管理大師舉例說明公司薪酬戰(zhàn)略時，他們經(jīng)常引用的一個經(jīng)典案例就是林肯電氣公司(Lincoln Electric)。該公司主要制造電動機，擁有世界上歷史最悠久和最深思熟慮的績效考核體系。公司多年來的運營成績似乎也證明了這一薪酬戰(zhàn)略的行之有效。

作為薪酬戰(zhàn)略的一種形式，績效工資早已跨越了地理和文化的疆界，成為當(dāng)今最為普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式進行著交融并匯。其中的兩個代表就是：期權(quán)和按知識和技能支薪。

期權(quán)：失去了光澤？

當(dāng)股票的價值急劇下降時——去年許多公司的表現(xiàn)就是如此——期權(quán)對于經(jīng)理人的吸引力也就隨之減弱。Alpnet公司總裁Jaap van der Meer的經(jīng)歷已經(jīng)載入了史冊：在不到11個月的時間里，其擁有的公司股票價值從1400萬美元急劇縮水到不足715000美元。在股票價值持續(xù)下降的背景下，期權(quán)已經(jīng)喪失了留住經(jīng)理人的魅力和價值。

另一股反對期權(quán)的潮流是因為它極大地擴大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。管理大師彼得·德魯克早就告誡過“在首席執(zhí)行官們和普通員工之間不斷擴大的收入差距會危及領(lǐng)導(dǎo)者的可信度”。幾十年以前他就說過，任何領(lǐng)導(dǎo)人的收入都不應(yīng)比公司收入最低的員工高上20倍。他認為原因在于，如果首席執(zhí)行官拿走了太多份額的獎勵，將極大地降低所有其他員工的貢獻度，從而影響士氣。

由于股價的持續(xù)下降，出現(xiàn)了這樣一種趨勢：經(jīng)理人開始要求拿到更多的現(xiàn)金而不是股權(quán)。這其實是非常短視的策略，因為公司的現(xiàn)金流出越多，股票的價值就會越低。

績效工資：名副其實嗎？

當(dāng)全球范圍內(nèi)的企業(yè)陷入經(jīng)濟衰退、面臨不確定性時，績效工資形式的薪酬戰(zhàn)略變得越來越流行和普及。翰威特咨詢公司最近的一項調(diào)查顯示，10家公司之中幾乎有8家采納了某種變動性的薪酬體系，而1990年時這一數(shù)字為10家之中不到5家。

正如林肯電氣公司所展示的，績效工資的確不凡，但正如所有的管理方法一樣，它也并非萬靈丹！