A集團是一個大型制造企業(yè)，資產(chǎn)過百億，正以50%的年增長速度擴張。2010年3月初，正是新年伊始，但身為集團人力資源總監(jiān)的頁總卻焦頭爛額。

    “二月份集團員工離職人數(shù)：A事業(yè)部207人；B事業(yè)部78人；C事業(yè)部497人；D事業(yè)部69人……共計1023人，其中……”，看著月度工作匯報上這一串鮮紅的數(shù)字，即使在陽春三月，頁總仍是冷汗直流。

    “小張，你過來一下”（小張是人事經(jīng)理，負責員工關系和離職管理）。

    “頁總，您找我。”

    “二月份一個月，集團就離職1000多人，基本上是集團總人數(shù)的10%了，一月份離職人數(shù)也有六七百，員工離職的主要原因是什么？”

    “頁總，這方面我們做過統(tǒng)計和調查，主要就是薪酬問題。我們集團的薪酬相對來講太低了，基本就在市場的40分位左右，員工跳槽后基本上都比現(xiàn)在高，所以現(xiàn)在員工流失這么嚴重，同樣，招聘那邊也有壓力，這我也沒有辦法呀。”

    “薪酬太低？好吧，你讓小王過來一趟。”（小王是薪酬經(jīng)理，負責薪酬）……

    這樣，在三月底，通過總裁會議，集團制定了調薪方案并賦予實施，員工薪酬調整平均漲幅10%（以往調薪的幅度并沒有這么大）。

    “三月份集團員工離職人數(shù)：……共計762人……”

    “四月份集團員工離職人數(shù)：……共計854人……”

    “小張，小王，現(xiàn)在集團已經(jīng)調整了薪酬，為什么員工的流失還是這么多？而且，四月初薪酬調整完，反而員工的離職數(shù)量比三月份還要多，這個問題你們要好好調查一下。”

    通過半個月的員工座談和問卷調查，小張、小王發(fā)現(xiàn)，員工所談及到的薪酬問題并非之前認為的薪酬偏低，問題實質包含了三方面：

    1、員工不清楚自己的薪酬來源，僅僅是每個月工資卡上數(shù)字的增加，為什么這個月是這么多就不知道了（由于薪酬保密，集團未采取工資條或者郵件發(fā)送的形式讓員工清楚自己的當月薪酬）；

    2、集團薪酬體系不完善，薪酬組成沒有公開，每個員工并不清楚自己的薪酬組成是什么樣，甚至連福利保險員工都不清楚是怎么回事（A集團屬于制造行業(yè)，大部分員工學歷并不是很高，從事的也是基礎的操作工作，在他們眼里，他們所關心的僅僅是自己每個月能拿到多少錢）；

    3、薪酬與考核脫節(jié)，造成優(yōu)秀員工和表現(xiàn)較差的員工在薪酬上差異不大，員工薪酬很難實現(xiàn)按業(yè)績付薪。

    另一方面，A集團推行全員職稱評定，對于不同職稱還有相應的職稱津貼，從收入總額來講，A集團員工的收入在行業(yè)內屬于中等偏上的，但由于沒有對問題進行深入研究，而是盲目的主觀判斷，使得A集團在員工成本上有了大幅提升，不利于組織長期發(fā)展。后期人力資源中心對集團員工進行薪酬介紹和講解，同時加強組織協(xié)同和考核，六月份開始，員工流失率大大下降，企業(yè)恢復了正常發(fā)展狀態(tài)。