唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司下轄控股子公司有九個(gè)，其中具有規(guī)模以上的鋼鐵主業(yè)子公司三個(gè)，鋼鐵輔業(yè)子公司四個(gè)，資源再利用公司子一個(gè)，與子公司簽訂勞動(dòng)合同人員約為1.3萬人。
管控初期，母公司在對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理策略定位上，為引入現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制和民營(yíng)資本、外企資本的管理優(yōu)勢(shì)，秉承了“自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，自我約束”的管理思想。
一、運(yùn)營(yíng)中凸現(xiàn)的問題
隨著子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不斷深入和各項(xiàng)管理要素的不斷調(diào)整，企業(yè)的盈利能力不斷增強(qiáng)，綜合競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，經(jīng)營(yíng)向好的發(fā)展趨勢(shì)已成定局。但與此同時(shí)，有悖于“母公司初衷管理策略”的現(xiàn)象開始逐步顯現(xiàn)，特別在產(chǎn)品市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)困境的時(shí)候，透視出來的“病灶”更加具有影響力和危害力。
�。ㄒ唬┒滦в盟讲槐M人意，“內(nèi)部人控制”傾向偏離。子公司法人治理結(jié)構(gòu)全部按照《公司法》規(guī)范建設(shè)的，董事長(zhǎng)、董事均由母公司選派的高層管理人員擔(dān)任，因?yàn)槭菦Q策層，日常管理不坐班，而由子公司負(fù)責(zé)人（有的為公司董事）直接參與經(jīng)營(yíng)管理和決策，掌握著日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際控制權(quán)。因此，有的子公司利用信息披露不規(guī)范、不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)，采取機(jī)會(huì)主義行為以謀取個(gè)人利益，自己獎(jiǎng)勵(lì)自己，自己獎(jiǎng)勵(lì)自己的人。個(gè)別子公司負(fù)責(zé)人年薪考核支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了董事會(huì)決議的管理制度，甚至出現(xiàn)了年薪收入水平高于母公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的現(xiàn)象，導(dǎo)致董事們不知其情，不知所為。
（二）組織機(jī)構(gòu)龐大，用工制度不規(guī)范。具有一定規(guī)模的子公司在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，沿襲了“人多好辦事”的陳舊思想，設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)層次多、建制大：本應(yīng)屬于車間建制的按照分廠建制進(jìn)行設(shè)置，下設(shè)多個(gè)車間或作業(yè)區(qū)；本應(yīng)屬于科室建制的按照大部建制進(jìn)行設(shè)置，下設(shè)多個(gè)科室。同時(shí)，還按照不同的管理層次設(shè)置了多個(gè)科、部長(zhǎng)助理。
在用工制度上，除了合資方留用的原企業(yè)人員或選派的技術(shù)骨干外，大都以招錄大中專畢業(yè)生（合同制職工）、勞務(wù)派遣工、臨時(shí)勞務(wù)工為主要用工形式。問題的癥結(jié)在于：從業(yè)人員過多，與企業(yè)規(guī)模不相匹配，人工成本居高不下；用工結(jié)構(gòu)不合理，不應(yīng)混崗的作業(yè)人員過多，考核機(jī)制不盡一致，導(dǎo)致同類設(shè)備事故頻發(fā)，生產(chǎn)秩序波動(dòng)較大。
�。ㄈ�工資增長(zhǎng)機(jī)制不健全，分配制度不統(tǒng)一。大部分子公司沒有真正建立起職工工資正常增長(zhǎng)機(jī)制，既使建立來的也不規(guī)范，一味追求職工收入最大化，不顧企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞，將股東利益置于次要地位。有的子公司為作大工資基數(shù)竟然違反財(cái)務(wù)制度，將臨時(shí)用工的勞務(wù)費(fèi)、協(xié)力檢修費(fèi)等經(jīng)濟(jì)合同費(fèi)用列支工資科目，造成工資總額虛假增長(zhǎng)。
另外，各子公司事先沒有遵循一個(gè)“統(tǒng)一的定式”進(jìn)行薪酬分配制度的設(shè)計(jì)，子公司間的工資構(gòu)成和工資結(jié)構(gòu)五花八門，導(dǎo)致母子公司間、子公司間同工種崗位（職務(wù)）人員收入差距過大，為母子公司間的人員配置遷調(diào)帶來了極大困難。
第三，薪酬支付不規(guī)范，加班工資支付不及時(shí)，考核病假、事假政策不一致等等，導(dǎo)致職工無奈到母公司集體上訪。而且職工福利項(xiàng)目繁多，同一福利項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)不一。
