關(guān)于薪酬模式

　　薪酬模式也是很多人容易混淆的一個(gè)基本概念，可謂“模式是個(gè)筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡(luò)，造成實(shí)際操作過程中的混亂。要說清楚薪酬激勵(lì)模式，首先就要確定，在一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)部，我們究竟要根據(jù)哪些要素確定對于員工的激勵(lì)？這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。從目前理論研究和行之有效的實(shí)踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場成為決定員工薪酬激勵(lì)水平的關(guān)鍵要素，由此在實(shí)踐中出現(xiàn)了崗位（或職位）工資制、績效工資制、技能工資制等依據(jù)不同激勵(lì)要素形成的激勵(lì)模式。崗位工資主要是強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值的差異或者內(nèi)部職務(wù)級別的高低，崗位或者職務(wù)不同導(dǎo)致收入差異較大�？冃ЧべY則主要是依據(jù)績效達(dá)成的程度決定個(gè)人收入的多少。技能工資則主要是根據(jù)個(gè)人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

　　盡管不同的企業(yè)由于行業(yè)屬性不同，在激勵(lì)要素的選擇上可能有所側(cè)重。以技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，可能比較強(qiáng)調(diào)技能導(dǎo)向，比如研究所、設(shè)計(jì)院一類。但是更為重要的是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，一般都會(huì)存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)要素也不同。比如技術(shù)研發(fā)類崗位，從事的往往是一些短期內(nèi)難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關(guān)系，所以較多的體現(xiàn)技能導(dǎo)向。而銷售類崗位，比較多的要體現(xiàn)績效導(dǎo)向。一些管理類崗位雖然難以體現(xiàn)績效導(dǎo)向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔(dān)的管理責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)也不同，崗位相對價(jià)值也不同，所以要體現(xiàn)崗位價(jià)值導(dǎo)向。也就是說，從實(shí)際操作的有效性來看，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵(lì)要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵(lì)模式。實(shí)踐中比較有效的是以“崗位績效工資制”和“技能績效工資制”為主。至于針對高管人員實(shí)施的“年薪制”，是以績效考核的跨度為依據(jù)，相對其他員工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“計(jì)件或計(jì)時(shí)工資制”在本質(zhì)上都無外乎“崗位績效工資制”或者“技能績效工資制”。

　　我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來支撐。對于采取“崗位績效工資制”的崗位，不僅要對崗位相對價(jià)值進(jìn)行合理的評估，而且也要有相應(yīng)的績效管理體系作為支撐。對于采取“技能績效工資制”的崗位，不僅要對于技能的評定等級有所區(qū)分（比如高級、中級或者初級等等），也要有針對性的績效管理體系作支撐。

　　崗位級別和技能級別的確定也為后續(xù)人力資源的任職資格體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)，也是鼓勵(lì)員工多通道發(fā)展的工具。