合理的薪酬制度是使企業(yè)和員工實現共贏。在采訪中，我們發(fā)現，不管是大型的國企還是民企、中小企業(yè)或者外企，在獨特的環(huán)境下，為了提升自身競爭力，在薪酬方面都有各自的選擇，或固定或靈活。這些薪酬制度擁有怎樣的創(chuàng)新點？在實際應用中的優(yōu)勢何在？本部分將一一為您呈現。

　　水漲船高 與公司業(yè)績對接成漢王特色

　　漢王科技股份有限公司人力資源總監(jiān) 管理中心副總經理 楊晶濤

　　薪酬制度要根據公司的運營狀況制定。漢王科技今年將招收1500名應屆畢業(yè)生進入漢王，公司人員規(guī)模擴容量很大，公司的業(yè)績在今年的已經翻了一番多了，人員規(guī)模已經擴大了80%，公司的運營狀態(tài)非常良好，因此，薪酬結構也會有相應的微調。

　　漢王的薪酬結構在2000年就基本定型了，我們是按工作族系區(qū)分的，分為研發(fā)、營銷、行政、產品這四個族系，它們有統一的級別。崗位級別是由個人的資歷、學歷等個人基礎素質評價因素所決定的，崗位級別決定每個人的職位工資，職位工資隨職級的調整而調整；任務工資是由每個崗位所承擔的任務量所決定的，每一個族系的員工的任務工資的比例是不一樣的，但任務工資是負激勵，我們叫做任務工資制。我們通過每個月度的任務考核去實現任務工資的發(fā)放；績效獎金與公司整體業(yè)績的實現以及個人業(yè)績的實現相關，是正激勵，直接由業(yè)績數據通過制度確定的方法換算而來。職位工資是定額的，一般隨職級變動才會變動；任務工資不是定額的，但一般是負激勵，是針對每月任務量的�？冃И劷鸷吞岢墒钦�激勵，工資的構成是職位工資、任務工資、績效獎金這么三塊。薪酬規(guī)劃還是根據公司的整體業(yè)績規(guī)劃，薪酬預算方案是由董事會審批的，董事會確認人工成本增量，董事會確定后由人力資源部來制定執(zhí)行方案。

　　跟同類型企業(yè)相比較，漢王在薪酬體系方面還是比較科學的，也經過了一些改良，和別的公司相比相對比較固化，問題是考核難度比較大，但是對員工的鼓勵性更強些，另外我們有系統支持考核，是漢王自己開發(fā)的績效考核的系統。漢王最大的亮點在于薪酬跟考核結合得是非常緊密的。我們有一句話就是"做出業(yè)績，數字說話".所有員工都會關注業(yè)績的發(fā)展。因為考核的指標是跟公司的業(yè)績結合在一起的。當然這樣的薪酬制度也會有一點難點，比如如何能夠有效的和公司的任務目標進行結合。我們的薪酬體系已經解決了這個問題，漢王的工資結構有三個組成部分，第一部分是職位工資，是以能力、資歷、位置確定的，任務工資由所在職位承擔的任務量和當月任務實際執(zhí)行情況決定的，第三是績效獎金部分，它是與公司的整體任務分解到月，是根據整體戰(zhàn)略部署確定的，還涉及財務核算部分，由毛率到銷售額都是通過預估體系確定的，把所有的因素都捆綁到一起，每個人的工作跟資歷、任務量、績效捆綁到一起，這是漢王最大的亮點同時也是人力資源管理的難點。現在我們基本上采用的是寬帶薪酬，實際上就是等級薪酬制，我們的職位工資體系本身就是寬帶薪酬，寬帶在漢王員工的資歷、等級、崗位上有所覆蓋，保證員工職業(yè)生涯規(guī)劃的完整性、連續(xù)性。這是寬帶薪酬解決的，而任務工資是和任務量結合在一起，再加上績效工資，所以說既有寬帶薪酬，又有業(yè)績薪酬，還有實時的部分。

　　復合型薪酬   二次分配才能"對癥下藥"

　　中國機械進出口集團人力資源總經理   阮燕山

　　公司的薪酬管理涵蓋兩個層面的內容，一是對公司各單位工資總量的管理，我們稱之為"一次分配"的管理；二是對公司各單位內部具體分配辦法的管理，我們稱之為"二次分配"的管理。公司對各單位薪酬管理的側重點各有不同：對下屬投資企業(yè)實行以一次分配為主、二次分配為輔的管理模式，即明確工效掛鉤辦法，重點進行工資總量以及核心崗位人員的分配管理。有關投資企業(yè)自主決定內部分配辦法，公司僅做宏觀指導和技術支持。對公司總部各職能和業(yè)務部門采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人員的薪酬由上級單位直接管理，不在公司管理范圍之內。

