日本知名企業(yè)的薪酬模式

松下

上世紀90年代，松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時的年功序列工資制已經(jīng)越來越不能適應時代的發(fā)展。2001年，松下出現(xiàn)了80多年來首次的全虧損，事態(tài)到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，并開展了一系列的改革。松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，強調(diào)個人能力和貢獻。在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評價結(jié)果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工工資調(diào)整得多一點，評價低的員工調(diào)整得少一點。經(jīng)過改革之后，評價出現(xiàn)了新的變化：完成工作業(yè)績?yōu)榧案竦�，工資不變；完成工作業(yè)績?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長幅度；工作業(yè)績?yōu)椴畹�，工資下降；完成工作業(yè)績低到一定程度時，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。

索尼

日本文化對日本企業(yè)有深遠的影響，索尼在分析當前國際發(fā)展趨勢后，進行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評價系統(tǒng)來全面評估員工的業(yè)績，5P是指個人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現(xiàn)在(Present)、潛力(Potential)。

索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學地評價工作差異。當然，有些指標是很難量化的，對于這類指標，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價的標準，每個員工首先根據(jù)標準進行自我評估，然后上司再與下屬進行談話。談話主要是對下屬的工作內(nèi)容進行分析，然后對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結(jié)合。評估系統(tǒng)周而復始，今年的評估完成后，明年的目標也就自然設定好了。索尼根據(jù)考核的最終結(jié)果，制定薪酬政策，確保考核結(jié)果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。