時(shí)下如何對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有效激勵(lì)已經(jīng)成為最熱門的話題，工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃、培訓(xùn)、員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等等，各種激勵(lì)方式層出不窮。而其中員工股權(quán)激勵(lì)方式，由于其不可比擬的長(zhǎng)期性和延續(xù)性，相對(duì)傳統(tǒng)的員工激勵(lì)體系而言，是一種深層次的變革。

    與傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為主的激勵(lì)方式相比，股權(quán)激勵(lì)使得被激勵(lì)員工能夠穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的（甚至是終身的）從企業(yè)的增長(zhǎng)中獲利，無(wú)疑是最具有激勵(lì)性的。另外，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)方式的實(shí)施也有利于增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和企業(yè)忠誠(chéng)度，更加有利于核心骨干員工的留用，可謂一舉多得。

    既然股權(quán)激勵(lì)具有這么多的好處，那么是不是對(duì)于企業(yè)而言只要實(shí)施“股權(quán)激勵(lì)”就萬(wàn)事大吉了呢？

    我們認(rèn)為，如果在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過(guò)程中不能建立起相應(yīng)的考評(píng)體系，股權(quán)激勵(lì)不但無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果，甚至有可能引發(fā)不必要的麻煩。下文試從實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過(guò)程分析，闡述相關(guān)考評(píng)體系建立的必要性。
   
一、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的制定
    在制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，如何確定被激勵(lì)人員是一個(gè)非常重要，也是非常敏感的問(wèn)題。很多企業(yè)采取的方法是，劃定一定的持股范圍（比如主要經(jīng)營(yíng)層、中層管理人員等等），在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權(quán)激勵(lì)的資格。采取這種方式，確實(shí)簡(jiǎn)單易行，但是有兩個(gè)問(wèn)題無(wú)法很好的解決：

    第一，對(duì)于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認(rèn)定持股資格

    在我們過(guò)去所操作過(guò)的一個(gè)案例中就曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，客戶方將經(jīng)營(yíng)者和中層管理人員作為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，有的人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔(dān)任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡(jiǎn)單的將員工股權(quán)激勵(lì)和崗位掛鉤，不但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾。因此，當(dāng)時(shí)我們對(duì)這家客戶的建議是：

    首先，進(jìn)行崗位考評(píng)，針對(duì)不同的管理崗位制定不同的考評(píng)指標(biāo)，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者繼續(xù)留任，不合格者則必須離職；

    然后，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘上崗方式，補(bǔ)齊空缺的管理崗位；

    最后，在人員明確的情況下，制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。