中國知名企業(yè)的薪酬模式
恒順
過去，恒順集團內(nèi)部存在分配體系復(fù)雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴(yán)重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。
恒順集團決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實現(xiàn)同崗?fù)�，合理拉開分配檔次，嚴(yán)格實行績效考核。在多方論證的基礎(chǔ)上，一套新的薪酬分配體系應(yīng)運而生。統(tǒng)一了薪酬標(biāo)準(zhǔn)：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結(jié)構(gòu)更加合理、重點更加突出，實現(xiàn)了同崗?fù)�，徹底打破論資排輩現(xiàn)象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責(zé)任和崗位負(fù)荷緊密掛鉤，并逐步向承擔(dān)重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應(yīng)的績效考核辦法，并將全員服務(wù)銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合。注重了團隊建設(shè)：將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負(fù)責(zé)。
海爾
海爾為了符合國際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過當(dāng)?shù)芈毠て骄べY的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。對于一線員工，在質(zhì)量價值券的基礎(chǔ)上，推行計點到位、績效聯(lián)酬的全額計點工資制。
在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學(xué)的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything)，勞動一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標(biāo)的執(zhí)行情況計算出當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)——月度目標(biāo)——日清，計算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的積極性。