�。ㄋ模�HR人員素質(zhì)偏低，管控能力較弱。在子公司掌管人力資源管理的人員，大都為從母公司二級(jí)單位選調(diào)的，在原單位僅僅是作一些事務(wù)性、條塊性的業(yè)務(wù)工作，不具備掌控一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)企業(yè)的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，尤其是面對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)非理性的決斷，或是職工利益關(guān)系的協(xié)調(diào)，凸顯出管控能力的缺失和有效辦法的匱乏。
二、薪酬管控模式選擇及配套措施
（一）薪酬管控模式的選擇與定位
母公司針對(duì)上述運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，從2007年下半年起及時(shí)調(diào)整了管控策略。在保證所屬業(yè)務(wù)單元之間利益平衡，充分考慮子公司人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域位置、業(yè)務(wù)板塊等因素的基礎(chǔ)上，研究確定了以“統(tǒng)管型”為主導(dǎo)的管控模式，并以薪酬管控為切入點(diǎn)，對(duì)其薪酬管理實(shí)施母公司直接管理，各項(xiàng)分配政策和要求統(tǒng)一執(zhí)行母公司規(guī)定的管理制度，最大限度地發(fā)揮母子公司人力資源共享和協(xié)同效應(yīng)。
母公司薪酬管理職責(zé)
★ 負(fù)責(zé)對(duì)子公司工資總額、工資總額構(gòu)成的管理和與經(jīng)營(yíng)成果的掛鉤考核。
★ 負(fù)責(zé)對(duì)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行審計(jì)、考核和薪酬的確定。
★ 負(fù)責(zé)對(duì)子公司基本薪酬制度的制定和落實(shí)。
子公司薪酬管理職責(zé)
▼ 負(fù)責(zé)本公司日常工資總額計(jì)劃、考核與經(jīng)營(yíng)成果的掛鉤考核。
▼ 負(fù)責(zé)協(xié)助母公司對(duì)子公司企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核、報(bào)批和支付。
▼ 負(fù)責(zé)本公司員工基本薪酬制度的具體管理、考核、報(bào)批和薪酬支付。
（二）薪酬管理措施的實(shí)施
第一，依法規(guī)范企業(yè)和職工的收入關(guān)系，建立健全職工工資正常增長(zhǎng)機(jī)制，將子公司工資總額管理統(tǒng)一納入省國(guó)資委出資企業(yè)工資總額調(diào)控管理辦法之中。為實(shí)現(xiàn)辦法的無縫對(duì)接，特別邀請(qǐng)了省國(guó)資委選派機(jī)構(gòu)對(duì)子公司近三年工資支付情況、利潤(rùn)完成情況進(jìn)行審計(jì)。依據(jù)審計(jì)結(jié)果，核定兩個(gè)掛鉤基數(shù)考核指標(biāo)，即：對(duì)掛鉤利潤(rùn)考核指標(biāo)，以其上年度實(shí)際完成情況為基礎(chǔ)，若上年度實(shí)際完成結(jié)果低于近三年平均值的，以近三年平均值為基準(zhǔn)進(jìn)行核定；對(duì)掛鉤工資考核指標(biāo)，以其上年度實(shí)際提取工資總額平均值不高于母公司平均值20%的比例標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定；高于20%的部分，在核定的掛鉤工資考核指標(biāo)之外單列，在以后年度的新增效益工資中予以沖減。
同時(shí)，按照業(yè)務(wù)板塊和行業(yè)特點(diǎn)，將子公司主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)納入基本責(zé)任考核指標(biāo)，將其資產(chǎn)保值增值、安全生產(chǎn)納入否決考核指標(biāo)，形成“工效掛鉤＋KPI考核＋特別否決”的全方位考核指標(biāo)體系，以實(shí)現(xiàn)既掛上又掛下、既掛大又掛小的管控機(jī)制。
第二，進(jìn)一步深化子公司內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)、工資構(gòu)成管理，將母公司各項(xiàng)分配制度延伸到每個(gè)工資單元。按照母公司統(tǒng)一設(shè)定的崗位工資、加班工資、崗位津貼、獎(jiǎng)金等四大單元，實(shí)施相應(yīng)單元管理措施。即：崗位工資單元，按照母公司崗位系數(shù)工資制度進(jìn)行套改，并依據(jù)各子公司原有工資制度結(jié)構(gòu)特點(diǎn)設(shè)置了工作補(bǔ)貼，將套改后不能歸類的工資項(xiàng)目納入該補(bǔ)貼項(xiàng)管理。崗位津貼單元，按照母公司評(píng)定的工種崗位和標(biāo)準(zhǔn)考核支付）。獎(jiǎng)金單元，按照母公司年度工資基金計(jì)劃安排的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目和所占總額比例進(jìn)行管理。同時(shí)，嚴(yán)格遵照母公司下達(dá)的“技管人員獎(jiǎng)金分配控制指導(dǎo)線”管理規(guī)定，協(xié)調(diào)好各類人員獎(jiǎng)金水平關(guān)系，將獎(jiǎng)金收入差別體現(xiàn)在崗位價(jià)值、崗位業(yè)績(jī)、工作能力上。