隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)內(nèi)容的戰(zhàn)略性延伸，很多企業(yè)在成長過程中逐步向集團(tuán)型組織發(fā)展，集團(tuán)本部對(duì)下屬企業(yè)的管理問題隨之突現(xiàn)，核心是如何確立集團(tuán)本部與下屬企業(yè)在人員管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理和信息管理上的責(zé)權(quán)分工，最終目標(biāo)是既能充分調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)自身發(fā)展的積極性，同時(shí)又能貫徹本部戰(zhàn)略部署，不出現(xiàn)失控。薪酬管理作為激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，成為許多集團(tuán)企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵問題。

如何合理統(tǒng)籌不同職能、不同類型下屬企業(yè)之間的薪酬平衡性
      對(duì)于大型國有集團(tuán)企業(yè)，在實(shí)施國家有關(guān)“企業(yè)工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤”辦法的過程中，注重工資總額控制，做到了企業(yè)工資增長與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的緊密聯(lián)系。但也出現(xiàn)了一些問題：一是由于長期以來下屬企業(yè)各自執(zhí)行不同的薪酬制度，造成不同下屬企業(yè)之間同類別、同級(jí)別崗位薪酬水平出現(xiàn)不合理的較大差異，造成集團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)中的薪酬阻力和員工心理的不平衡；二是集團(tuán)本部對(duì)不同盈利能力、不同類型的下屬企業(yè)，均通過一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指導(dǎo)和分配，這樣的操作方式已顯乏力和單一，且容易帶來內(nèi)部的不公平，不能調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性；三是在集團(tuán)本部對(duì)下屬企業(yè)薪酬信息的獲取、統(tǒng)計(jì)、分析、優(yōu)化和薪酬預(yù)算方面存在實(shí)際困難，不利于本部進(jìn)行有效的薪酬統(tǒng)籌管理。對(duì)于大型民營集團(tuán)，其薪資體系的建立往往是非系統(tǒng)化的，帶有一定的隨機(jī)性。當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模經(jīng)營后，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)需要有明確的內(nèi)部價(jià)值關(guān)系，不同的下屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)和影響存在區(qū)別，出于資源配置優(yōu)化和效益的考慮，集團(tuán)高管層也要求對(duì)不同類型、不同地域的下屬企業(yè)進(jìn)行薪酬統(tǒng)籌管理。

構(gòu)建分級(jí)分類的集團(tuán)化薪酬管控模式
    集團(tuán)化薪酬管控模式需要在薪酬戰(zhàn)略、薪酬組織、薪酬制度與流程、薪酬信息平臺(tái)四方面進(jìn)行成功整合，對(duì)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)分級(jí)分類管理，以達(dá)到集團(tuán)本部有效地對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、總量控制、信息傳遞和決策權(quán)限等方面的管理，既符合集團(tuán)的激勵(lì)政策導(dǎo)向，又能體現(xiàn)出下屬企業(yè)之間的薪酬激勵(lì)差異性。
 

1.薪酬戰(zhàn)略的明晰
對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，首先要在“如何達(dá)成內(nèi)部一致性、如何實(shí)現(xiàn)外部競爭性、如何認(rèn)可員工貢獻(xiàn)”上有明確的策略。具體而言，即對(duì)以下四大問題進(jìn)行答案選擇，以明晰集團(tuán)企業(yè)整體的薪酬戰(zhàn)略及各下屬企業(yè)的相應(yīng)薪酬策略。

問題一：薪酬管理的目標(biāo)是什么？
答案選擇：風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)與收益分享？吸引、保留、激勵(lì)核心人才？人人機(jī)會(huì)平等？

問題二：如何達(dá)成內(nèi)部一致性?
答案選擇：同類型職位的薪酬一致性？同層級(jí)職位的薪酬一致性？不同地區(qū)的薪酬差異性？不同能力人員的薪酬差異性？

問題三：如何達(dá)成外部競爭性？
答案選擇：薪資總體絕對(duì)領(lǐng)先？關(guān)鍵崗位絕對(duì)領(lǐng)先，通用職位跟隨？薪資總額控制前提下的薪資可競爭性？

問題四：如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)？
答案選擇：薪酬支付理念（職位、能力、業(yè)績）？個(gè)人獎(jiǎng)金是否和團(tuán)隊(duì)、公司整體業(yè)績掛鉤？是否認(rèn)可老員工的歷史貢獻(xiàn)？獎(jiǎng)金計(jì)劃是否與所屬單位、崗位類別相關(guān)？

例如，對(duì)于內(nèi)部薪資水平差異已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了內(nèi)部人員流動(dòng)的集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)選擇促進(jìn)內(nèi)部一致性的薪酬策略，如“同類、同級(jí)別職位保持薪酬水平一致性”，以逐步降低不同下屬企業(yè)可比性職位的薪酬水平差距，為人員調(diào)動(dòng)奠定基礎(chǔ)。又如，對(duì)于下屬企業(yè)行業(yè)多元化的大型集團(tuán)公司，不同行業(yè)的薪酬特性存在差異，需要在薪酬策略中明確要有針對(duì)性地認(rèn)何員工的貢獻(xiàn)，特別是對(duì)行業(yè)特征明顯的崗位，如何針對(duì)性地確定其薪資水平外部競爭性、薪酬科目構(gòu)成、獎(jiǎng)金發(fā)放方式等。

2.薪酬管控方式的確定
根據(jù)在集團(tuán)企業(yè)整體的薪酬戰(zhàn)略及各下屬企業(yè)的相應(yīng)薪酬策略，確定集團(tuán)本部對(duì)各下屬企業(yè)的薪酬管控方式。總體而言，集團(tuán)企業(yè)的分級(jí)分類薪酬管控方式分為三種：統(tǒng)一制度管理、制度框架管理和差異化管理，在行業(yè)細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)權(quán)、地域的特征進(jìn)行區(qū)別。一般來說，對(duì)于業(yè)務(wù)差異大、地域分散、產(chǎn)權(quán)控制力小的下屬企業(yè)，集團(tuán)本部傾向于采用差異化薪酬管控方式；對(duì)于業(yè)務(wù)差異小、地域集中、產(chǎn)權(quán)控制力大的下屬企業(yè)，集團(tuán)本部傾向于采用統(tǒng)一制度薪酬管控方式。如下圖所示：