企業(yè)應(yīng)重視知識(shí)型員工需求的滿足，引導(dǎo)知識(shí)型員工的需求，最后要依據(jù)他們需求特征來(lái)實(shí)行差別化管理，切忌采取“一刀切”的辦法對(duì)待所有企業(yè)知識(shí)型員工，否則必將造成知識(shí)型員工需求難以滿足的現(xiàn)象。
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