　　公司總部各職能和業(yè)務部門實行的是"崗位+能力+績效"的復合型薪酬制度。具體來講，公司職能崗位實行"以崗位定價為基礎、以能力評價為調節(jié)、以績效考核為導向"的工資制度；公司業(yè)務崗位實行"以能力評價為基礎、以績效考核為導向"的工資制度。在分配形式上，職能部門中層管理人員和業(yè)務部門總經理實行年薪制。其中，職能部門中層管理人員的年薪按照崗位價值和個人能力水平綜合確定，業(yè)務部門總經理的年薪根據以往年度業(yè)績以及所承擔任務確定。年薪分為基本年薪和績效年薪。基本年薪平時發(fā)放，績效年薪根據績效考核結果年終兌現。業(yè)績突出的中層干部還將獲得特殊獎勵。其他職能和業(yè)務人員平時發(fā)放崗位工資和各項專項補貼，年終根據績效考核結果兌現績效工資。在分配結構上，中層管理人員平時固定薪酬與年終浮動薪酬的設計比例平均為55：45，其他人員固定與浮動薪酬的設計比例總體平均為65：35，其中職能崗位人員的固定薪酬所占比例比業(yè)務崗位人員略高。在工資等級設計上，針對知識型員工的特點以及公司實行扁平化管理、提高員工內部流動、加快人才培養(yǎng)和儲備等方面的管理需求，我們借鑒了寬帶薪酬的理念及設計，在進行崗位評價和職工能力評價的基礎上，將各崗位歸類為核心崗位、重要崗位、一般崗位和輔助崗位四類，工資標準相應設置四個薪等，每個薪等加大了寬度。

　　我們在薪酬制度設計注意了以下問題：第一，核心分配要素要明確，分配導向要清晰。第二，分配制度與公司戰(zhàn)略要匹配，對培育業(yè)務要傾斜。第三，制度設計要與公司發(fā)展各階段的管理需求要結合。第四，循序漸進，不求一步到位，在發(fā)展中解決問題。第五，避繁就簡，便于操作。第六，充分吸取員工意見和建議，保證員工的參與度，是提高員工接受度和滿意度的關鍵。

　　常變常新 民企管理的核心在改革

　　廣州市鴻利光電子有限公司薪酬經理   李興

　　廣州市鴻利光電子有限公司是年銷售額2.5億左右的民營企業(yè)，主要生產SMD\LED節(jié)能燈，人員800人左右，有三條生產線。企業(yè)在2008年11月前，企業(yè)主要生產高端SMD\LED節(jié)能產品。2008年11月，全國性產銷報告內稱全國的大功率產品產能已經達到60KK/年，而市場需求只需要10KK，企業(yè)迅速做出反應，決定從主營高端產品走向主營中低端產品，擴大市場面，并進行企業(yè)內部改革，降低成本。由此企業(yè)改革原有的直線職能部門的管理體制，將財務\人力資源\銷售部\采購\倉庫\品質部直屬于總經理管理，設置三個廠長，每條生產線一個廠長，每條生產線所附屬的技術部\PMC由廠長管理。具體措施如下。第一，財務改革：三個分廠獨立核算，分廠內部的財務管理權下放到廠長，將分廠由成本中心全部改成利潤中心，直屬總經辦的其它部門全部成為成本中心，實行成本控制。第二，銷售管理改革：企業(yè)的客戶管理功能分解，業(yè)務部設置業(yè)務員\跟單\出貨三個不同的功能組，業(yè)務部只管找客戶，跟單跟客戶談價并負責內部協調。出貨部負責聯系與客戶出貨。客戶管理的功能分解，使的業(yè)務員或者跟單員\出貨組的任何一個人離職，都不能帶走客戶。第四，物料控制改革：物料管理責任明確到生產線每一個人，并將物料控制的財務權限放歸到生產科長一級并對生產線物料損耗負責。第五，采購部改革：采購部改革的核心在于供應商管理的改革，實行原料損耗索賠方案。第六，行政人事改革：行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定員定編，控制人員數量，同時進行大量培訓，提高工作質量和效率。第七，薪酬體系改革：業(yè)務員\跟單組以前實行銷售額提成制度，根據銷售額的大小設定不同的提成比例，此舉激發(fā)了業(yè)務員跑市場的積極性，卻導致業(yè)務員胳膊肘外拐，不關心企業(yè)內部生產。產能不足時，容易引起業(yè)務員的糾紛。業(yè)務員\跟單薪酬變革為銷售產品利潤提成制度。根據利潤的不同比例設置不同的提成標準。此舉激勵業(yè)務員選擇優(yōu)質客戶，減少小定單，并且跟單組也主動企業(yè)內部的問題提出來，主動監(jiān)督各部工作質量，以降低成本，提高利潤率，提高收入。這使的生產線的生產的外部環(huán)境改善很大。生產線的廠長薪酬改固定薪酬制為年薪制。分廠獨立核算后，向公司交納的利潤達到一定數額，即可以獲薪酬獎勵。并且按比例拿超標利潤的獎勵。額外增加分廠內部的人員績效工資�？冃ЧべY與分廠的銷售額關聯。只要在達到銷售目標60%的情況，就能根據獲得銷售比例拿績效工資。職能部門也額外增加績效工資，并與公司的銷售額關聯。技術部實行產品獎金制度，即產品從研發(fā)開始，一直到最后生產入庫，根據產量分年限發(fā)放技術部獎金，而不是以前根據研發(fā)的數量來發(fā)放獎金。這使技術部主動提供生產過程中所需要的技術支持。企業(yè)的產品質量、企業(yè)銷售量大幅度上升，即使在行業(yè)的傳統淡季七八月，依舊是生產非常緊張。因為大家的工資都和利潤關聯，全體職工的待遇有不同程度的提升。

　　今年企業(yè)的過冬策略很好，企業(yè)不僅沒有在這次寒冬里萎縮，恰好相反，企業(yè)的銷售額，管理層次，產品質量，產能\人員滿意度都大幅度提升了，數量增加。但是，企業(yè)內部的管理基礎依然不好，所以在基層職工分配上，能聽到不滿的聲音，因企業(yè)的管理變革還沒有推行到基層的具體操作這一層次，所以人力資源部的薪酬管理工作出現了滯后，基層職工的薪酬管理的權限和控制實質上還在直屬上司那里。