新勞動法的貫徹實施、用工荒的危機、員工流動增加、管理難度加大……這一切無不對企業(yè)薪酬管理提出了更高更嚴的要求。以致最近一段時間，張國祥老師的薪酬管理體系重建咨詢項目要約不斷�？磥�，越來越多的企業(yè)負責人終于認識到薪酬管理在整個企業(yè)管理體系中的重要作用和地位了，雖然部分企業(yè)是出于無奈，但更多企業(yè)則是未雨綢繆――為謀求長遠發(fā)展打算，這令我感到欣慰。

　　大家都知道普通員工的工資與他的勞動成果直接掛鉤，多數(shù)采用計件工資制。銷售人員的工資則與業(yè)績掛鉤，通常采用提成制。其他非生產一線人員的工資就難以與勞動成果或績效直接掛鉤，工資往往憑感覺（當然這類企業(yè)工作也是憑感覺），如果要量化計算往往很困難。由于量化困難，就導致這一類群體――組織生產活動的龐大管理人員時常感到付出與收入不成正比。自己覺得窩火，老板為之惱火――同樣的工資付出，只有少數(shù)自覺的管理人員的工作令老板滿意，多數(shù)人則令老板頭痛。實際情形就是兩敗俱傷。

　　如何避免這種兩敗俱傷的結果，讓管理人員心情舒暢、老板也心情舒暢？方法一定有！那就是找到管理人員工資來自何處？只要搞清楚管理人員工資產生的渠道，量化就不難。量化不難，找到雙方認可的工資計算方法也就不難了。

　　可能有人會說，這有何難？把管理人員分門別類，給每一個崗位不同的系數(shù)，用這個系數(shù)乘以全員產值不就得了。這一方法的確簡單，十多年前也曾被普遍采用，相信現(xiàn)在這樣做的企業(yè)也不在少數(shù)。但是，這一做法，主觀色彩太濃，仍然無法區(qū)別同一崗位員工工作的好壞。一個好的工資計算方法（體系），一定是讓不同的崗位體現(xiàn)差別，同時也要讓同一崗位不同的員工體現(xiàn)差別，這才能徹底解決“干好干壞一個樣”的弊端。

　　為什么僅僅與產值掛鉤不能很好地體現(xiàn)非一線人員的勞動貢獻呢？因為現(xiàn)代企業(yè)單有產值是不行的，產值僅僅是一個短期指標，產值能不能及時有效實現(xiàn)利潤還不知道；即使利潤順利實現(xiàn)，如果管理混亂，到手的利潤也可能因為安全、質量、顧客投訴等等其它原因化為烏有。一個正常運行的企業(yè)必須保持企業(yè)四大價值目標均衡實現(xiàn)，才能持續(xù)穩(wěn)定地增長或生存。這四大企業(yè)價值目標是交易收益、風險價值、投資回報、社會美譽。當產品銷售之后，貨款收回，產值才有意義。而這還僅僅是實現(xiàn)了交易收益，能不能賺錢，還要看產品需不需要返修？會不會退貨？有無投訴？有無因產品質量問題導致的傷害賠償?shù)鹊�。如果這類情形少，我們才敢說投資回報為正。否則，企業(yè)不僅投資回報無望、甚至有可能賠掉老本。如果企業(yè)的產品質量過硬，服務到位，管理跟上，顧客滿意，那么企業(yè)才會有良好的社會美譽，才有持續(xù)發(fā)展的可能。

　　好了，至此，我們基本上可以大致知曉管理人員的工資是從哪里產生的了。維護品牌的，有沒有讓企業(yè)的品牌增值，或有沒有讓企業(yè)品牌受損；服務員工的，有沒有讓員工提高工作效率、讓員工工作更便捷，或總是因你的原因耽誤員工生產；安全管理的，有沒有減少安全事故發(fā)生；管理質量的，有沒有提高產品質量合格率；服務顧客的，有沒有增加回頭客，或有沒有增加投訴率……總之所有崗位員工其工作都可以從他的付出給企業(yè)帶來的變化比率中考查，也就是說可以量化。只不過這種量化需要事先確定公開透明、上下認同的標準，需要左鄰右舍的崗位交叉比較、科學測算。“事上無難事，只怕有心人”。只要參與標準的制訂者們秉持“公正公平客觀準確全面”的原則，尋找本企業(yè)的量化指標就不難。

　　如果我們從某一個生產車間主管崗位來說，管理人員的工資通常從以下渠道產生：部屬的生產總值相比企業(yè)最近三年（下同）的平均增長率、利潤增長率、安全事故下降率、質量合格提升率、部屬人員流動同比（與企業(yè)內部同崗位比）下降率、培養(yǎng)部屬合格...