企業(yè)如何選擇適合自己的薪酬制度

     在企業(yè)內部，薪酬結構的設計和確立不能籠統(tǒng)地套用一種統(tǒng)一模式，必須根據各個職類的勞動過程特征，對應設計相應的薪酬結構。因為只有對應各個職類的勞動過程特征的薪酬結構，才能充分反映不同職類的勞動貢獻的差距。否則，必然造成一部分職類崗位角色的特定要求和特別貢獻被輕視或埋沒。有差別不能體現，也就是大鍋飯，因而必然會影響其積極性和能動性的發(fā)揮，進而使企業(yè)花了錢買不來效益，使勞動投入效益降低，甚至無效，并因此而制約企業(yè)的市場競爭能力。

     企業(yè)內部的各個崗位角色，因為其對能力要求和工作過程的特點的不同，可以分為六大職類：經營管理類、專業(yè)技術類、銷售業(yè)務類、辦公文員類、現場操作類和輔助服務類。每一個職類都必須對應其能力條件要求和工作過程特點，設計其薪酬結構。其思路如下：

     第一職類：經營管理類薪酬結構的選擇確立方法

     這一職類又可以分為四小類，即高層直線主管、中層直線主管、職能主管、現場主管。

     高層直線主管。

     高層直線主管的心理能力要求高，所承擔的責任也最大，但對知識的要求只是一般，也沒有特殊的技能要求。不過身體必須健康，工作環(huán)境變化比較大。這是高層直線主管崗位的能力條件要求和崗位工作的基本特征。在工作過程上，因為不可能整天坐在辦公室上班，其工作地點相對不固定，所以，對他們的工作過程是不可能進行全面控制的。因為在辦公室之外的什么地方去完成與他職責相關的工作是很不確定的。

     對他們的薪酬結構可以選擇相對較低的基礎工資，以崗位等級工資的形式核定，其比例以不高于薪酬總額的25％為宜；獎勵工資可采取目標鎖定法核定，其比例可以超過薪酬總額的65％；附加工資和福利保險兩者可保持相對的穩(wěn)定，但兩者的比例總和以不超過薪酬總額的10％為宜。

     在年薪制工資中，月發(fā)工資的比例最高就不能高于全年薪酬總額的30%為宜，即25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否則與年度業(yè)績目標掛鉤的年終結算工資就會降低激勵作用。

     中層直線主管。

     相比高層直線主管，中層直線主管的心理能力的要求降低了，承擔的責任也降低了，在工作過程上，其工作地點的流動性也降低了。其它特點要求與高層直線主管大體相同。

     所以，他們的基礎工資可選擇薪點工資形式，其比例以不高于薪酬總額的45％為宜；獎勵工資的核定仍可采取目標鎖定法核定，其比例可以控制在薪酬總額的30％左右；附加工資和福利保險兩者要保持相對的穩(wěn)定，兩者的比例總和以不超過薪酬總額的25％為宜。

     職能主管。

     對職能主管的心理能力要求比直線主管低，因為他們所面對的工作主要是常規(guī)性的職責，不確定性因素比較小。他們的責任要求也比直線主管較低，因為他們所承擔的責任都是專業(yè)性的。但其知識要求卻比直線主管高，他們必須是這個專業(yè)的行家里手。對他們的技能要求也比較高，對他們而言，單有一套美妙的理論是不夠的，必須能自己動手實踐。對這類崗位，在體能和環(huán)境上都沒有過多的限制，因為上班主要是呆在辦公室，工作環(huán)境肯定比較好，因而對身體能力的要求也不高。他們的工作過程是可以控制的，因為他們的工作場所相對比較固定，主要是在辦公室。

     對他們的薪酬結構，可以考慮用崗位薪點工資來核定其基礎工資，其比例相對可以高一些，占薪酬總額的60％以上都可以。其獎勵工資可相對低一些，其比例可控制在15％以內，并可通過綜合績效考核來確定，因為職能主管承擔的職責相對比較多。其附加工資和福利保險不能太高，其比例總額可控制在薪酬總額的25％左右。

     現場主管。

     現場主管的工作主要是在一線負責現場作業(yè)的管理和協(xié)調，工作目標比較單一。所以，對他們的心理要求和責任要求都相對較低。相比前三類，對知識要求也不高，但對技能要求比較高，他們必須能夠做現場操作人員的師傅，以便能隨時提供指導。其體能要求比較高，因為現場管理對勞動強度的要求比較高，其工作環(huán)境也可能不太好，因為生產現場的環(huán)境總趕不上辦公室，甚至還可能有噪音和空氣的污染存在。他們的工作過程是可控的，他的工作場地就是現場，不能隨便離開。