企業(yè)的高管福利通常不同于一般員工的福利,以激勵和保留這群可能攸關(guān)企業(yè)成敗和帶兵遣將之人。但高管福利如何才叫“好”?內(nèi)容如何才能發(fā)揮它的效用,可以從四個特點去思考.

　　近來,我遇到一個難題:究竟如何評斷一個高管福利的好壞?

　　我遇到這個難題,是因為我的一個客戶跟我說,他們準備從美國聘請的一位高管,要求帶覂他80歲年邁的父親一起來中國。我的客戶向來是熱情地歡迎所有熱愛中國的外國友人的,但這次的難度實在是太大了:來回的旅行費用、住房費用,更可怕的是可能產(chǎn)生的醫(yī)療費用等等。林林總總加起來,甚至要超過聘請這位高管的基本薪金!

　　于是我的客戶問我,他究竟該不該滿足這位高管的“獅子大開口”呢?我含混地用咨詢顧問特有的方式回答:這取決于你們公司的獎酬文化?我對自己這樣的答復(fù)自然是不滿意的,所以就有了開始的那個問題。

　　如果我們把眼光放到員工福利體系發(fā)展比較成熟的西方社會,比如美國,我們不難發(fā)現(xiàn),企業(yè)對于提供“高管福利”的做法往往有兩類:

　　一類以西部硅谷的新興高科技公司為代表,強調(diào)福利面前人人平等,大家的工資可以不同,但是福利一定是一樣的。我的一個客戶曾經(jīng)很自豪地跟我說:她的工資可能和她的全球CEO差幾百倍(她的CEO是全球最富的人評比中的常客),但是他們兩個人的醫(yī)療保險一模一樣。

　　另一類則以東部的傳統(tǒng)行業(yè)為主,企業(yè)高管享受覂豐富的,甚至是奢華的福利。這一類例子很多,因為他們總是曝光于媒體的鎂光燈下。比如:GE為前總裁Jack Welch在曼哈頓每月租金八萬美元的公寓,大陸航空公司高管和家人終生無限制的頭等艙機票等等。

　　我不愿簡單地去評價哪種做法更好,因為存在的就是合理的。但是如果第一類公司的高管福利真的像我的那個客戶所描述的,我只能說這種方式太過“簡單粗暴”:無法滿足員工需求的福利又怎么可能被員工所認可,又怎么能起到保留員工的作用?另一方面,如果所有公司都像第二類企業(yè)那樣,讓高管享受覂如此“人上人”的生活,個性化需求的確滿足了,但是企業(yè)為此承擔(dān)的沉重成本,又有多少能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展的目標呢?

　　讓我們還是回到員工福利最基本的原則,來尋找我的問題的答案。企業(yè)提供員工福利的根本目的在于提升員工的滿意度,從而吸引、激勵和保留員工。福利的投入不是單純的運營成本,而是一項投資,投資的客戶就是員工,因此需要講求投資回報率(ROI)。企業(yè)在推出新產(chǎn)品和服務(wù)之前,往往會進行市場調(diào)研,對目標客戶群體進行研究和劃分。與此類似的,企業(yè)在進行福利投資時,對于員工這一“客戶”群體,也需要進行劃分和定義,再根據(jù)客戶的需求制定“產(chǎn)品”。這樣的投資回報率自然更高。