建議一：事先約定
財年開始之前，一定要制定書面的績效考核方案，并以員工簽字認(rèn)可為結(jié)果。絕大多數(shù)員工是很看重獎金的金額的。我個人的經(jīng)驗是：獎金最好是可以算出來的。即把年終獎金的金額和量化的考核指標(biāo)掛鉤，事先用公式制定下來。這樣到年底，每個人都可以自己算出自己的獎金，而方案又是事先員工同意過的，這樣可以減少爭議，減少員工的抱怨。至于定性的指標(biāo)考核結(jié)果，建議可以和員工的工資級別和職務(wù)的晉升掛鉤。
建議二：區(qū)別對待
我是同意案例中老總對年終獎發(fā)放方式的決定的。現(xiàn)實生活中，很多的企業(yè)出于現(xiàn)金流壓力、避稅和牽制員工等原因采取年終獎非一次性發(fā)放，或者攤在今后的工資，或者來年分期發(fā)放。不論企業(yè)采用這種安排的真實理由是什么，員工通常都會認(rèn)為企業(yè)的動機是牽制員工。所以采用此種方式發(fā)放年終獎金的企業(yè)要和員工進(jìn)行充分溝通說明其理由，避免出現(xiàn)影響員工對企業(yè)的歸屬感和信任感。而出于牽制員工的想法而采用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。

分批發(fā)放獎金是不是一定不可取呢，也有例外。一種情況是，企業(yè)和員工是事先約定，對獎金的小部分金額進(jìn)行分批發(fā)放；還有一種情況是，企業(yè)只和高級管理者事先約定好了，對其的獎金分批發(fā)放。

我建議那些有現(xiàn)金流壓力的企業(yè)考慮第二種方式，因為高管的獎金金額一般數(shù)量較大，而且高管對分批發(fā)放的接受度高于普通員工。高管人數(shù)少，如果出現(xiàn)問題，溝通成本也較少。所以獎金的發(fā)放方式可以考慮不同級別的員工區(qū)別對待。
建議三：重視溝通
在績效考核過程中，我們總在強調(diào)溝通的重要性，認(rèn)為績效面談是績效管理中必不可少的一環(huán)。要解決員工感覺合理的問題，溝通也是必不可少的工作。主管和其負(fù)責(zé)的員工進(jìn)行績效溝通，并征求員工對于年底獎金的看法，盡可能去通過信息的補充，來平衡員工的心態(tài)。
案例中的HR建議根據(jù)職位的高低來確定年終獎的多少，優(yōu)點是操作簡單。這對企業(yè)很重要，因為考核也需要成本。但HR判斷此方案不容易產(chǎn)生分歧卻是錯誤的。該方案解決了不同職務(wù)之間公平的問題，但沒有解決同級別的問題。其實無論績效考核體系多科學(xué)完善，員工都會有不滿的，管理者應(yīng)有相應(yīng)預(yù)期和應(yīng)對方案。